文／看零售

版式／夏夏

新零售的賽道寬廣如海，但AT兩大巨頭路線迥異：阿里提供系統(tǒng)性變革的CPU（商業(yè)操作系統(tǒng)）；騰訊則提供水電煤和工具箱。

路徑的不同也可以理解，新零售，阿里是首倡者，零售也是阿里的主營業(yè)務(wù)，多年深耕枝繁葉茂，是不能失守的戰(zhàn)略高地，所以阿里系的新零售傷筋動骨，步步搶先，改革力度大，系統(tǒng)性強(qiáng)。

而新零售之于騰訊，是2B轉(zhuǎn)型的對接的N個行業(yè)之一，是基于用戶和流量優(yōu)勢順勢延伸的增量業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略重要性比較高，但沒阿里那么高，所以身段靈活，走位輕巧。

兩條路線，無法簡單粗暴的定性孰優(yōu)孰劣，零售商可以自取其需。

新零售首倡者阿里過去兩年是如何試錯進(jìn)化的？阿里推出“新零售CPU”究竟是什么？

01 ?新零售CPU

前天，在2019年新零售大會上，阿里巴巴對外公布了“A100計劃”。

這個計劃，就是零售企業(yè)和品牌商轉(zhuǎn)型新零售的“九陽真經(jīng)”，覆蓋品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流供應(yīng)鏈、組織、信息管理系統(tǒng)等企業(yè)運營中的11大商業(yè)要素。

打個比方，渴望變身新零售的傳統(tǒng)企業(yè)裝載上這個“新零售操作系統(tǒng)”，有望徹底改變商業(yè)DNA，升級為新零售企業(yè)。

為何阿里要發(fā)布一個更改底層操作系統(tǒng)的“CPU”？

從必要性上來說，阿里試水新零售兩三年后，認(rèn)為新零售不是小打小鬧的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是由需求端的消費升級倒逼的系統(tǒng)性變革，所以，阿里商業(yè)操作系統(tǒng)是一種賦能，而不只是提供工具。

“我們發(fā)覺要實現(xiàn)新零售，必須要建立一個全方位的數(shù)字化商業(yè)能力?！卑⒗锇桶图瘓F(tuán)CEO張勇說，“商業(yè)操作系統(tǒng)的關(guān)鍵不是單一模塊，而是加起來輸出一套系統(tǒng)能力。工具只能解決局部問題，而系統(tǒng)解決系統(tǒng)問題”。

TATA木門副總經(jīng)理孟祥雷則深有同感。在駛?cè)胄铝闶圪惖篮螅琓ATA木門在前端的營銷、獲客、運營，以及后端的測量、制造、安裝、售后，甚至線下門店選址，以及企業(yè)的組織架構(gòu)上，都進(jìn)行了全方位變革。

比如，過去，TATA木門線上有客服在賣貨，線下則是銷售人員，現(xiàn)在線上線下借助阿里的全域客服方案，徹底打通。客人在線咨詢，對接的在線客服就是最近門店的店員。

而在制造環(huán)節(jié)，過去，木門行業(yè)的交貨周期長達(dá)45天左右。現(xiàn)在，客戶有了意向之后，數(shù)據(jù)立刻回傳工廠，兩天就能完成加工，一周內(nèi)上門安裝完畢。

再來看看線下門店選址上——過去，TATA木門選址在建材一條街，“幾乎是盲選”。

現(xiàn)在，通過大數(shù)據(jù)追逐需求定位門店，新門店的地址可能在咖啡館也可能在白領(lǐng)寫字樓。

“想象空間太大了，我實在很難用語言描述”。孟祥雷說。

再從資源稟賦上來說，上述11大商業(yè)要素，也唯有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)完整、新零售經(jīng)驗最為豐富的阿里能夠一攬子提供。

具體而言，包含商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（阿里云、支付寶、菜鳥、高德、釘釘?shù)龋约半娚唐脚_和數(shù)字服務(wù)平臺（天貓、淘寶、阿里媽媽、餓了么、口碑等等），同時還涵蓋健康、娛樂等服務(wù)。

