“做了四年，一直在虧損?！彼筛?011年從華為辭職后開始創(chuàng)業(yè)，一腳卻踩進(jìn)了餐飲這個(gè)大坑里。

盈利難，做大更難，這是中國(guó)餐飲行業(yè)普遍面臨的問題。

餐飲業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中增長(zhǎng)速度最快的行業(yè)之一，過去的30年全行業(yè)的年均增速18.6%，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過GDP和人均國(guó)民收入的增長(zhǎng)。從規(guī)模上看，全國(guó)餐廳總數(shù)已經(jīng)超過600萬(wàn)家，中餐占到75%。2018年餐飲市場(chǎng)收入也已經(jīng)突破4萬(wàn)億元，占2018年38萬(wàn)億的社會(huì)零售總額的10.5%。顯然，從餐飲行業(yè)大盤的數(shù)據(jù)來看，這是一個(gè)非常誘人的市場(chǎng)。

但是，對(duì)于跳身其中的絕大多數(shù)餐飲老板來說，都跟松哥的情況一樣，面臨著高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利的問題，選址不對(duì)、選品不對(duì)或是經(jīng)營(yíng)不善，無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)稍有不妥，根本就賺不到錢，更不要說做大。

美國(guó)的麥當(dāng)勞在全球有36000家連鎖店，市值超過1500億美元，品牌價(jià)值為1300億美元。中國(guó)什么時(shí)候能有一家這樣大的企業(yè)呢？中餐行業(yè)，難道真的就是一個(gè)深坑嗎？

“餐飲行業(yè)是一個(gè)海拔非常低的坑”

“餐飲行業(yè)看似低門檻，進(jìn)來以后才知道，它不是一個(gè)低門檻，而是海拔非常低的坑?！边@是松哥從IT行業(yè)進(jìn)入餐飲行業(yè)之后最大的感受。

松哥在上大學(xué)的時(shí)候，就一直有個(gè)想法：將來一定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，要自己當(dāng)老板。畢業(yè)后進(jìn)入了人人都羨慕的華為，工作幾年之后覺得時(shí)候到了，要縱身創(chuàng)業(yè)大潮，“再不創(chuàng)業(yè)就晚了。”

從華為這樣一個(gè)高科技企業(yè)出來，喜歡吃的松哥選擇做餐飲。一是興趣所在，一是門檻低，對(duì)于在華為浸淫過的高端人才來講，應(yīng)該是“小兒科”。

在每一個(gè)食客看來，餐飲行業(yè)利潤(rùn)、門檻低。但真正身處其中的人才知道，“餐飲行業(yè)看似低門檻，進(jìn)來以后才知道，它不是一個(gè)低門檻，而是海拔非常低的坑?！?很多成功人士、很牛的跨界人才，比如互聯(lián)網(wǎng)、IT、快銷行業(yè)等頭部玩家，他們認(rèn)為可以降維打擊，但結(jié)果是紛紛掉到坑里，爬不出去。

松哥就是其中之一。三個(gè)股東，分別是計(jì)算機(jī)、機(jī)電、管理專業(yè)，并且都是華為背景，但以他們的學(xué)歷和經(jīng)歷來做餐飲，看似是降維打擊，但事實(shí)是“整整四年，開了三個(gè)店，一直賠錢，等于說一路在交學(xué)費(fèi)。”

四年當(dāng)中，松哥他們幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，做了很多嘗試，烤魚、石鍋魚，還有燒烤、各式炒菜，做得不好就加新菜，不斷加，越做越雜，生意卻越來越不好，賠到?jīng)]有了信心。

2015年初，幾個(gè)創(chuàng)始人聚在一起反思四年來的各種問題，梳理出很多問題，比如沒有品牌意識(shí)，選址不好，選的餐飲品類不好，人均消費(fèi)低，價(jià)格戰(zhàn)慘烈，餐食不聚焦什么都做，等等。當(dāng)時(shí)，幾個(gè)人決定，“轉(zhuǎn)型，再賭最后一把，如果這一把失敗了，我們就再也不干餐飲了，還是回去做IT算了。”

