美東時間5月17日，瑞幸咖啡（LK.NDAQ）正式登陸納斯達克，這家自成立就爭議不斷的公司用18個月的時間成功上市，創(chuàng)下全球最快IPO記錄。當天，瑞幸咖啡以25美元/股開盤，盤中最高漲幅一度超過50%，最終收盤報20.38美元/股，比發(fā)行價17美元/股上漲19.88%，市值47.4億美元，打破了近期中概股上市即下跌的魔咒。

來自中國、意大利、日本的三位瑞幸咖啡首席咖啡大師，啟動了納斯達克的開市鐘。瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞在現(xiàn)場向全世界發(fā)布了“瑞幸咖啡宣言”：好的咖啡，其實不貴，瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起、喝得到的好咖啡，更加注重產(chǎn)品的品質。

從2017年在北京開出第一家門店到今年3月底，瑞幸咖啡已經(jīng)在全國的16省28個城市擁有2370家門店。按照2018年底的門店數(shù)量和2018年全面的銷售杯數(shù)來算，瑞幸已經(jīng)成為中國第二大咖啡連鎖品牌，直逼星巴克。

眾所周知，此前在中國咖啡市場，只有星巴克和非星巴克，開咖啡館難存活這件事也是行業(yè)共識，但卻被一個毫無根基的互聯(lián)網(wǎng)品牌跨行業(yè)實現(xiàn)了奇襲。在熊出墨請注意看來，類似瑞幸咖啡這樣跨賽道的競爭會成為行業(yè)主流。

文：熊出墨請注意

跨行業(yè)的創(chuàng)新法則

“成功會成為成功者的墓志銘?！?/p>

幾乎每個傳統(tǒng)行業(yè)的領先者在集中度高、享受壟斷渠道和品牌溢價以后，都很難革新和顛覆自己，由于利益關聯(lián)，行業(yè)內的龍頭公司會沒有動力破壞現(xiàn)有的平衡。這時候，往往會有創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過降維打擊的方式，實現(xiàn)跨賽道、跨行業(yè)的競爭來奇襲原有的產(chǎn)業(yè)鏈，通過“野蠻人”的打法來對行業(yè)形成顛覆。

在中國市場，互聯(lián)網(wǎng)領域的跨賽道競爭并且奇襲的案例很多。

早一些有即時通信領域的微信。在移動互聯(lián)網(wǎng)興起之前，中國移動IM市場相當長一段時間內被三大運營商把持，直到微信的出現(xiàn)，即時通信、社交以及交互的方式為之改變，之后的故事很多人都記憶猶新，運營商開始更多的將精力放在提速降費上，為基礎設施鋪路，移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年至此開啟。

內容平臺的競爭亦是如此，今日頭條就是通過算法和數(shù)據(jù)，顛覆性的改變了原來用戶獲取內容的方式，通過提供個性化的服務，逐漸構建起護城河。美團也是，從O2O到外賣，除了其彪悍的地推團隊以外，最為核心的競爭力就是來自數(shù)據(jù)和算法建立起的外賣配送網(wǎng)絡，也為其后期實現(xiàn)酒旅、親子、買菜等跨界服務提供了基礎能力。 再比如滴滴，之所以能夠解決出行行業(yè)的痛點，最為關鍵的一部就在運力的數(shù)字化，通過大數(shù)據(jù)將乘客與司機的信息網(wǎng)絡化，再通過算法進行匹配和連接，對接出行司乘需求，提高出行效率，最后形成了較強的雙邊網(wǎng)絡效應。

同樣來看瑞幸，咖啡無疑是一個好的賽道。一份來自國泰君安的研報數(shù)據(jù)顯示，在市場規(guī)模、人均消費方面，現(xiàn)煮咖啡在中國市場還處于一個剛剛起步的階段，中國用戶對于咖啡依然沒有形成消費習慣，與此同時，傳統(tǒng)咖啡館難盈利是一個全行業(yè)都面臨的難題。在移動互聯(lián)網(wǎng)基礎設施已經(jīng)很完備的情況下，外賣已經(jīng)成為一種生活方式，瑞幸用新零售的方式賣咖啡可謂天時地利。

瑞幸的跨賽道競爭首先是因為其本質是“數(shù)字咖啡”。從產(chǎn)品上線開始，消費者就必須通過APP或者微信來下單，店員不能收取任何現(xiàn)金，通過純線上的方式，瑞幸能夠獲得完整的購買記錄和數(shù)據(jù)和用戶畫像，也能夠為門店數(shù)據(jù)管理實現(xiàn)可視化的指導，避開強勢的傳統(tǒng)渠道控制。

為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動，瑞幸自成立之初就組建了約400人的技術團隊，目前已經(jīng)擴大到800人。

最初，瑞幸給用戶行為設置了60組標簽，如今已經(jīng)增加到100多組，包含了基本人群、特征、消費頻次、消費地點、口感等，用戶能夠看到的每一杯咖啡推薦，都是來自大數(shù)據(jù)計算的結果。

