每到年終，往往也是員工和領導的“兩難”時刻。員工要總結(jié)過去一年的成果、為來年目標立下flag；而領導也通常在這個時段跟據(jù)員工們過去一年的績效和努力水平來決定給誰升職加薪，以此激勵他們來年為公司帶來更多驚喜。

領導者們需要知道的是，升職、加薪并不能完全滿足員工的需求，尤其是在年輕人追求維度越來越多元化的今天。那么，年終激勵究竟該怎么做？

當評定一個人過去的績效時，你有必要將他們的成果以及一些軟實力一并考慮。理想情況下，一個季度或一年的預期成果應由員工自己來設定，盡可能是客觀的、可測量的。而軟實力通常無法測量但是很容易描述，所以這里的預期也應該是清晰的。

記住，績效不是一個永遠的標簽，沒有人永遠是“卓越績效者”，他們只是在上個季度表現(xiàn)良好而已。

為了做好成長管理，你需要了解團隊中每個人的動機，也需要知道每個人的長期目標，知道他們當前的狀態(tài)是否與他們的動機和長期目標相吻合。

只有足夠了解你的下屬，知道他們熱愛工作的原因，了解他們在工作以外追求的理想并及時了解他們的狀態(tài)（是的，領導者很重要的一部分工作是情緒勞動），你才能夠在正確的位置放置正確的人，分配正確的任務給正確的人。

01

兩類理想型員工

激勵年年做，為什么總有人對升職加薪不買賬

框架的坐標軸是過去的績效和未來的成長軌跡。橫軸代表對過去績效的評定，從“低”到“卓越”。位于象限右下方和右上方一樣優(yōu)秀。我們把有著平穩(wěn)成長軌跡的員工稱作，巖石明星，有著陡峭成長軌跡的員工稱作超級明星，兩類員工對團隊的績效一樣重要；穩(wěn)定性和成長性一樣重要。這兩者的恰當組合會隨時間改變，但無論何時，你都需要這兩類人。

“陡峭的成長軌跡”通常情況下是以快速成長為特征的，即快速學習新的技巧或是完善當前擁有的技能。但這不是成為管理者的軌跡，大量個體貢獻者的整個職業(yè)生涯都處于陡峭的成長軌跡中，而多數(shù)管理人員則擁有平穩(wěn)的成長軌跡。陡峭的成長不應被狹隘地認為是“晉升”，它是一種隨著時間變化而成長的狀態(tài)。

“平穩(wěn)的成長軌跡”是以穩(wěn)定性為特征的。處于平穩(wěn)的成長軌跡上的人表現(xiàn)良好，他們對工作得心應手并且能逐步成長，而不是急劇進步。一些工作職位需要穩(wěn)定、知識積累以及對細節(jié)的把控，這樣的職位可能更適合巖石明星，超級明星可能沒有專注力和耐心去應對這樣的工作。

如果把超級明星放到巖石明星的崗位，他們會表現(xiàn)得很糟糕；同樣，巖石明星也會討厭超級明星的職位。

02

給巖石明星認可和獎賞，但不要晉升

管理巖石明星的最佳做法是什么呢？

你需要認可他們，讓他們保持心情愉快。對多數(shù)老板來說，“認可”可能只意味著“晉升”，但這是錯誤的。

晉升通常意味著將這些人放到不合適或是他們不想要的位置上。

關(guān)鍵是要用其他方式認可他們的貢獻，形式可能是發(fā)放獎金或增加薪酬。如果他們喜歡演講，那就讓他們在員工大會或是其他的大場合中發(fā)表演說；如果他們喜歡講課，那就讓他們幫助新人更快適應自己的角色；如果他們很害羞，那就確保你和團隊中的其他人私下對他們的工作表示感謝。

仔細考慮如何給予他們獎勵。如果你的組織有績效評價或獎金紅利，請確保對巖石明星一視同仁。

在有些公司，巖石明星無法得到他們應得的績效評價，因為最高分都留給了等待提拔的員工。許多公司都會對“優(yōu)秀員工”數(shù)量進行限制。

避免“分數(shù)通脹”沒有錯，但這種無意識的結(jié)果經(jīng)常導致巖石明星得到的評價比他們應得的要低。事實上，所有的優(yōu)秀員工都應該得到最高評級，尤其是當績效評價對工資有影響的時候。

給與尊重

在我了解的公司中，蘋果能為巖石明星創(chuàng)造最好的環(huán)境，它建立了一套為便于專業(yè)知識的深度探索而完善優(yōu)化的組織體系。

公司不設置“總經(jīng)理”職位，也沒有專門的iPhone（蘋果手機）部門，而是由運營系統(tǒng)工程師、相機專家、音響發(fā)燒友、屏幕專家一起圍繞iPhone工作?？倳腥藢Ξa(chǎn)品的某些功能比別人了解得更為透徹，并因此受到尊敬。

