海底撈，撈不動了？

海底撈宣布，將于今年底之前關停300家左右門店，其中部分暫時休整，擇機重開。

關停300家，不是30家，更不是3家。對海底撈而言，300家門店什么概念？

截至2021年6月31日，海底撈全球門店總數(shù)已達1597家。300家之于總數(shù)，接近五分之一，不是個小數(shù)字了。

當然，過去這兩年，餐飲行業(yè)普遍受疫情影響，最黑暗的2020年，海底撈雖然其況也難。就翻臺率而言，海底撈已經(jīng)從2019年的平均4.8次/天，下滑到了2020年的3.5次/天，最低的時候僅3次/天。

幾個月前，海底撈創(chuàng)始人張勇在一次交流會上坦言“我對趨勢的判斷錯了。去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應的時候已經(jīng)是3月份了?！?/p>

經(jīng)歷了這兩年來深深淺淺的風波后，這次關店潮說大不大，說小不小，但背后的癥結，既非一日鑄成，也值得更多實體餐飲行業(yè)借鑒與反思。

01 海底觸礁，急停

如果要給海底撈的“急轉”找一個明確的節(jié)點，2020年的疫情大勢或許繞不開。

去年6月，海底撈創(chuàng)始人張勇預測疫情三個月內會結束，接著作出逆勢擴張的決定。

整個2020年，海底撈平均每天新增1.5家門店，截至年底，全球門店總數(shù)已達1298家，而截至2021年上半年，海底撈門店數(shù)量已達到1597家。

擴張策略的確在初期起到了一定作用。

據(jù)2021年3月2日胡潤研究院發(fā)布的《2021胡潤全球富豪榜》，過去的一年內，張勇夫婦財富激增138%，以2450億元人民幣的身價躍居全球第38位，排名超越李嘉誠、許家印、劉強東夫婦等超級富豪。

2021年8月24日晚，海底撈（06862.HK）發(fā)布的年中期業(yè)績報告顯示，2021年上半年，在疫情影響下，海底撈仍然實現(xiàn)營收200.94億元，同比去年增長105.9%；凈利潤9650萬元，同比上升110.0%。

然而，緊接著的短短半年多，海底撈的股價就立刻開始從頂峰下跌，年底之前，來到了一個后知后覺的寒冰低谷。

今年8月，海底撈2021中期業(yè)績報告披露，海底撈將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改進為區(qū)域經(jīng)理管理模式，董事會新增七位執(zhí)行董事和兩位獨立非執(zhí)行董事，新增的執(zhí)行董事基本是由一線員工成長起來的管理人員。

輿論與擴張暴風旋渦中，海底撈對內部結構進行的調整早已開始默默進行。

當初海底撈勢如破竹襲遍大江南北的時候，多數(shù)人對其持樂觀態(tài)度。一家餐飲品牌做到短期內大量擴張，至少足夠證明其資金雄厚，發(fā)展?jié)摿薮蟆＿@是從市場與資本對海底撈的視角出發(fā)。

海底撈也算得上是以一種足夠獨特方式進入市場的。從一開始，它就明確打出以服務中心的經(jīng)營理念，并將其作為核心競爭力。每一家門店、每個臺都有固定的服務人員承包，

初期，“以人為本”的貼心服務的確讓消費者可以忽視其高于市場價的消費標準，但服務，即便可以成為一家餐飲店的特色，但終究不能成為主菜。

吃火鍋的一個重要寄寓，是為朋友們提供圍爐小聚的半私密環(huán)境，服務可以讓個體感受在某些瞬間片刻提升，但似乎很難保持私人環(huán)境的完整性。

無時無刻無微不至的服務員，即便面帶笑容，也是對他人環(huán)境的一種闖入，如今成為朋友間互相調侃的“海底撈生日”，就可成為一種說明。

諸類特色就像酒精，小酌怡情，酗酒不僅傷身，還食之無味。

被稱為“人間清醒”的張勇不是沒對海底撈迄今已來的運行模式表達過擔憂，早在2018年，張勇就曾向媒體坦陳自己的諸多考量：“組織、食品安全、供應鏈……無數(shù)的擔憂，有很多意外的事情?！?/p>

對普通食客而言，價位與味覺，永遠是走進一家餐飲店的第一考慮要素，也是不會輕易改變的核心吸引力。

如果要說海底撈神話的破滅，那么最起碼，也是從這二者開始的。

02 水深火熱去哪撈？

現(xiàn)如今，火鍋已成為城市中最普遍、密度最大的餐飲品牌之一。

在一個一線城市的某一商業(yè)街，少說能找出十幾家火鍋店來，不需要特別廚藝，容易實現(xiàn)標準化，復制效率高，從川渝到潮汕，各式火鍋店爭奇斗艷，明星火鍋店也來分一杯羹。