事實上，上述提到的所有跨賽道和跨行業(yè)的創(chuàng)新競爭，“大數(shù)據(jù)”都是企業(yè)顛覆創(chuàng)新的基礎設施。

在瑞幸咖啡的投資人及股東，愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二?？磥?，互聯(lián)網(wǎng)的“新基礎設施”建設將改變企業(yè)創(chuàng)造價值的方式，大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、物聯(lián)網(wǎng)都是新基礎設施的范疇，隨著技術和產(chǎn)業(yè)的滲透融合度越來越高，還會不斷有新基礎設施產(chǎn)生。

跨賽道打法的底氣

顯然，IPO對于瑞幸來說只是一個起點，且接下來的挑戰(zhàn)將更加嚴峻。尤其是上市之前就面臨的種種質疑，比如用戶增長、盈利能力、快速擴張開店是否能夠持續(xù)等。這些問題，實際上是所有成長過快的企業(yè)面臨的普遍問題。

但熊出墨請注意看來，這些正是瑞幸咖啡跨賽道奇襲的打法。

瑞幸從成立之初就以大量廣告吸引注意力，同時通過高額補貼快速獲取客戶，這令其在17個月內，已經(jīng)積累超過22億元（3.2億美元）的虧損。甚至外界在討論瑞幸是否會成為下一個ofo。但錢治亞曾經(jīng)多次在公開場合表明，戰(zhàn)略性的虧損是瑞幸規(guī)劃之中的事情。

從此前招股書的數(shù)據(jù)也能看出一些端倪。之前公布的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡2018年Q1收入1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，同比增長35.8倍。同時2018年Q1至Q4瑞幸咖啡經(jīng)營虧損率分別為966%、283%、201%和138%，2019年Q1進一步收窄至110%。

由此來看，瑞幸咖啡的經(jīng)營虧損整體在收窄，規(guī)模效應則逐漸在顯現(xiàn)?？Х仁遣惋嬛袠藴驶潭容^高的產(chǎn)品，規(guī)模化是運營標準化、烘焙標準化、咖啡調配標準化的前提，而標準化則是把控成本、穩(wěn)定品質和提升利潤的重要保障。

規(guī)模化的基礎是足夠多的門店和足夠多的用戶。瑞幸咖啡提到過一個any moment（無限場景）原則，即任何時間，任何場景，這其實也是瑞幸咖啡跨賽道打法的核心秘訣，此前沒有任何一個咖啡品牌能夠做到三種門店（悠享店、快取店和外賣廚房店）模式并存。但門店的選址和配比卻相當有講究，瑞幸咖啡的門店中，91%的門店數(shù)量是快取店，即面積小、座位少、租金和裝修成本將對較低，卻能夠通過優(yōu)勢的地理位置，比如寫字樓、辦公商場、高校園區(qū)等來覆蓋更多人群。

足夠多的門店的確換來了足夠多的用戶，過去15個月，瑞幸咖啡累計用戶數(shù)1687萬，銷售杯數(shù)達9000萬。在IPO當天錢治亞提到，在瑞幸，89.6%都是回頭客。

規(guī)模達到一定程度以后，瑞幸又開始通過布局輕食、鮮榨果汁、BOSS午餐、幸運小食、茶飲等領域來進一步擴充產(chǎn)品品類。這也意味著，瑞幸咖啡已經(jīng)成為了一個流量入口，這也是瑞幸跨賽道競爭的重要一步。

此外，規(guī)模效應也讓瑞幸咖啡獲得了更好的供應鏈配套和議價能力。咖啡豆供應依賴全球性大宗貿易企業(yè)，瑞幸的規(guī)模化采購具備了更強的談判籌碼。此外，瑞幸還針對上游啟動了藍色伙伴計劃，包括瑞士咖啡機雪萊、新西蘭恒天然乳業(yè)、意大利法布芮糖漿等全球頂級供應商都在這一計劃中，在保證瑞幸產(chǎn)品品質的同時也進一步壯大了瑞幸的“朋友圈”，要知道這些伙伴中不少都是星巴克的供應商。

跨賽道的競爭不僅要有自身最為核心的競爭力，還要以最快的速度沖破傳統(tǒng)商業(yè)的桎梏，瑞幸咖啡可以說才剛剛開始。

錢治亞在昨晚的IPO連線中表示，瑞幸將會持續(xù)補貼，堅持三年到五年，目前不考慮盈利。這實際上也非常符合亞馬遜的“飛輪效應”：在創(chuàng)始的最初期，瑞幸可能需要很大的力氣，一圈一圈反復地推，每轉一圈都很費勁，但每一圈的努力都不會白費，飛輪會越轉越快。

對于剛剛實現(xiàn)IPO的瑞幸咖啡來說，跨賽道的奇襲已經(jīng)實現(xiàn)，一個全新的萬億級新零售咖啡市場正在開啟，剩下的就交給時間驗證吧。

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