商業(yè)歷史上，不斷有人挑戰(zhàn)商業(yè)常識(shí)而以顛覆者自居，最后碰得頭破血流，這一次，終于輪到瑞幸。

昨夜瑞幸造假事件曝光，股價(jià)大跌80%，今天連帶神州租車大跌。公允的說，這是一個(gè)令人嘆惋的結(jié)果。瑞幸造假，投資者憤怒是有理由的，不少人還在朋友圈喊，安永（審計(jì)師）出來走兩步。不過，我們必須承認(rèn)，這是造假案中少見的，消費(fèi)者沒有損失甚至還獲利的案例。也有很多人在曬自己的咖啡券，估計(jì)今天的瑞幸咖啡門店要排隊(duì)了。

很多媒體都在挖掘瑞幸造假的內(nèi)幕，問題是，瑞幸為什么要造假？這是否如瑞幸官方所言，是高管個(gè)別人誠信問題？在虎嗅筆者看來，這并非個(gè)別人背鍋可以解釋的，瑞幸的模式，決定了它今天的結(jié)果。這篇文章也并非痛打落水狗。早在半年前，筆者就撰文持續(xù)看空瑞幸，請(qǐng)參考（瑞幸咖啡更苦了）。

梳理清楚瑞幸的模式本質(zhì)，才是認(rèn)真對(duì)待瑞幸辛辛苦苦去美國為大家薅羊毛，以警示后人。一句話結(jié)論：瑞幸的擴(kuò)張速度超過了他承諾的用戶增長速度，造假是不得已為之。

賣咖啡與賣包子

瑞幸的模式一出生，就驚呆了很多人。瑞幸高管也曾經(jīng)高傲的說過，看不懂瑞幸的人，是因?yàn)樗季S的守舊。不得不說的是，這是個(gè)非?！皺C(jī)巧”的模型，這個(gè)模型機(jī)巧之處在于，瑞幸的團(tuán)隊(duì)找到了一個(gè)能夠用資本驅(qū)動(dòng)快速擴(kuò)張的產(chǎn)品類型，就是咖啡。

咖啡這個(gè)產(chǎn)品至少有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)，第一是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化?？Х犬a(chǎn)業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈和制作工藝已經(jīng)趨于成熟，不需要太復(fù)雜的人工操作就可以上手，這個(gè)優(yōu)點(diǎn)，應(yīng)該是只有麥當(dāng)勞肯德基的漢堡可以媲美。還有一點(diǎn)，是漢堡們也不太具備的，就是咖啡天然有很強(qiáng)的社交屬性，容易形成社交傳播和話題分享。而麥當(dāng)勞肯德基的擁躉們，或許會(huì)曬周邊，但是一般不會(huì)曬漢堡本身。

當(dāng)然，開店、買設(shè)備、人工投入，這些都需要錢，好在瑞幸團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)之初就有金主爸爸財(cái)大氣粗，錢也不是問題。但是，由于快速擴(kuò)張以及迅速上市的渴望，這個(gè)模式從一開始就注定了兩點(diǎn)，第一，瑞幸是在把咖啡當(dāng)飲料賣，走的是快消品的營銷路線。第二，瑞幸是把咖啡館當(dāng)作了快餐店來運(yùn)營。

到這一步，瑞幸的模式好像還沒有太大的問題，這里我們不妨開一個(gè)腦洞，在中國餐飲豐富的品類里，有什么東西和咖啡比較像？筆者認(rèn)為是包子。

有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，包子是中國人早餐選擇最多的品種，南北通吃，老少皆宜。你可以說它和咖啡一樣，受眾廣泛，有群眾基礎(chǔ)，也可以算是一定場(chǎng)景下的剛需產(chǎn)品。兩者的消費(fèi)頻次，也是類似的。但是，我們很少見到包子鋪能做到全國連鎖的，北京也就是慶豐做的不錯(cuò)，為什么（狗不理更像是一個(gè)古老的傳說了）？

細(xì)細(xì)分析，包子雖然很多人喜歡吃，也不能頓頓吃，比如晚飯如果吃包子，還是有點(diǎn)奇怪。也就是說，很多人都喜歡吃，但是吃不多。第二，賣包子從來不是能被某一個(gè)業(yè)態(tài)壟斷的事情，超市可以賣，便利店可以賣，路邊攤可以賣。包子鋪再來賣包子，那么你就必須有特點(diǎn)，有品牌。

同樣的道理，為什么星巴克做咖啡能成為世界第一，為什么星巴克有些時(shí)候好像有點(diǎn)“端著”，總是拿咖啡品牌和文化來說事，沒辦法啊，難道咖啡不是一個(gè)多個(gè)場(chǎng)景都可以售賣的產(chǎn)品嗎？人們?nèi)タХ瑞^坐下來喝咖啡的理由需要有多強(qiáng)！