海底撈也并非沒有考慮過菜式質量穩(wěn)定性的問題，為了保證供應鏈，它還專門成立了頤和與蜀海兩家供應鏈公司。

不過，餐飲行業(yè)的供應與原材料問題，無論何時何地都是對公盲區(qū)。

經(jīng)過了一輪急速擴張階段，海底撈的危機開始逐漸從食品管理、供應鏈、門店運營，包括“保健安裝攝像頭”等諸多方面冒出頭。

實際上，早在2017年，海底撈就出現(xiàn)過由食材質量問題引發(fā)的輿論危機。是年8月25日，有媒體曝光了北京兩家海底撈門店的后廚情況：老鼠在地上亂竄、打掃衛(wèi)生的簸箕和餐具混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道……

當日，海底撈官方承認媒體披露問題屬實，緊接著又發(fā)了一份處理通報，包括停業(yè)整改涉事門店，組織所有門店排查，著手開展后廚公開化、信息化等等措施。

皮之不存毛將焉附，隨著食材問題逐漸受到重視，原本就不算平價的價格問題也一度溢出消費者承受閾值。

2020年4月，一位北京的食客在微博曬出海底撈賬單：“半份血旺從16元漲到23元，半份土豆片13元，算下來一片土豆1.5元；自助調料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗”。

此舉掀起網(wǎng)友跟風，酥肉、牛肉粒紛紛漲價，不少食客直呼“太貴了，吃不起。”諸如“在海底撈吃了 300 塊跟啥都沒吃一樣”“自助小料 10 塊一位，龍肉做的？”等質問紛紛涌現(xiàn)網(wǎng)絡上。

同期新浪財經(jīng)發(fā)布的一份調查亦表明，將近78%的消費者表示不會在漲價后再前去海底撈消費。

4月10日，海底撈發(fā)布致歉信，稱漲價是管理層的錯誤決定，并從當日起所有門店價格恢復至2020年1月26日門店停業(yè)前的標準。

不過，食客們已經(jīng)意識到，在服務質量不變甚至新鮮感不再的前提下，一頓海底撈，貌似“撈”不著啥驚喜了。

然而，即便味覺和價錢在公眾接受度邊緣反復試探，人才與內部管理等問題，也依然遭受了一波接一波的挑戰(zhàn)與重塑需求。

就在今年6月15日的一場交流活動中，張勇提及海底撈業(yè)績下降的原因，坦然承認“最重要的原因是內部管理問題”：“無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。……為什么之前網(wǎng)上炒作海底撈制度很牛逼？因為被業(yè)績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛?！?/p>

不過，緊接著他又表示塞翁失馬焉知非福：“當生意不好的時候，會鍛煉出一批店長。”

這是一種更平和、保守的心態(tài)，海底撈的確遇到了坎坷，但在經(jīng)營者自己看來，這并非繞不過去的。

回到今天，哪怕關店300家，當然也并非唱衰、宣告死訊，如果真的能將管理模式朝著更科學、可持續(xù)的方式調整，起死回生的海底撈，才真的算得上21世紀火鍋業(yè)一大現(xiàn)象級景觀。

03 觸“底”后，能否反彈

說到底，餐飲業(yè)終究還是傳統(tǒng)行業(yè)，其長青所需依靠的除了可靠的連鎖與標準化，食品安全、創(chuàng)新研發(fā)等等內核，仍然是當家之骨。

用互聯(lián)網(wǎng)的思維模式去復制一家餐飲品牌，也許逃不開內部組織管理的滯后、品牌老話和外部競爭加劇等壓力。

最后，張勇反復表示的“組織和人才的問題”，究竟有哪些癥結？

一方面，海底撈出名的“師徒制”，既能創(chuàng)下600萬元店長的財富神話，也能讓基層員工在巨大的KPI壓力下頭皮發(fā)麻，加上實操經(jīng)驗不足，難以快速適應海底撈的工作強度，新員工離職率升高，激勵失效。

目前，海底撈的員工總數(shù)已經(jīng)突破了13萬，幾乎等于騰訊與百度兩家企業(yè)的員工總數(shù)之和。

而或許有一點讓人沒那么揪心的是，這次海底撈公布的關停休整，并不包含裁員。至少，其發(fā)布出來的聲明承諾到“關停門店不裁員”，且將“在集團內妥善安頓相關門店之員工及管理層”

緊接著，海底撈坦誠披露了近兩年來經(jīng)營策略方面的弊病。包括門店選址失誤、組織結構不合理、優(yōu)秀店經(jīng)理不足、KPI導向的文化建設問題等等。

除此外，此次關店后，海底撈給出了一系列應對與休整措施，其中就包括一個“啄木鳥計劃”。

該“啄木鳥”計劃回到了一條相對保守的道路上，由海底撈執(zhí)行董事兼副首席執(zhí)行官楊利娟全權負責，措施包括重建并強化部分職能部門、恢復大區(qū)管理體系、適時收縮集團的業(yè)務擴張計劃等等。

海底撈海表示，若集團海底撈餐廳的平均翻臺率低于4次/天，原則上，將不會規(guī)?；_設新的海底撈餐廳。

最后，海底撈官方微博還發(fā)聲稱：“我們在此向大家保證，海底撈1000余家門店服務員的笑臉依舊燦爛。”

必須承認，從各方面綜合看來，暫關門店，也許的確是對目前海底撈的最優(yōu)選。

烽巢網(wǎng)注：本文來源于微信公眾號“ 鹽財經(jīng)”，作者：肖瑤