盈利，對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言是新生的開始；對于首次實現(xiàn)季度盈利的拼多多而言，意義更加重要。

上市初期，拼多多被詬病為虧損最大、燒錢最多的上市公司。但隨著近日拼多多交出一份盈利的“成績單”，輿論風(fēng)向迅速發(fā)生變化，外界開始真正審視拼多多的與眾不同和獨特優(yōu)勢。

在2020年第三季度，拼多多繼續(xù)創(chuàng)造“奇跡”：平均月活躍用戶為6.434億人，同比增長50%；年活躍買家增至7.313億人，同比增長36%，與阿里僅距半步之遙。甚至業(yè)界多有聲音認(rèn)為，拼多多用戶數(shù)超過阿里只是時間問題，或?qū)⒃谙聜€財季實現(xiàn)。

原本引以為傲的用戶數(shù)被迅速追趕，自然讓阿里心慌、焦慮。而這種擔(dān)憂，集中體現(xiàn)在淘寶的產(chǎn)品界面上。淘寶最近的每次改版，都在像拼多多致敬。比如前有“多多果園”、“拼多多省錢月卡”、“勛章”，淘寶后續(xù)就上線“芭芭果園”、“淘寶省錢月卡”、“剁手勛章”……

拼多多的盈利、被模仿，并非一蹴而就，而是有著鮮明的發(fā)展歷程。從拼多多創(chuàng)始人黃崢“熱力學(xué)第一定律”股東信、設(shè)立品牌館，到攜重金殺入社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域，拼多多用“破舊立新”的革命者姿態(tài)證明：從來不是誰的復(fù)制品，唯一的對手只是自己。

阿里最大的威脅？

阿里在多個領(lǐng)域，幾乎復(fù)制著驚人一致的策略——補貼。

對阿里而言，補貼是其攻城略地、對抗對手的“不二法門”。比如在早年被微信紅包攻入腹地后，支付寶迅速以補貼還擊。而面對線下的刷臉支付大戰(zhàn)，阿里亦是以130億補貼為“先鋒”。至于在本地生活服務(wù)戰(zhàn)場，餓了么與美團(tuán)纏斗還是靠補貼，但仍然處于下風(fēng)。

阿里最為重視的“后花園”——電商領(lǐng)域，如今也在來勢洶洶的拼多多倒逼下，玩起了補貼。雖然逍遙子上任后在不同場合都曾表達(dá)過：“如果是一直簡單采用補貼的方式，產(chǎn)生的價值是不可持續(xù)的。”但拼多多以行業(yè)罕見的“百億補貼”證明，長期補貼是非常有價值的策略。

“百億補貼”帶來的明顯效果，是用戶的長期留存，推動活躍用戶規(guī)模、買家數(shù)量節(jié)節(jié)攀升。根據(jù)拼多多第三季度財報顯示，僅僅是過去的一年，拼多多就增長了2.138億用戶。加上營銷費用率得到控制、下降，盈利自然唾手可得。可以說，逐漸成為標(biāo)配的“百億補貼”，讓拼多多踏上了一個新臺階。

被“百億補貼”闖入電商這一“后花園”，阿里就再也做不住了，并模仿了同樣的手段。比如阿里聚劃算的同款“百億補貼”，就曾喊出口號“永遠(yuǎn)比拼多多便宜”。事實再一次驗證，拼多多完美符合了阿里為對手下的定義：消滅不了的，我就去抄它。

但要注意的是，拼多多能走的路阿里未必能走。因為相比阿里傳統(tǒng)的“淘”模式，拼多多的“拼”模式通過消費者的集聚性需求形成規(guī)模，降低商家運營成本，進(jìn)而讓低價真正落地。簡單來說，阿里的低價只能是短期爆發(fā)，拼多多的低價則已經(jīng)常態(tài)化。

最典型的例子是，拼多多直言喊出“有了拼多多，天天都是雙十一”。從低價這樣的消費者痛點訴求出發(fā)，拼多多已然構(gòu)建出“拼多多=便宜”的品牌認(rèn)知?！捌炊喽?，真香”，亦搶占著消費者心智。

