文/孟永輝

零售的模式正在發(fā)生潛移默化的變化，這是一個不爭的事實。

即使你不愿意承認(rèn)，但它卻一直存在。

早期的新零售是互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)起的，嚴(yán)格來講是為了應(yīng)對電商紅利的落幕才提出的。

到了現(xiàn)在，新零售業(yè)已成為新舊產(chǎn)業(yè)形態(tài)都在加持的存在，因為很多傳統(tǒng)的零售公司同樣加入到了新零售的行列里。

當(dāng)初，新零售更多地扮演的是傳統(tǒng)電商公司自我革命的角色，通過重塑與再造電商時代的商業(yè)模式，尋求新的增長點。

現(xiàn)在，新零售更多地扮演的是傳統(tǒng)公司自我革命的角色，通過重塑與改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)和供應(yīng)模式，實現(xiàn)自我的蝶變升級。

表面上看，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)公司對于新零售的擁抱是完全不同的。

實質(zhì)上講，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)公司對于新零售的擁抱其實是有著其內(nèi)在聯(lián)系的。

從某種意義上來講，互聯(lián)網(wǎng)公司在新零售的擁抱過程中扮演了一個催化和樣板的作用。

正是有了互聯(lián)網(wǎng)公司早期對于新零售的積累與探索，才有了現(xiàn)在傳統(tǒng)公司對于新零售的全力擁抱。

讓我們回到那個新零售概念火熱的年代。

那個時候，以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在通過資本運作的方式進(jìn)行新零售的布局，無論是新零售的解決方案，還是線上和線下的打通，所有遵循新零售內(nèi)在發(fā)展邏輯的動作幾乎每天都在上演。

但是，資本在其中始終都扮演這一個相當(dāng)重要的角色。

正是因為如此，新零售相關(guān)的概念成為那個時代炙手可熱的投資熱土，資本的貼身肉搏成為常態(tài)，人們似乎看到了一個新發(fā)展風(fēng)口的到來。

然而，資本并不是新零售的全部。

以資本為驅(qū)動的飲鴆止渴式的發(fā)展模式只能在短時間內(nèi)奏效，等到資本風(fēng)口不在，一切都將重新開始。

新零售后來的發(fā)展同樣證明了這一點。

經(jīng)歷了早期的資本亂戰(zhàn)之后，新零售的確已經(jīng)回到了一種相對理性和客觀的狀態(tài)，冷靜與降溫成為新零售的主題。

雖然新零售的風(fēng)頭已遠(yuǎn)不及當(dāng)初那樣火熱，但是，以新零售本身為出發(fā)點，通過不斷充實新零售內(nèi)涵的發(fā)展模式正在不斷上演。

圍繞著新零售的核心概念，通過新技術(shù)、新模式的不斷充實和完善來尋找新的發(fā)展突破口，業(yè)已成為一個全新的發(fā)展方向。

首先，新技術(shù)、新模式取代資本成為驅(qū)動新零售的全新動能。

早期的資本布局，其實更像是為新零售找到一個場景，無論是線上還是線下，打造場景幾乎是這個發(fā)展階段的全部。

等到場景搭建完成，我們就需要用新零售的內(nèi)在元素把這些場景填充完整，這個時候，新零售才能真正形成一個有機(jī)的整體。

同電商時代僅僅只是將所有的元素都集中到平臺上進(jìn)行撮合不同，新零售需要做的是先把這些元素進(jìn)行深度改造，而后再把這些已經(jīng)深度改造的元素有機(jī)整合在一起，最后才是把這些業(yè)已有機(jī)整個的元素填充到業(yè)已搭建完成的場所里。

因此，對于傳統(tǒng)元素進(jìn)行深度改造才是第一步。

在這個階段，我們再去用資本運作的方式顯然已經(jīng)無法奏效，因為資本并不能夠?qū)鹘y(tǒng)元素進(jìn)行改造。

新技術(shù)、新模式才是真正實現(xiàn)這一目標(biāo)的根本動能。

于是，我們看到了以大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能和區(qū)塊鏈為代表的新技術(shù)的不斷成熟與落地，并且開始改造傳統(tǒng)的元素。

傳統(tǒng)邏輯下的人、財、物等生產(chǎn)要素已經(jīng)開始在這些新技術(shù)的催化和改造之下發(fā)生了深刻改變，數(shù)字經(jīng)濟(jì)日漸成為發(fā)展主流。

