因?yàn)閷Ｗ?，所以專業(yè)；因?yàn)閷I(yè)，所以卓越。但卓越之后，創(chuàng)業(yè)公司又將走向何方？

在這個(gè)體驗(yàn)為王的時(shí)代，諸多創(chuàng)業(yè)公司持續(xù)在某個(gè)特定領(lǐng)域深耕，并大談特談專注專業(yè)，標(biāo)榜能夠?qū)τ脩趔w驗(yàn)帶來質(zhì)的提升。但隨著競爭以及格局的推移，在形成市場份額的獲取以后，就來到了一個(gè)新的分岔路口。

繼續(xù)專注做一個(gè)成功的領(lǐng)頭羊還是拓荒到其他領(lǐng)域，持續(xù)創(chuàng)新。若選擇前者，稍有不慎就可能會(huì)面臨價(jià)值觀的拷問，反觀谷歌、亞馬遜之所以能夠成為巨頭，都是因?yàn)檫x擇了后者。

混沌大學(xué)創(chuàng)始人李善友曾經(jīng)提到，能夠跨界學(xué)習(xí)，深度思考，才能夠讓TMD（今日頭條、美團(tuán)、滴滴）成為BAT之外互聯(lián)網(wǎng)江山的新巨頭。

文：熊出墨請注意

專業(yè)專注和用戶體驗(yàn)之間的悖論

近日，美團(tuán)點(diǎn)評高級副總裁王慧文在新經(jīng)濟(jì)100人CEO峰會(huì)上的發(fā)言讓筆者印象深刻。在他看來，大眾剛需的基礎(chǔ)應(yīng)用，應(yīng)該保持2－3家的競爭狀態(tài)，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨(dú)大。因?yàn)椋?b>沒有競爭就不會(huì)有用戶體驗(yàn)的提升。

的確，用戶體驗(yàn)是互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常掛在嘴邊談?wù)摰脑掝}。想要吸引用戶，就要有優(yōu)于對手的用戶體驗(yàn)，這句話放之四海皆準(zhǔn)。因此如何提升用戶體驗(yàn)，就成了真心創(chuàng)業(yè)的企業(yè)所必須思考的問題，“專注”是不少人最終得出的答案。但時(shí)代變遷，業(yè)界逐漸發(fā)覺了這二者之間所存在的悖論。

王慧文提到，過去大家說產(chǎn)品用戶體驗(yàn)太差是個(gè)能力問題，但在過去兩年，大家提到某家公司的產(chǎn)品或者某個(gè)業(yè)務(wù)體驗(yàn)不好的時(shí)候，用戶的指向是說公司價(jià)值觀出了問題，這是一個(gè)顛覆性的變化。而這類公司常常還有一個(gè)特征，就是長期強(qiáng)調(diào)專業(yè)和專注。

對此，筆者十分認(rèn)同。來看看互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展模式中比較典型的因?yàn)閷Ｗ⒑途劢?，在業(yè)務(wù)層面產(chǎn)生的與用戶體驗(yàn)的矛盾。比如垂直電商的發(fā)展終究要走向綜合類電商平臺，比如過度依賴競價(jià)排名的廣告模式會(huì)讓用戶的搜索體驗(yàn)變差，回顧下這些領(lǐng)域發(fā)生的公眾危機(jī)事件都與企業(yè)在某一特定時(shí)期強(qiáng)調(diào)專注和聚焦有關(guān)。

在王慧文看來，企業(yè)在專注的過程中可能會(huì)走向偏路。一是為消滅競爭對手，接受資本裹挾，迅速壟斷市場；二是追求超出業(yè)務(wù)本身的價(jià)值，出現(xiàn)泡沫。無論是上述哪一種情況出現(xiàn)，那基本都可以斷定，用戶體驗(yàn)只會(huì)懸在半空永無落地之日。