尤其值得注意的是，拼多多的低價打法還處于持續(xù)升級、煥新狀態(tài)。比如，今年開始“百億補貼”策略升級，開始面向更多人群以官方補貼的方式，對蘋果、戴森等高端消費品實行大力補貼。顯而易見的是，拼多多如今不再需要通過補貼收割流量和用戶紅利，而是要提高用戶粘性和活躍度，并促進(jìn)客單價和消費頻次的提升。

就目前來看，拼多多補貼打法的升級斬獲亮眼成績。高盛稱，在第三季度，拼多多用戶使用時長已占據(jù)中國所有電商服務(wù)平臺用戶總時長的41%。截止9月份的第三季度，拼多多用戶的年度平均消費額為1993.1元，增長相當(dāng)可觀。可見，拼多多已然成長為一個質(zhì)與量并駕齊驅(qū)的電商巨頭。

農(nóng)貨生意真香

每一個電商巨頭，都有自己獨到的標(biāo)簽和商品屬性。

阿里的商品屬性，是衣服鞋帽化妝品；京東的商品屬性，為3C數(shù)碼……而他們也的確成為各自商品領(lǐng)域中巨無霸般的存在。從這個角度看，只有找到契合自身的商品屬性，并成為無二的標(biāo)簽，才有望跑得更遠(yuǎn)，完成橫向與縱向的深度擴(kuò)張。

努力成為一個超級平臺的拼多多，自然也有自己的基石。農(nóng)產(chǎn)品，就是拼多多的商品屬性和重要標(biāo)簽。拼多多前身拼好貨，就是以水果等農(nóng)產(chǎn)品起家。在拼多多成立后，商品向全品類靠攏，但農(nóng)產(chǎn)品仍然占據(jù)主要位置。甚至黃崢直言，從商品比例看，拼多多農(nóng)產(chǎn)品比例要高于其他平臺。

拼多多新任CEO陳磊亦在剛剛結(jié)束的第三季度電話會上提到，拼多多起家于生鮮水果拼團(tuán)，滿足的是廣大低價用戶群體的需求。拼多多對農(nóng)產(chǎn)品的聚焦原因很簡單：用高頻消費的生鮮增加用戶粘性和消費頻次，同時跑通市場供需對接，突破工業(yè)消費品下行，進(jìn)而圈住更多用戶。

事實上，拼多多的“拼單”模式，對農(nóng)產(chǎn)品市場的進(jìn)化有著重要意義。通過“拼單”，在不同時空下的消費者可以同時下單，他們的零散需求被集中歸納到一起，形成較大規(guī)模的需求量。

這樣做的結(jié)果是規(guī)模性帶來成本優(yōu)勢，既讓消費者享受到低價優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品，也讓農(nóng)民手中的農(nóng)產(chǎn)品得以加速銷售。對此，海豚智庫電商分析師李偉龍認(rèn)為，基于微信內(nèi)部的流量以及拼團(tuán)帶來的流量“裂變”，是拼多多做農(nóng)產(chǎn)品電商業(yè)務(wù)的壁壘，也讓拼多多得以加速騰飛。

數(shù)據(jù)，最有說服力。公開數(shù)據(jù)顯示，2018年，拼多多賣出了653億農(nóng)產(chǎn)品。2019年財報顯示，拼多多農(nóng)副產(chǎn)品的成交額達(dá)1364億元，同比增長109%。這在佐證著，拼多多的主品類是農(nóng)產(chǎn)品。“賣農(nóng)產(chǎn)品，去拼多多”的認(rèn)知，已然在消費者腦海中根深蒂固，并形成消費慣性。

看來，拼多多選擇了最“接地氣”的賽道，背后卻有著近乎完美的邏輯。對農(nóng)產(chǎn)品的聚焦，也讓拼多多奠定了擴(kuò)張基石。

“多多買菜”的彎道超車

盈利的拼多多，并不滿足。因為拼多多不想把盈利變?yōu)橐粋€偶然事件，而是想將其變?yōu)槌B(tài)，更想讓盈利如滾雪球般越來越大。而要做到這一點，就必須尋找到“第二增長曲線”。很顯然，已經(jīng)盈利的拼多多有底氣和資本去做到這一點。