可以說，阿里要提供“CPU”，騰訊要做新零售的水電煤和工具箱，這種戰(zhàn)略路線的差異，本質(zhì)上是既取決于AT企業(yè)基因迥異，也由其資源稟賦決定，有什么給什么。

中國電商二十年，新零售三年，阿里都是首倡者和領(lǐng)航者。在電商時代，阿里一家貢獻(xiàn)了行業(yè)八成的電商交易額，在新零售時代，馬云2016年10月系統(tǒng)性首倡五新概念，張勇提出新零售是大數(shù)據(jù)重構(gòu)商業(yè)的人貨場，包括這次阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)，阿里是跑在前方的探路者。

阿里20年積累的先發(fā)優(yōu)勢，山高水長，積累深厚，是其可以提供全鏈路、全方位的系統(tǒng)性方案的原因。相對于阿里，騰訊在電商零售和商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的積累尚需時日，無法一蹴而就。

02 ?兩年摸索，從試錯到賦能

在新零售大潮中，阿里有時候會被貼上“強(qiáng)勢”的標(biāo)簽，指的是阿里在對線下零售業(yè)態(tài)的并購上。

比如大潤發(fā)，先買后收——但這種所謂的“強(qiáng)勢”，本質(zhì)上是因為新零售是試錯風(fēng)險度極高的新模式，阿里必須親自下場，去摸索一套行之有效的可行路徑，才能抽離中可以廣而效之的普惠經(jīng)驗，推廣、賦能全行業(yè)。

阿里過去兩三年的新零售試水，其實大概可以分為三大類：

第一類，改造內(nèi)部的存量業(yè)態(tài)——把電商平臺和傳統(tǒng)零售升級為新零售戰(zhàn)場。

在阿里的新零售大版圖中，淘寶為天，菜鳥為地，在業(yè)態(tài)上，原來在線上的電商平臺淘寶、天貓，以及阿里后來投資入股的銀泰、大潤發(fā)等等線下實體等等，是從1到N，把傳統(tǒng)的電商和傳統(tǒng)的商超升級轉(zhuǎn)型，納入新零售體系，是“以舊換新”的改良、升級。

對存量業(yè)務(wù)的升級效果，財報最有說服力，最近一季的阿里2019財年第二季度財報顯示，總營收同比增速達(dá)到54%——同一時期，包括FANG（Facebook、亞馬遜、NETFlix與谷歌）在內(nèi)的全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭，只有阿里巴巴的增速超過了50%。

第二類，是從0到1的新物種盒馬。

盒馬從無到有，以新零售為DNA，創(chuàng)造出了一個前所未有的新零售新物種，是拔地而起的顛覆式創(chuàng)新。

除了開設(shè)122家門店，盒馬還實現(xiàn)了盈利，用戶體驗驚艷和財務(wù)回報正向雙贏。

盒馬模式跑通后，行業(yè)跟風(fēng)者洶洶而至，比如，家樂福的極鮮工坊，永輝的超級物種，新華都的海物會，步步高的鮮食演義，百聯(lián)的RISO系食，物美的多點，聯(lián)華的精選未來店，以及本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團(tuán)小象生鮮等等。

（根據(jù)公開數(shù)據(jù)整理，截止2018年底，各家新零售生態(tài)的不同進(jìn)度）

第三類，則是內(nèi)外融合，尤以星巴克最為典型。

2018年8月，星巴克與阿里達(dá)成全面成戰(zhàn)略合作，如今被定性為A100計劃的首個標(biāo)桿案例。

體量巨大的星巴克，大象難跳舞，一度在外賣業(yè)務(wù)上遲到了四五年。但中國創(chuàng)業(yè)公司的挑釁，驚醒了這頭猛獸，聯(lián)手阿里，成為了其新零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵起點。

宣布合作4個月后，星巴克會員體系和阿里生態(tài)全面打通——嘗到新零售的紅利后，過去對新零售糾結(jié)了三四年的星巴克，已經(jīng)打算把“中國經(jīng)驗”復(fù)制到美國本土。