如果是站在資本的角度，收割市場以牟利無可厚非，畢竟這就是其最初的目的所在。站在企業(yè)的角度來看，剛開始時(shí)其真心實(shí)意提升用戶體驗(yàn)為目標(biāo)，但在一家獨(dú)大之后，再談?dòng)脩趔w驗(yàn)，實(shí)際上就轉(zhuǎn)換成了對人性的考驗(yàn)，結(jié)果可想而知。

另外一點(diǎn)，一家獨(dú)大之后持續(xù)專注，難免會(huì)有泡沫出現(xiàn)。雙重背景之下，再不去開辟新的業(yè)務(wù)，后續(xù)的蝴蝶效應(yīng)就會(huì)出現(xiàn)。

一方面在企業(yè)內(nèi)部，員工不認(rèn)可現(xiàn)有業(yè)務(wù)，自身才能無用武之地進(jìn)而選擇離開，這會(huì)造成人才的流失。相應(yīng)地，企業(yè)元?dú)馐軗p，實(shí)力下降之后無力再為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在接下來就是表現(xiàn)在用戶端的體驗(yàn)變差和口碑大規(guī)模惡化。

王慧文將這些總結(jié)為“王慧文四殺”，而為了避免因過分專注專業(yè)所引發(fā)的“四殺”，最好的辦法或許就是“分散”一下注意力，向其他領(lǐng)域拓荒。

汽車之家創(chuàng)始人兼CEO李想在接受媒體采訪時(shí)也提到，“今天這個(gè)時(shí)代，專一做一件事情很多時(shí)候是一種逃避。比如現(xiàn)在的垂直領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者都很痛苦，因?yàn)榇怪彪娚瘫染C合電商的獲客成本至少高了十倍，如果京東只做3C就完了。“

拓荒者的眼界

放眼國際，其實(shí)有著諸多成功的拓荒者，比如說谷歌和亞馬遜。這二者都是科技、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的佼佼者，同時(shí)也都在專注一項(xiàng)業(yè)務(wù)之余，積極地向其他業(yè)務(wù)延伸，并做到了企業(yè)和用戶兩端的雙豐收。

眾所周知，谷歌是做搜索引擎起家。在剛開始只是，或許他也只是僅僅想專注做好走所引擎。1998年4月，谷歌成立于車庫之中，并上線了第一版的谷歌主頁。能夠看到，佩奇和布林兩位創(chuàng)始人并不擅長網(wǎng)站編輯語言HTML，所以最初的谷歌在視覺感受上并不是十分討巧。

但憑借著二人對于搜索算法的專注，谷歌在2000年時(shí)成為了最受歡迎的搜索引擎，并且確定了“不作惡”這一理念。隨后，谷歌的發(fā)展一路開掛。2004年8月進(jìn)行了首次IPO，發(fā)行價(jià)85美元每股，現(xiàn)今其市值已經(jīng)突破7500億美元。

依靠搜索引擎業(yè)務(wù)完成IPO之后，谷歌并沒有止于此。探索性的推出了GoogleDocs和GoogleMaps等服務(wù)，這些產(chǎn)品被沿用至今。另外其在2005年收購了Android，做成了現(xiàn)在全球范圍內(nèi)使用人數(shù)最多的移動(dòng)操作系統(tǒng)；2006年收購了YouTube，做成了世界上最大的視頻網(wǎng)站......

再到后來的瀏覽器Chrome、無人駕駛汽車、智能穿戴設(shè)備，不囿于搜索引擎的谷歌用實(shí)力扮演著拓荒者這一角色，并證明著“分散”注意力的正確性。

另一巨頭亞馬遜也是如此，在其創(chuàng)始人貝索斯的帶領(lǐng)之下，亞馬遜相繼顛覆了書店、超市、計(jì)算能力等一個(gè)又一個(gè)領(lǐng)域，也將用戶體驗(yàn)帶到了極致的邊界。貝索斯經(jīng)常在公司開會(huì)的時(shí)候放一把空椅子，告訴大家必須考慮坐在這把椅子上的消費(fèi)者感受。他說，那才是這個(gè)房間里最重要的人，這就是貝索斯的“拜客戶教”。