僅僅只是對生產(chǎn)要素進(jìn)行改造還不夠，我們還需要用新的商業(yè)模式把這些元素重新激活。

在這個時候，S2B的商業(yè)模式開始取代傳統(tǒng)的B2B模式成為新的商業(yè)模式。

在這種商業(yè)模式之下，傳統(tǒng)電商時代中的平臺開始逐漸消失，轉(zhuǎn)而變成了一個行業(yè)的共生體。

通過不斷對B端用戶進(jìn)行深度賦能來實現(xiàn)盈利，甚至把自身看成是真正的參與者，而不是僅僅只是進(jìn)行撮合和中介，這個時候，新零售才算是取代電商成為新的發(fā)展沃土。

其次，流量不再是生命線，留量才是。

無論是在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代，還是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，流量始終都是決定一個平臺能否取勝的關(guān)鍵。

正是因為如此，我們看到無論是哪種類型的平臺幾乎都會把流量看成是自身發(fā)展的安身立命之本。

在以流量為生命線的大背景下，我們看到的是一個又一個流量體的形成，電商如此，社交如此，生活同樣如此。

同樣地，這些流量體理所當(dāng)然地成為最后的勝利者，他們用他們的最終勝利告訴我們，流量的確是推動這個階段發(fā)展的生命線。

當(dāng)新零售的發(fā)展變得深入，特別是流量不再是一種紅利的時候，真正考驗玩家們的不再是簡單意義上的流量的多少，而是開始考驗我們可以把多少流量改變，可以把多少流量激活。

這些改變的流量，激活的流量其實早就不再是傳統(tǒng)意義上的流量，而是變成了留量。

留量才是新零售的生命線，掌握了留量，才算是掌握了新零售發(fā)展的關(guān)鍵。

如何掌握？

我們必然先要把流量改變和激活。

這才是第一步。

當(dāng)完成了第一步之后，我們還需要不斷強(qiáng)化與這些留量之間的關(guān)系，不再僅僅只是簡單地把留量看成是收割對象，而是要把這些留量看成是共生體，最終讓傳統(tǒng)意義上的平臺和留量實現(xiàn)完美融合，讓新零售不再是一個流量的生意，而是一個留量的共生體。

再次，改造的重點從表層轉(zhuǎn)向底層。

當(dāng)新零售的發(fā)展開始深入，它的改造重點開始不再是表層的營銷和推廣，而是開始更多地轉(zhuǎn)移到底層的生產(chǎn)和制造。

同營銷和推廣只需要搭建平臺不同，對于底層的生產(chǎn)和制造則需要深入?yún)⑴c到行業(yè)當(dāng)中，不斷改造傳統(tǒng)的生產(chǎn)和制造過程，以此來找到全新的發(fā)展突破口。

對于底層的改造需要打破業(yè)已形成的傳統(tǒng)行業(yè)運行邏輯，將傳統(tǒng)行業(yè)的內(nèi)在元素進(jìn)行重混與再造，從而讓傳統(tǒng)行業(yè)重新煥發(fā)升級與活力。

在這個過程當(dāng)中，僅僅只是遵循傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展模式顯然是不夠的，我們還需要重新建構(gòu)一種全新的發(fā)展模式。

當(dāng)這種全新的發(fā)展模式形成，行業(yè)底層的發(fā)展?fàn)顟B(tài)同樣發(fā)生了深度改變，這個時候，傳統(tǒng)行業(yè)面臨的生存危機(jī)才能得到真正意義上的改變。

另外，傳統(tǒng)行業(yè)本身業(yè)已形成的底層運作體系同樣正在面臨著新的困境和難題。

很多時候，傳統(tǒng)行業(yè)其實是已經(jīng)形成了一定的改造基礎(chǔ)的，比如，各種數(shù)據(jù)平臺，各種數(shù)字化的解決方案，各種流程和環(huán)節(jié)的數(shù)字化等，但是，這些底層的改造是相互割裂的，相互封閉的，并未真正發(fā)揮應(yīng)用的功能和作用。

當(dāng)改造深入到底層的時候，真正決定成敗的另外一個關(guān)鍵還是要看能不能真正打破業(yè)已形成的體系，從而讓行業(yè)的發(fā)展運作更加高效。

毋庸置疑的是，新零售的發(fā)展?fàn)顟B(tài)已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的改變。

認(rèn)識到這種改變，并且找到這種改變背后的發(fā)展新機(jī)會，才能讓新零售的發(fā)展真正進(jìn)入到全新的發(fā)展階段。

新零售的新發(fā)展已經(jīng)來臨，認(rèn)清新方向，才是關(guān)鍵所在。

作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業(yè)研究專家。長期專注行業(yè)研究，累計發(fā)表財經(jīng)科技文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉(zhuǎn)載請保留作者版權(quán)信息，違者必究。