蘋果公司對多年來一直在某一職位工作的人會給予充分尊重，這令人感動。對于谷歌和其他一些硅谷的公司來說，長時間待在同一崗位意味著羞恥。一些公司甚至出臺所謂的“要么晉升，要么出局”政策，并以此為依據(jù)解雇員工。相反，史蒂夫·喬布斯對于保留人才非常重視，并且總是和這些為蘋果工作很長時間的人進行親切交談。

當人們熱愛并且擅長他們的工作時，就會感覺生活很美好。企業(yè)的晉升制度對很多人來說并沒有激勵效果，那些處于平穩(wěn)的成長軌跡上的人也經(jīng)常被輕蔑地認為是“替補選手”或是“失敗選手”。

為了更好地管理這些人，擯棄那些貶義的描述很重要。那些可以找到自己熱愛5年、10年甚至30年工作的人十分幸運，即使這可能不會實現(xiàn)某種形式的進步。擁有這些員工的團隊和老板也很幸運。偉大的老板從來不會將做出卓越貢獻的人認定為“失敗選手”。相反，他們會尊重并珍惜這些可以使團隊穩(wěn)定、團結(jié)、有成效的人才。

沉迷于提拔的危險

《彼得原理》（ThePeterPrinciple）一書中描述了一個現(xiàn)象：如果人們晉升到超出他們能力范圍的職位，就會達到一個所有人都不滿意的狀態(tài)，特別是對那些被提拔的人來說。

錯誤的提拔還有另外一種可能：人們能夠勝任下一份工作，但在現(xiàn)階段，他們不渴望晉升。我有一個同事曾認真規(guī)劃過，當他有第一個孩子的時候，他想留在自己的崗位上，以有時間回家照顧小孩，而老板卻對他有著不同的規(guī)劃——想要提拔他。當他得知自己要升職時，他拒絕了。當被告知這是不可選擇的，他選擇了離開，真是可惜。

不要對你的巖石明星做類似的事情！

03

讓超級明星永遠處于被挑戰(zhàn)的位置

讓超級明星開心的最佳方法是挑戰(zhàn)他們并且讓他們持續(xù)學習。

給予他們新的機會，即使有時這個任務似乎無法獨立完成；找到他們適合的下一份工作；與他們建立認知伙伴關(guān)系。在你的團隊或組織外找到他們的導師——一個可以比你給予更多的人。同時，確保不要太過依賴他們；讓他們教團隊中的其他人去承擔他們的工作，因為他們不會長久地待在現(xiàn)在的職位上。

我經(jīng)常把這些人想象成流星雨，我和我的團隊在自己的軌道上短暫地擁有過他們，但試著留住他們是徒勞的。

不要壓制或限制他們

不要壓制這些人，說不定有一天你會為他們打工并為此感到高興。

在我工作過的公司中，谷歌在這方面做得最好，它適當?shù)靥峁┝吮Ｗo措施，所以管理者無法扼制下屬的雄心壯志。公司采取措施限制管理者的權(quán)力，以避免影響擁有陡峭的成長軌跡的員工發(fā)展。

例如，在谷歌的工程部門，如果員工想要晉升，要由其本人提名，委員會來做最終決定。包含工作成績和推薦意見的“晉升數(shù)據(jù)包”形成之后，委員會就會進行研究并決定是否讓其晉升，而員工的管理者并不在委員會中。管理者可以對決定提出申訴，但不能參與最終裁決。

這不僅避免了管理者對下屬理想的壓制，還阻止了由于個人忠誠而非卓越績效帶來的晉升。

不是每個超級明星都想?yún)⑴c管理

想象一下，如果有人對阿爾伯特·愛因斯坦說，由于他在相對論研究上取得了長足的進展，所以他需要承擔起管理團隊的責任，而不是在他原來的工作上花費太多時間，結(jié)果會怎樣呢？可能會導致一個失敗的愛因斯坦，一支士氣低落、管理不善的團隊，以及人類對宇宙理解的重大偏差。

不過這種事情一直在發(fā)生。在很多偉大的工程師和銷售人員晉升為管理者后，他們的事業(yè)都變得很糟糕。為什么會這樣？因為沒有別的職位可以讓他們晉升，來實現(xiàn)他們想要的成長軌跡。

谷歌的工程師團隊通過建立“個體貢獻者”職業(yè)發(fā)展路徑解決了這個問題，這比管理者發(fā)展路徑更受員工認可，而且完全回避了管理問題。這對于工程師的成長很有好處；對于正處在管理崗位上的人也一樣。如果人們成為領導只是為了“取得進步”，而不是因為他們真正想做領導的工作，那么即使在最好的情況下，他們也只會成為敷衍了事的領導；通常情況下，他們會成為非常差勁的領導。