而在國內(nèi)，騰訊、阿里的發(fā)展歷程也可以堪稱典型，而回到文章的主題TMD三家小巨頭來看，美團(tuán)也是典型的“不專注”。其業(yè)務(wù)從餐飲到旅行、電影票、到店綜合，近期又到出行、新零售，一直在開辟新的戰(zhàn)場。

按照王興的說法，美團(tuán)的未來對標(biāo)的是“服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜“，要打造一個(gè)生活服務(wù)的超級市場，用戶可以在這里解決一切生活服務(wù)需求，從外賣到到店，從旅行到出行，盡管看起來有些分散，但圍繞的服務(wù)都是伴隨用戶的需求而延伸的，且從吃喝玩樂出行等高頻服務(wù)來看，皆有著激烈的競爭，而美團(tuán)正是在這一輪又一輪的競爭中拼到最后。

可以說，沒有競爭，沒有不斷的拓荒，就沒有不斷進(jìn)化的美團(tuán)。

2011年前后的千團(tuán)大戰(zhàn)中，美團(tuán)并不是最早的入局者，但在最后的競爭中取得了絕對的地位，很大一部分程度上在于王興對于團(tuán)購模式的理解。王興當(dāng)時(shí)就提到，對于美團(tuán)來說，重點(diǎn)不是商品而是服務(wù)，美團(tuán)要做中國最好的服務(wù)業(yè)的電子商務(wù)。

團(tuán)購的核心是要將消費(fèi)者與小商家精準(zhǔn)匹配，在減少商家廣告投入的同時(shí)讓利給消費(fèi)者。正因如此，王興以及美團(tuán)在當(dāng)時(shí)的千團(tuán)大戰(zhàn)中成為了最后的“剩者”。

而在合并大眾點(diǎn)評以后，王興開始不斷的拓寬邊界，不斷涉足新的領(lǐng)域，發(fā)起新的挑戰(zhàn)。不過，外賣領(lǐng)域本身就是一個(gè)高門檻的行業(yè)，美團(tuán)的擴(kuò)張基本都圍繞在這個(gè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不斷的積累技術(shù)和資源。

首先，地推能力的積累。競爭中美團(tuán)點(diǎn)評建立起一支素質(zhì)過硬的地推鐵軍，其積累的經(jīng)驗(yàn)在此后的業(yè)務(wù)拓展之中所能夠起到指導(dǎo)作用也是十分明顯，這就使得美團(tuán)點(diǎn)評能夠迅速并精準(zhǔn)切入一個(gè)新的領(lǐng)域。

數(shù)據(jù)顯示，幾年鏖戰(zhàn)過后，美團(tuán)作為外賣行業(yè)的領(lǐng)頭羊，至今全國范圍內(nèi)簽約的商戶已經(jīng)超過150萬家，日訂單量破2000萬。廣度上領(lǐng)先對手的同時(shí)，美團(tuán)外賣還在不斷發(fā)展著深度。2016年美團(tuán)外賣推出餐飲開放平臺，并開始接入國內(nèi)主流的餐飲EPR服務(wù)商，以為商家提供定價(jià)、研發(fā)、營銷等全方位的賦能。有業(yè)內(nèi)人士向熊出墨請注意表示，美團(tuán)點(diǎn)評深入到大街小巷的又苦又累的地推工作，以及在實(shí)戰(zhàn)中練就的真功夫，正是其他玩家難以在一朝一夕復(fù)制其成功，動(dòng)搖其地位的原因所在。

其次，美團(tuán)還有一支超過60萬人的騎手大軍，這也足以令后入局玩家望而卻步。送外賣的過程之中，騎手的重要性無需多言。如果想要在短時(shí)間內(nèi)自建起一支基數(shù)龐大且高可靠性的騎手團(tuán)隊(duì)，不僅操作難度巨大，投資也必定不??；但若雇傭第三方，則質(zhì)量又無法保證。因此，騎手也成了美團(tuán)外賣制敵的殺手锏之一。