在這個(gè)時(shí)候，松哥回了一趟湖北老家。湖北最火的餐飲品類是小龍蝦，滿大街都是小龍蝦的店面，并且絕大多數(shù)店面都需要排隊(duì)。松哥想：這個(gè)產(chǎn)品不錯(cuò)，把它弄到深圳去試試？

再結(jié)合之前的反思，松哥團(tuán)隊(duì)決定這次做點(diǎn)不一樣的，第一是一定要有品牌，第二品類要聚焦、單一，第三就是要做高品質(zhì)的。

最后一搏，松哥冒出了一個(gè)大膽的念頭：聚焦到極致，只做一道菜！

他們將三個(gè)店面中的一家做了簡(jiǎn)單的改造，門頭換成了松哥油燜大蝦，店里沒有菜單，只有三樣?xùn)|西：一道油燜大蝦，一個(gè)毛豆，一個(gè)涼面。消費(fèi)者沒有選擇，這種做法真的是太冒險(xiǎn)了。但這家店卻火得讓松哥有些猝不及防，每天排長(zhǎng)隊(duì)，供不應(yīng)求。

其實(shí)有兩個(gè)因素引爆了這家店。一是松哥找了一個(gè)自媒體寫了一篇文章“這家店只賣一道菜”，這篇文章迅速被風(fēng)傳，很快突破了20萬(wàn)的閱讀，創(chuàng)下了這個(gè)自媒體最高的閱讀記錄。二是因?yàn)檫@次決心要做高品質(zhì)的餐食，松哥對(duì)蝦的清洗提出了極高的要求，高薪組建了一支大媽洗蝦團(tuán)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)店面小，這些大媽就帶著手套、系著圍裙在店外邊洗蝦、剪蝦頭、抽蝦線，成為一道街景，也引起了更多人的圍觀、拍照、發(fā)朋友圈。

“只賣一道菜”和“大媽洗蝦團(tuán)”使松哥油燜大蝦的名氣瞬間爆增，互聯(lián)網(wǎng)裂變效應(yīng)的威力顯現(xiàn)了，這也讓松哥突然意識(shí)到什么是真正的降維打擊。之前從IT跳進(jìn)餐飲行業(yè)，思維、目光都自然而然地局限到餐飲行業(yè)的慣性當(dāng)中，選址、成本、人力、品類、翻臺(tái)，每天考慮的都是這些自己以前并不懂的。而真正的降維打擊，是要打破傳統(tǒng)餐飲的格局，換個(gè)思路去想問題。

品類聚焦，毫不妥協(xié)地追求高品質(zhì)，生產(chǎn)過程流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)打出一個(gè)品牌，對(duì)品牌進(jìn)行包裝運(yùn)作，所有這些可以說是松哥他們交了四年學(xué)費(fèi)之后，終于想明白了的問題。

說到對(duì)品質(zhì)的不妥協(xié)，舉兩個(gè)例子。松哥店里的每一只小龍蝦在下鍋之前，都要經(jīng)過9道的嚴(yán)格清潔工序，剪頭、去尾、去蝦線，一步都不能少，2018年僅大媽洗蝦團(tuán)的成本就將近500萬(wàn)元。

蝦是一季節(jié)性非常強(qiáng)的食材，每年5月份前的蝦不飽滿，開背、抽線之后，蝦肉就會(huì)散掉。為此，松哥團(tuán)隊(duì)投入“研究”，找來專家一起解決，試掉了5000公斤的蝦之后，才慢慢提升了成功率。

“我們洗的時(shí)候挑一道，出鍋的時(shí)候還要再挑一道，不好的全部報(bào)廢，絕不上桌?！彼筛鐖?jiān)信自己的小龍蝦品質(zhì)是最好的，所以價(jià)格也是賣得最貴的，“這一點(diǎn)很像華為?！?/p>