當管理成為獲取更高薪酬的唯一途徑時，管理的質(zhì)量就會下降，那些不愿從事管理工作的員工生活也會變得痛苦。

04

提高標準，刺激中間狀態(tài)的員工

說來遺憾，很多人從來沒有找到過自己真正擅長的工作，因為他們長時間在一個錯誤的工作崗位上，以至他們在做出任何改變時都需要后退一到兩步。他們也許逐漸依賴于當前職位所帶來的聲望和收入，并且迫于家庭的壓力，而繼續(xù)從事這份工作。領導也會有很多理由讓這些員工留下：不確定可以找到更好的繼任人員，訓練新員工也需要時間和精力，他們喜歡這個人并認為鼓勵他去尋找更適合的工作是不公平的。

缺少勇氣與精力會導致個人潛能的巨大喪失——使生活陷入平淡和絕望。把那些做不到出類拔萃的人認定為“平庸”，認為他們做不好任何事情，既不公正也不友善。過分同情的老板通常做的最糟糕的事，也許就是讓這些員工繼續(xù)自己的職業(yè)路徑，這會浪費很多種可能性。當然，公平地對待這些人需要你足夠了解他們，明白他們不出色的原因；如果他們僅僅是處在一個艱難的時期，那么最好給他們時間和空間去恢復，然后再推動他們比現(xiàn)在付出更多。

在谷歌，我對團隊做的最不受歡迎的事情之一，就是堅持給予那些工作了兩年以上卻沒有做出任何出色成績的人機會，讓他們?nèi)ネ瓿梢粋€可以證明自己的項目。之所以這樣做，是因為我相信每個人在某些方面都可以非常優(yōu)秀，幫助他們找到適合自己的角色是我的職責。我也相信我們應該努力讓團隊中所有人都做出杰出的工作。當然，對于那些工作還過得去的人來說，走出自己的舒適區(qū)也很難，但我不相信這會和被永久地貼上“平庸”的標簽一樣痛苦。

如果有人在兩年的時間里還沒能證明自己，那么我們幾乎可以肯定，他們永遠都做不到了。這時候，你就該去幫他們找一份可以證明自己的工作，同時你也可以開始尋找新人來代替他們，這些新人能夠在團隊中閃閃發(fā)光。

從多個角度來說，作為老板，你的工作就是制定以及維護工作質(zhì)量標準。從短期來看這可能很殘酷，但從長遠來看，降低標準才是唯一殘酷的事。在管理那些工作做的還行但不夠優(yōu)秀的員工時，不要落入過分同情的象限！每個人在某一方面都可能非常優(yōu)秀。要想組建一支能取得卓越成果的團隊，每個人都需要做出卓越的工作。接受平庸對所有人來說都不是好事。

05

和處在負成長軌跡的員工說再見

當員工表現(xiàn)不佳并且你已經(jīng)向他指出了問題的實質(zhì)，而他仍然沒有表現(xiàn)出任何進步的跡象時，你就必須解雇這個人了。如何處理這類問題，將決定你是否能夠成為一名成功的老板，因為這會給所有人傳遞一個清晰的信號：你對員工本人的關(guān)心是否多于對他們工作的關(guān)心。

毫無疑問，對員工本人來說，被解雇是最讓人難過的事。這對他們的影響很深，影響會蔓延到他們的家庭，使他們面臨財務困境、婚姻問題、失去醫(yī)療保險。最糟糕的結(jié)果是，看著他們所愛的人遭受痛苦。

讓自己關(guān)心的人遭受如此痛苦，使得解雇員工這一做法實際操作起來非常困難。

有一次，我和一個很成功的紐約人聊天，他看起來對解雇員工這件事滿不在乎，毫無同情可言。但是他告訴我，在即將解雇員工的無數(shù)個清晨，他總是會從睡夢中驚醒，渾身冒冷汗。我還不知道有什么事情能夠讓他如此緊張！如果他都感到糟糕，我有同樣的感覺便不足為奇，相信你也一樣。所以我們應該不惜一切代價避免它——再說一遍，這對所有人都會產(chǎn)生消極影響。

我們要認真慎重地提出解雇。

不要對一個人的看法一成不變，盡管這是件很難的事。記住，沒有人會永遠位于陡峭的或是平穩(wěn)的成長軌跡上，這很重要。

記住人們的表現(xiàn)會隨著時間改變，這也很重要。不要給別人貼上“卓越績效群體”的標簽。所有人都會偶爾不在狀態(tài)。在我們的職業(yè)生涯中，大多數(shù)人都會經(jīng)歷波動。有時我們處于學習模式或是轉(zhuǎn)變模式；有時我們處理事情的輕重緩急發(fā)生了變化：配偶獲得了新工作，我們需要更顧家，或者我們需要在工作之外的事情上花費時間和精力。確保你每天都用嶄新的眼光看待團隊中的每個人。

人們在不斷進步，所以你與他們的關(guān)系必須一同變化。要做到個體關(guān)懷，不要把他們簡單歸類后不再做出任何改變。