“阿里整個生態(tài)跟星巴克的合作是非常好的例子，局部創(chuàng)新看到局部效果，本質(zhì)變化需要共同努力。”張勇總結(jié)。

阿里已經(jīng)ALL in 了新零售，而且其兩三年間的摸索的經(jīng)驗，不僅使公司業(yè)績和財報受益，還吸引了不少跟風(fēng)者。阿里親自下場，血汗里趟出來的實操經(jīng)驗，進(jìn)行抽離、總結(jié)、落地為可供企業(yè)裝載的“商業(yè)操作系統(tǒng)”，對外輸出賦能，自然是水到渠成。

橫向?qū)Ρ认?，會發(fā)現(xiàn)騰訊系扶持的新零售標(biāo)桿，業(yè)態(tài)和體驗有所改善，但從財務(wù)回報上，其商業(yè)模式能否跑通尚未得到證明：比如永輝超市旗下超級物種，目前門店數(shù)量也只有盒馬的一半，還因虧潤累及上市公司而被分拆；而去年2月簽署智慧零售戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的步步高，從2月至今股價已然腰斬，其智慧零售轉(zhuǎn)型的效果，尚待觀察。

03 ?商家：我需要的是高速公路

1月11日的大會上，2000多名商家前來捧場——而且多以公司一把手為主，紅蜻蜓董事長錢金波是其一。

錢金波說，過去，類似紅蜻蜓之類的傳統(tǒng)企業(yè)，要轉(zhuǎn)型，求助于咨詢公司是習(xí)慣動作。

一年七八百萬的預(yù)算花出去了，“但咨詢公司是點對點的，聽聽誰都有道理，不系統(tǒng)?！?/p>

錢金波把這個過程比喻為開車尋找高速路口。而對接阿里，就相當(dāng)于上了高速公路。

“阿里整個商業(yè)操作系統(tǒng)都幫我們想好了，感覺在這個節(jié)日、在這個網(wǎng)上、在這個云上，各方面的對接是一個系統(tǒng)性的，認(rèn)準(zhǔn)阿里、認(rèn)準(zhǔn)阿里的商業(yè)系統(tǒng)，好好消化、調(diào)整內(nèi)部組織是最好的方向?！?/p>

錢金波是基于現(xiàn)實考量，而雅戈爾董事長李如成只認(rèn)阿里，還有十幾年的合作，積累的感情因素和深厚信賴。

李如成是馬云、張勇十多年的朋友，當(dāng)天他還特意祝福張勇生日快樂。

但友情歸友情，雅戈爾和阿里合作，還是因為彼此需要。雅戈爾的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)改造完畢了，過去服務(wù)中年商務(wù)群體為主，現(xiàn)在準(zhǔn)備上線兩三個年輕品牌，試驗田也是天貓。

但雅戈爾缺少一些智慧管理、便捷支付等科技手段，而釘釘、支付寶等很好的滿足了他的需求，“現(xiàn)在，我們和阿里的距離拉到零了”。

借助這些科技手段，雅戈爾的組織架構(gòu)越發(fā)扁平化了。

比如原來在制造端，層級是廠長、車間主任、科長、組長，然后再到一線工人，現(xiàn)在，車間主任等中間管理層下崗了；而在銷售鏈路上，過去是”公司總部——大區(qū)——省級代理——市級代理——店長”，現(xiàn)在，總部直接管理到店長。

層級的縮短讓反應(yīng)變得快速，一件西服過去從下單到完工要兩周，現(xiàn)在縮短到了兩天。

TATA木門副總經(jīng)理孟祥雷對此深有同感，“傳統(tǒng)管理的隔離墻要擊穿，不擊穿沒法玩”。

出于信賴，TATA木門干脆把企業(yè)的CRM數(shù)據(jù)和阿里后臺完全完全打通。孟祥雷說：“數(shù)據(jù)進(jìn)入阿里就進(jìn)入我的后臺了，進(jìn)入我的后臺就進(jìn)入阿里了，阿里更開放，所以我們才這樣做?！?/p>

這些遠(yuǎn)道而來、和阿里一路攜手走來的企業(yè)家，自然會成為“A100計劃”最早的擁抱者，但后來者應(yīng)該也會絡(luò)繹不絕。因為，擁抱新零售不是左右搖擺的可選項，而是與時間同向而行的潮流，滾滾向前，而阿里，就是新零售賽道上，跑在最前方的領(lǐng)航者。