最后，當(dāng)商家、用戶、騎手都達(dá)到一定規(guī)模之后，日常產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)需要處理?？上攵?，這對平臺的算法能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。因此外賣行業(yè)在自我進(jìn)化的過程之中，美團(tuán)點(diǎn)評等玩家又將人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)加入到運(yùn)營之中，以保證每一單外賣的準(zhǔn)確完好送達(dá)。

實(shí)際上，越來越多的企業(yè)開始意識到這一點(diǎn)，因此我們會(huì)看到小巨頭們開始進(jìn)入彼此的核心領(lǐng)域，比如滴滴也開始入局外賣領(lǐng)域。

直面滴滴與競合常態(tài)

美團(tuán)跨界到出行領(lǐng)域亦是如此。

實(shí)際上，出行領(lǐng)域的用戶需求沒有得到滿足，因此過去一年多的時(shí)間，從首汽、神州、易到到曹操專車都相繼進(jìn)入這一領(lǐng)域，美團(tuán)不是最早入局的，卻是讓滴滴最為緊張。究竟是為什么？

首先，從戰(zhàn)略層面來說，美團(tuán)點(diǎn)評和滴滴的用戶存在著高度的重合，獵豹大數(shù)據(jù)顯示二者APP用戶重合度為19.46%。與此同時(shí)，從美團(tuán)點(diǎn)評“Eat better，Live better”的slogan來看，只要是與“吃”、“生活”相關(guān)的業(yè)務(wù)，美團(tuán)點(diǎn)評后期或許都會(huì)陸續(xù)涉足，而出行顯然是被涵蓋在其中的。

其次，美團(tuán)此前在跨界領(lǐng)域的布局以及打法不得不讓競爭對手重視。拿打車業(yè)務(wù)來說，美團(tuán)打車在登錄上海前，已經(jīng)在南京等幾個(gè)城市試點(diǎn)了將近一年，并調(diào)整組織架構(gòu)專門成立了出行事業(yè)部，然后才放出消息說要大舉進(jìn)入北京上海等多個(gè)城市，并采取大規(guī)模補(bǔ)貼策略。再加上收購摩拜，補(bǔ)齊整個(gè)美團(tuán)生活服務(wù)出行領(lǐng)域的版圖?？梢哉f，美團(tuán)一直按照自己的節(jié)奏在走。

第三，出行領(lǐng)域的用戶體驗(yàn)仍然有很大的改進(jìn)空間。有分析師指出，雖說網(wǎng)約車在資本助推之后，市場統(tǒng)一，管理趨于完善，但是壟斷之后的各種弊端也開始逐漸浮出水面。而提升用戶體驗(yàn)，正是美團(tuán)點(diǎn)評一直以來美團(tuán)點(diǎn)評所擅長之事，從前文中所講的美團(tuán)外賣對行業(yè)整體用戶體驗(yàn)所做出的提升就能夠窺得。業(yè)內(nèi)也一致認(rèn)為，美團(tuán)打車的主導(dǎo)下，出行市場或?qū)㈤_啟全新的2.0時(shí)代，各玩家的關(guān)注重點(diǎn)將轉(zhuǎn)移到服務(wù)水平和用戶體驗(yàn)之上。

在接受媒體采訪時(shí)王興曾經(jīng)說，“美團(tuán)點(diǎn)評不是一個(gè)競爭驅(qū)動(dòng)的公司。競和爭本身不是一回事，同向?yàn)楦?，相向?yàn)闋?。爭，也分為兩種，拳擊競爭和足球競爭。我們偏向于足球式競爭，目的是把球踢進(jìn)對方的門框里，并不是為了把對方鏟倒。但是，為了把球踢進(jìn)去得分，過程中需要過人、鏟球甚至假動(dòng)作，這些都是可以理解的?！?/p>

到這里，我們也就基本明了，王興做打車的出發(fā)點(diǎn)并非是要搶程維的生意，只是合適的時(shí)機(jī)下，其將美團(tuán)點(diǎn)評業(yè)務(wù)布局中的這一小塊拼圖拾起。

的確，哪有什么終局，競合才是新常態(tài)。

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