近日余額寶規(guī)模已經(jīng)達到1.43萬億，超過了招商銀行，這意味著什么?單是余額寶的規(guī)模就已經(jīng)可以媲美一家商業(yè)銀行銀行，可見一斑。在互聯(lián)網(wǎng)移動支付的下半場，是以何種方式展開對銀行的圍剿?規(guī)?；袌霰还戏趾?，如何向更高層次的盈利化邁進?銀行們該如何破局?

值得一提的是，移動支付牌照目前在交易市場已經(jīng)至少是七八億的起價，還不包括中間介紹人，現(xiàn)在想要入局都很難了。進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，微信顛覆了通訊、社交，電商平臺促進了消費，而今移動支付使得銀行如坐針氈，下一個被顛覆的會不會是銀行業(yè)?很難說。

其實，為了自救，銀行們已經(jīng)開始向著電商化的路子走，而商品化也意味著需要有新的產(chǎn)品，新的模式。

銀行被彎道超車，電商化的契機已現(xiàn)

如今的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)支付廠商，最大的莫過于支付寶和微信支付，此外還有銀聯(lián)，有業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)項目比如京東金融，有硬件支持的小米支付、華為支付、蘋果支付等，還有一些以賣pos機起家的，另外還有一些投機者。他們的手中均握有一定的行業(yè)性資源，這樣才會為后續(xù)的發(fā)展提供業(yè)務支撐。然而，被互聯(lián)網(wǎng)截胡用戶后的銀行們該如何自處?

如果單是利用自身影響力去強迫用戶使用自家的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，必然沒有好的效果，用戶也不會順意買單的。那么，只要從電商化這一方面出發(fā)，在提升自身產(chǎn)品的同時，加速用戶體驗，提升用戶粘性，就有了可能性。在這個時候推出電商化產(chǎn)品，但是又不依賴于其他互聯(lián)網(wǎng)支付來完成閉環(huán)系統(tǒng)，而是以自身體系內(nèi)部的支付為發(fā)展點，提升產(chǎn)品價值，這或許是一個不錯的辦法。

業(yè)務產(chǎn)品電商化的幾個難點

銀行業(yè)務的電商化，需要面對來自用戶、自身產(chǎn)品、業(yè)務體系和人員配備上的多個難題，所以改革起來并非是一朝一夕的，而是要有一個自上而下的戰(zhàn)略體系去推進的。

1、用戶對于銀行的固有思維模式需要改變

銀行在大多數(shù)人的心里還是與國家掛鉤的，雖然政策上對于銀行有保護措施，但是其中不乏一些商業(yè)銀行、民營的私人銀行，其售賣的不過是信用，而我們把錢存在銀行也是一種交易行為罷了。而銀行的利潤來自哪里?當然是資金的流動，流動的越快，銀行利潤才會越高。而銀行走向電商化之后，產(chǎn)品的售賣模式就應該以商業(yè)化的角度去考慮，用戶也應該將銀行理解為是一個交易的場所，而并非只是一個幫助你存錢的管家。

用戶的這一觀念改變之后，才會去重新認識銀行存在的價值。存在銀行里的錢便可以直接消費，不夠的還能采用提前消費的模式，說實話，如果銀行將電商的蛋糕做大了就會產(chǎn)生比電商平臺更大的信用感，用戶的忠誠度只會更高。然而這一觀念的轉(zhuǎn)變需要較長的一段時間去鋪墊，銀行從用戶的角度出發(fā)，以自身業(yè)務模式的改變?nèi)ビ线@一市場變化，效果會更好。

2、銀行體系的產(chǎn)品如何進行電商化轉(zhuǎn)變

銀行的產(chǎn)品大多是金融衍生物，理財、貸款、保險等，走電商化就不能還是像之前一樣不厭其煩的去電話推銷，要變被動為主動，先給與顧客信任，再引流到產(chǎn)品上。我們在招行的APP上看到售賣的產(chǎn)品很機械化，沒有足夠的用戶體驗，并非是按照用戶的體驗度走，而是更多的依著銀行的體系化走，這樣一來用戶都無法搞明白這些功能到底是怎么使用的，在用的時候還需要摸索，一來一回用戶的興趣都耗沒了。

所以，銀行業(yè)務產(chǎn)品電商化需要的是將合適的產(chǎn)品擺上售貨機，與傳統(tǒng)電商不同的是銀行線下的門店密布，解決了貨架的問題。而金融產(chǎn)品更多的是虛擬化交易，這就可以分為兩大類：一類是金融產(chǎn)品，一類是可以線下實體為支撐的實物產(chǎn)品，二者結(jié)合去建立電商化體系。

3、業(yè)務體系應該轉(zhuǎn)變?yōu)楣逃秀y行類業(yè)務和實體類業(yè)務的結(jié)合體

當然，現(xiàn)在的銀行自然有分工，但是并非是從戰(zhàn)略布局的角度上出發(fā)的，因此需要將現(xiàn)有體系做調(diào)整。無論是自上而下的戰(zhàn)略布局，還是自下而上的戰(zhàn)術實施，都需要一個完整的體系，所以電商部門的總負責人應該有足夠的責任和擔當、權利去運作的電商化項目。

一部分熟悉銀行業(yè)務又有電商平臺高認知的人員可以嘗試向電商的層面變動，因為銀行類產(chǎn)品的運作流程、產(chǎn)品規(guī)劃都有一個固定的模式，同時在平臺的設計上又需要配合主觀的用戶體驗，所以銀行類平臺的產(chǎn)品經(jīng)理要有足夠的行責權，否則很容易被上層陳舊的銀行觀念束縛，無法達到電商化的效果。

在產(chǎn)品的劃分上，將原有的產(chǎn)品體系進行拆分，銀行功能性的產(chǎn)品劃分為一個體系，實體產(chǎn)品可以與功能性產(chǎn)品結(jié)合，再進行必要的區(qū)分，以新的角度走。比如貸款可以設計多個場景，不是單純的手機數(shù)碼、汽車等產(chǎn)品擺在那就行了，我們使用的場景在哪里?哪些人群有能力而且需要使用這些業(yè)務，以數(shù)據(jù)來說話，配合精準的營銷手段。

4、進行電商化需要專業(yè)的電商人才

銀行體系的人員進行轉(zhuǎn)崗只能從銀行類產(chǎn)品的角度看問題，要想以互聯(lián)網(wǎng)思維和用戶思維搭建平臺就需要引進互聯(lián)網(wǎng)電商人才，進行戰(zhàn)略布局和推進，而這些人大多是經(jīng)過近年電商風潮洗禮過的人員，有自己的一套運營思維，需要一段時間來熟悉銀行的業(yè)務模式，所以，在電商化的過程中切忌操之過急，人員配備上宜緩不宜急。

此外，銀行走電商化需要的是破舊出新的魄力，高層領導的支持結(jié)合實施人員的強力推進，才能在整體的項目進程中走出被互聯(lián)網(wǎng)弱化的陰影。筆者認為銀行雖然處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在對其釜底抽薪，沒有了用戶和資金規(guī)模，即便功能性再強也無計可施，銀行還不自省么?電商化僅僅是改變銀行的運營模式，并非救命神器，如何從本質(zhì)上改變還是需要其去不斷的探索。