當(dāng)然，降維打擊絕不止此。另一個(gè)讓松哥酣暢淋漓地進(jìn)行了一把降維打擊的事就是外賣。

“外賣與堂食不是零和游戲，完完全全是增量”

“要不要關(guān)掉外賣平臺(tái)？”

2015年5月轉(zhuǎn)型做小龍蝦一炮而紅，店面門口每天都排著長(zhǎng)隊(duì)。當(dāng)時(shí)，外賣平臺(tái)還在大打補(bǔ)貼戰(zhàn)，消費(fèi)者叫外賣的消費(fèi)習(xí)慣初步養(yǎng)成。松哥團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)年輕人專門負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)，想引導(dǎo)消費(fèi)者通過外賣的形式緩解線下店面的壓力。他通過兩個(gè)途徑發(fā)展外賣：一是自己的公號(hào)，二是美團(tuán)、餓了么這樣的外賣平臺(tái)。一開始自己的公號(hào)銷量多，但很快外賣平臺(tái)的銷量就起來了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己公號(hào)的銷量。當(dāng)時(shí)外賣平臺(tái)促銷活動(dòng)多，并且平臺(tái)還有抽成，這個(gè)年輕人就想著：“要不要關(guān)掉外賣平臺(tái)，全力發(fā)展自己的公號(hào)？”

“傻??！外賣平臺(tái)是幾十億、上百億補(bǔ)貼換來的流量，我們不用白不用啊。”反對(duì)的人似乎更懂互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，外賣平臺(tái)的銷量大漲并不是“吃”掉了自己公號(hào)的外賣訂單，而是平臺(tái)流量帶來的新增用戶。

“其實(shí)，在外賣剛剛興起的時(shí)候，很多人都犯了這樣的錯(cuò)誤，有的以為外賣會(huì)影響線下店面的生意，有的覺得外賣平臺(tái)的訂單搶了自有平臺(tái)的訂單?！彼筛绨l(fā)現(xiàn)，這根本就不是大家理解的零和游戲，而完完全全是增量。

比如小龍蝦在線下店面里，是很強(qiáng)的社交場(chǎng)景，來餐廳用餐的人往往都是三五好友一同前來，邊吃邊喝邊聊，線下實(shí)體店的翻臺(tái)率不會(huì)太高。而與外賣平臺(tái)的合 作，有一個(gè)意外的收獲：一兩個(gè)人在家里，安靜地吹著空調(diào)也可以吃小龍蝦；家庭聚會(huì)的餐桌上，也可以來一大盤小龍蝦做主菜；一些公司搞活動(dòng)，小龍蝦也成為最烘托氣氛的食品……外賣，開拓了小龍蝦全新的消費(fèi)場(chǎng)景，小龍蝦自此可以登堂入室。這些新的場(chǎng)景，就使得小龍蝦有了做大的可能性。

來自美團(tuán)外賣平臺(tái)的一份報(bào)告佐證了松哥的分析。報(bào)告稱，外賣的興起已悄然改變了國(guó)民生活方式，讓人們多了另外一種選擇，不少消費(fèi)者開始喜歡叫外賣在家吹著空調(diào)專注吃蝦看劇。《報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，今年前5個(gè)月，小龍蝦外賣交易額占總交易額的60%，外賣訂單量占總訂單量73%。不得不說，近兩年席卷全國(guó)的小龍蝦，背后有外賣這只無(wú)形的手。

通過外賣擴(kuò)大銷售的同時(shí)，松哥也開始了線下店面的擴(kuò)張。但線下店面租金、裝修都是很高的成本，萬(wàn)一選址不好就會(huì)造成虧損。選址，是所有線下業(yè)態(tài)最重要的一個(gè)因素。早年，肯德基的選址法則還專門寫成教課書，給零售企業(yè)學(xué)習(xí)。但是，新零售給人們生活方式帶來的變化太快，很多老套的選址法則已經(jīng)跟不上這種變化。