拼多多給出的答案，是立足于農(nóng)產(chǎn)品這一基石的社區(qū)團(tuán)購。今年9月，拼多多上線了社區(qū)團(tuán)購平臺“多多買菜”，采用“預(yù)定+自提”模式，帶著農(nóng)產(chǎn)品千億GMV的光環(huán)殺入社區(qū)團(tuán)購賽道。做社區(qū)團(tuán)購，并非是拼多多心血來潮，而是有著深厚經(jīng)驗、積累、技術(shù)等為支撐，稱得上是有備而來。

我們必須要看到的是，拼多多并非社區(qū)團(tuán)購的“新手”，更不是第一次做社區(qū)團(tuán)購。黃崢此前說過，“我們曾是社區(qū)團(tuán)購的鼻祖，我們從農(nóng)產(chǎn)品起家，創(chuàng)業(yè)之初我們就做了拼小站，提出了社區(qū)站點、前置倉等概念?！?/p>

2015年4月拼好貨上線，定位生鮮水果電商。作為黃崢創(chuàng)業(yè)的項目之一，拼好貨當(dāng)時最突出的特點就是產(chǎn)地直采，兩步開團(tuán)以及壞果包賠。而且2016年拼小站發(fā)展的社區(qū)站長，主要負(fù)責(zé)水果訂單的推廣、配送和經(jīng)營掌上超市。從內(nèi)核與本質(zhì)看，都與目前的社區(qū)團(tuán)購有很多相似之處。

當(dāng)然，如今拼多多發(fā)力的社區(qū)團(tuán)購有諸多升級之處。據(jù)拼多多副總裁陳秋透露，多多買菜做了“深度投入、重大創(chuàng)新”，是拼多多首次接觸線下業(yè)務(wù)，也是拼多多第一次在全國大規(guī)模建設(shè)冷鏈系統(tǒng)。在他看來，“越來越多的消費者希望采取預(yù)定、自提的方式來買到更多便宜、新鮮、優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品。在全國范圍內(nèi)，拼多多未來會進(jìn)一步加大對多多買菜的投入?！?/p>

而且從社區(qū)團(tuán)購商品、流量、履約的核心三要素看，拼多多似乎都擁有這個賽道的先發(fā)優(yōu)勢。比如早在上線多多買菜之前，拼多多的農(nóng)產(chǎn)品已經(jīng)初具規(guī)模。數(shù)據(jù)顯示，2019年拼多多農(nóng)產(chǎn)品GMV占總GMV的13%左右，農(nóng)產(chǎn)品的活躍買家達(dá)2.4億，復(fù)購率超過70%。這意味著，拼多多在社區(qū)團(tuán)購的上游供應(yīng)端積累著貨源基礎(chǔ)。與其他入局的巨頭相比，拼多多同時積累了更多的農(nóng)產(chǎn)品商家及用戶基礎(chǔ)。

在流量層面，拼多多目前所擁有的大多是對價格敏感、對時間和物流速度不敏感的用戶。拼購這類實物電商雖然也是打低價策略，但是一日三餐的食材需求卻是高頻和剛需。所以，及時切入線下社區(qū)團(tuán)購市場，就會抓住這部分用戶的需求?？偟脕碚f，拼多多入局社區(qū)團(tuán)購可謂順勢而為。

正如黃崢?biāo)f，買菜是個好業(yè)務(wù)，也是個苦業(yè)務(wù)。這個苦差事背后，是前置倉、物流、社區(qū)站點的混合形態(tài)。它一頭對接的是上游農(nóng)產(chǎn)品，一頭對接的是社區(qū)服務(wù)，整個工程非常浩大，對于玩家的要求是“大象能繡花”，而拼多多這樣的大平臺無疑更具備競爭籌碼。截止目前，“多多買菜”已覆蓋全國幾百個二三四線城市，在賽道玩家中領(lǐng)先。

可見，拼多多未來的發(fā)展不在實物電商，對阿里的威脅也遠(yuǎn)不止在實物電商。在社區(qū)團(tuán)購這個主場上，拼多多將彎道超車，對阿里造成更大的沖擊和影響。身為阿里最大的威脅，拼多多在演繹著教科書般的逆襲好戲?？梢灶A(yù)見，電商行業(yè)的第一大巨頭，或許就將在阿里和拼多多之間產(chǎn)生。