2016年11月，立足于深圳的松哥決定拓展廣州市場(chǎng)的時(shí)候，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，先開了一家外賣店去探路。5000元的月租在天河區(qū)租了一個(gè)50多平米的店鋪，只安排了兩個(gè)人生產(chǎn)，然后通過外賣平臺(tái)銷售。沒想到居然賣得非?；穑?dāng)時(shí)是淡季，一天也有一百多單，兩個(gè)人根本忙不過來。到第二年旺季的時(shí)候，這家50平米的店一個(gè)月銷售額超過百萬(wàn)。

由此可以判斷，周圍的消費(fèi)者很歡迎松哥的小龍蝦，所以他們又在附近租下更大的店面，增加了堂食部分。

松哥油燜大蝦2017年完成融資，然后開始了快速擴(kuò)張、全國(guó)開店的階段。松哥發(fā)現(xiàn)，外賣平臺(tái)是選址的一個(gè)很好的依據(jù)。松哥油燜大蝦的外賣業(yè)務(wù)是全城配送，如果遠(yuǎn)一些的地點(diǎn)會(huì)叫滴滴配送。這樣做成本雖然很高，但是他卻可以從外賣業(yè)務(wù)的地區(qū)分布中，看到哪里的消費(fèi)者最有需求，“我們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)哪一帶的訂單特別多，就會(huì)把店開到那里去，開了發(fā)后發(fā)現(xiàn)生意特別好?！蓖赓u數(shù)據(jù)成了選址的依據(jù)，這也是一個(gè)意外的收獲。

從第一家店火爆之后，松哥的擴(kuò)張之路幾乎就是“跟著外賣平臺(tái)”跑：去一個(gè)新城市，就用低成本的外賣店做測(cè)試；在一個(gè)城市里發(fā)現(xiàn)哪個(gè)地區(qū)外賣訂單多，就到哪個(gè)地方去開店；哪個(gè)線下店排隊(duì)太長(zhǎng)，就在旁邊再增加一個(gè)外賣店……

到目前為止，幾乎所有的店運(yùn)營(yíng)情況都非常好。共開了50家店，其中有30家是專門外賣的店。外賣店不僅增加了銷量，還擴(kuò)大了松哥品牌的影響力。

此時(shí)，松哥對(duì)降維打擊的理解更為深刻了。

降維打擊，外賣打破了時(shí)間空間的局限

松哥從IT行業(yè)進(jìn)入到餐飲業(yè)，用了好幾年想清楚了降維打擊的問題。而墮落蝦創(chuàng)始人李林渡走的彎路要比他少一些。

畢業(yè)于清華大學(xué)精密儀器專業(yè)，先后在科技、快消品工作，也做過咨詢師。2014年開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，選擇了門檻很低的餐飲業(yè)，當(dāng)時(shí)他就想著要用科技的方式來改革傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)。

墮落蝦用科技的方式改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，核心在于兩點(diǎn)：一是產(chǎn)品端，用科技的方式生產(chǎn)，解決小龍蝦衛(wèi)生、鎖鮮、包裝、配送等痛點(diǎn)，在保證產(chǎn)量的同時(shí)保證品質(zhì)的一致性。二是在銷售端，以O(shè)2O商業(yè)模式為主，契合當(dāng)下餐飲消費(fèi)需求，線下店少、線上店多，大大降低開店成本，提高開店速度，服務(wù)于更多的消費(fèi)者。

墮落蝦降維打擊的效果更為明顯，在連續(xù)幾輪融資之后，目前全國(guó)已經(jīng)覆蓋超過200個(gè)城市，總店鋪超過1000家，并且還在快速擴(kuò)張中。與店面擴(kuò)張速度相匹配的是，品牌的影響力也在快速放大，成為小龍蝦界的一顆新星。

松哥和李林渡都是從更高維度的科技行業(yè)進(jìn)入到低門檻的餐飲行業(yè)。小龍蝦，可以說是餐飲行業(yè)的一個(gè)風(fēng)口，連續(xù)幾年都是快速增長(zhǎng)中。從美團(tuán)外賣的數(shù)據(jù)來看，2018年是2017年交易額的4.3倍，總產(chǎn)值突破4000億，相當(dāng)于白俄羅斯2018全年的GDP。今年1-5月，小龍蝦的交易額已經(jīng)達(dá)到2018年全年交易額的77%，要知道此時(shí)還沒有進(jìn)入旺季。

但同時(shí)，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷。商家們?cè)谛↓埼r身上嗅到了商機(jī)，新增門店迅速。2017年小龍蝦門店數(shù)量比2016年增加了將近10萬(wàn)家，增長(zhǎng)95%；2018年小龍蝦門店數(shù)量又比2017年增加了超過14萬(wàn)家；而今年截至5月份，平臺(tái)收錄的小龍蝦門店數(shù)量相比2018年繼續(xù)增加了近5萬(wàn)家。

如何在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為風(fēng)口中真正的贏家？降維打擊，將戰(zhàn)場(chǎng)拉到更大的時(shí)間、空間維度，就可以將市場(chǎng)進(jìn)一步放大。

首先，外賣幫助小龍蝦找到了新的消費(fèi)場(chǎng)景，將過去簡(jiǎn)單的線下聚會(huì)單一場(chǎng)景，擴(kuò)展到了一人用餐、家庭聚會(huì)、公司慶祝等更多的場(chǎng)景。

其次，是打破空間限制，外賣成為餐飲商家的“第二門店”。餐飲行業(yè)最看重的一個(gè)指標(biāo)就是坪效，但是在堂食的限制下，坪效不可能無(wú)限放大，而隨著消費(fèi)習(xí)慣的改變，“堂食+外賣”兩者貢獻(xiàn)，大大提高了坪效。衡量堂食最有效的指標(biāo)就是“翻臺(tái)率”，而衡量外賣最有效的指標(biāo)就是“出單效率”。

還有一個(gè)，就是打破了時(shí)間限制。線下店面還有一個(gè)指標(biāo)叫時(shí)效，比如商業(yè)區(qū)的店鋪工作日人多、節(jié)假日人少，居住區(qū)則是節(jié)假日人多平時(shí)人少，再比如有的餐食有很強(qiáng)的季節(jié)性，火鍋就是冬天人多夏天人少，小龍蝦就是夏天人多冬天人少。外賣可以分擔(dān)旺季線下店鋪的壓力，同時(shí)在淡季的時(shí)候適當(dāng)?shù)亍把a(bǔ)貼”線下店鋪的冷清。

其實(shí)，就一家店鋪而言，外賣也能與堂食形成很好的互補(bǔ)，拉高時(shí)效。根據(jù)美團(tuán)外賣的報(bào)告顯示，中午10點(diǎn)至12點(diǎn)，晚間從17點(diǎn)至凌晨1點(diǎn)，小龍蝦外賣訂單量都非常大，而小龍蝦堂食訂單則主要集中在中午11點(diǎn)到13點(diǎn)，傍晚18點(diǎn)至21點(diǎn)，以及深夜23點(diǎn)至凌晨1點(diǎn)。

小龍蝦堂食訂單比較集中，而外賣則相對(duì)不受時(shí)間限制，只要后廚生產(chǎn)線安排合理，就可以大大增加銷量。靚靚蒸蝦告訴懂懂筆記，他們的30個(gè)連鎖店中，每一家店里都專門設(shè)有一個(gè)外賣綠色通道，從后廚的生產(chǎn)線到出餐，到打包、交付，在保證品質(zhì)的同時(shí)也保證速度。

可以看到， O2O將小龍蝦的生意放大到了更大的空間、更多維度。在小龍蝦火爆的背后，有著“外賣”這個(gè)無(wú)形的手。

風(fēng)口上的小龍蝦，是不是可以帶給中國(guó)餐飲企業(yè)更多的思考呢？

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