更重要的是，星巴克Costa們培育了多年的咖啡文化，到目前仍舊還算不上普及。昨天有位做投資的朋友說，她覺得瑞幸很可惜，因?yàn)樗强Х鹊闹囟认M(fèi)者，一年大約消費(fèi)在100杯以上， 瑞幸和星巴克這樣的品牌都在其中。但是，這樣的用戶，其實(shí)并非瑞幸的核心目標(biāo)用戶。

2019年底，瑞幸咖啡CEO錢治亞曾經(jīng)公開表示，彼時(shí)瑞幸咖啡直營門店4507家，已經(jīng)是中國門店數(shù)量最多的咖啡店。其中交易用戶數(shù)4000萬，2019年Q4新增用戶高達(dá)1000萬。新增用戶，一直是瑞幸最看重的指標(biāo)。但是，即使面對(duì)投資人的詢問時(shí)，瑞幸也不太愿意談及留存率。

前面說了，瑞幸是快餐店+飲料的模式，也就是說，瑞幸必須讓喝咖啡這件事，能夠打破圈層和年齡的界限，讓大家喝咖啡像喝可樂一樣稀松平常，才有可能成立。而不是指望這些重度用戶。從一開始的模式設(shè)計(jì)，瑞幸也確實(shí)是這樣想的。

可惜，中國用戶的增長速度，還是趕不上瑞幸開店的速度。瑞幸只能靠補(bǔ)貼來獲得增量市場(chǎng)。就像開包子鋪的，大家都是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一個(gè)店一個(gè)腳印，沒有誰一夜暴富。

于是另一個(gè)重要的問題來了，瑞幸為什么要瘋狂的開店？

碰瓷是把雙刃劍

在此前的文章中，我已經(jīng)仔細(xì)分析過，開店這件事屬于零售業(yè)的范疇，易學(xué)難精，KNOW-HOW很多。一位餐飲業(yè)從業(yè)20年的老炮也指出過，瘋狂開店是瑞幸給自己埋下最大的坑。

那么瑞幸為什么不得不開店呢？按照前述分析，瑞幸的模式即使在無店鋪依托的情況下，也有可能實(shí)現(xiàn)一定的市場(chǎng)覆蓋。

我們要回到瑞幸最初的營銷定位，那次著名的碰瓷事件說起。2018年5月，瑞幸發(fā)表公開信，指責(zé)星巴克涉嫌壟斷。從營銷角度看，這是非常高明的一次偷襲，弄得星巴克很難受，回應(yīng)也不是，不回應(yīng)也不是。

因?yàn)樗腥硕济靼?，包括瑞幸自己，星巴克和瑞幸的市?chǎng)不是同一市場(chǎng)，瑞幸做的是平價(jià)咖啡。

這次定位上的碰瓷，也為瑞幸在美國資本市場(chǎng)說圓故事埋下了伏筆。簡單說，瑞幸模式就是一個(gè)和星巴克類似的模式，只是它面對(duì)的是一個(gè)更龐大而且有潛力的市場(chǎng)；兩者最大的不同是，瑞幸提出的所謂第四空間，也就是靠外賣咖啡來增加銷售，這更符合年輕人的習(xí)慣。

但是連瑞幸自己也沒有注意，這個(gè)碰瓷和定位，把自己也綁架了，那就是，瑞幸不能沒有咖啡店。哪怕這個(gè)店很小，不像星巴克那樣是個(gè)所謂文化的載體，還是要有。

這個(gè)道理現(xiàn)在看非常簡單，假設(shè)瑞幸對(duì)美國投資人說，你們都知道可口可樂和麥當(dāng)勞吧，我們準(zhǔn)備用可口可樂+麥當(dāng)勞的方式賣咖啡，美國投資人會(huì)怎么說？他們也許會(huì)說，出去吧，不要來玷污我們的咖啡文化！

咖啡店是咖啡文化的土壤和象征，這個(gè)象征如果瑞幸丟棄了，整個(gè)故事就講不圓了。

于是，瑞幸只好不停的開店，但是開店的本意，應(yīng)該是滿足潛在已知消費(fèi)者的需求。消費(fèi)力就像種子，是需要時(shí)間生長的，可是瑞幸跑的太快了，沒時(shí)間等。

還請(qǐng)注意一點(diǎn)，瑞幸大力推行咖啡外賣，實(shí)際上也陷入了中國新零售遇到的一個(gè)悖論：過早的把線下流量導(dǎo)入線上流量池，那你的門店意義何在，不是坐等著虧錢嗎？

其實(shí)，瑞幸后期不斷嘗試新的業(yè)務(wù)線，小鹿茶和輕食，應(yīng)該是已經(jīng)感覺到了筆者前面說的包子困境。有人喝咖啡，但是總量不多。說到底是，單一產(chǎn)品帶來的單一場(chǎng)景問題。因此瑞幸希望擴(kuò)大產(chǎn)品線，來帶動(dòng)銷售。

但是這又涉及一個(gè)心智認(rèn)知，畢竟咖啡館是線下場(chǎng)景。在零售業(yè)，主打引流產(chǎn)品可以帶動(dòng)低頻但是高毛利的商品銷售，沒有聽說還能反向操作的。為了吃塊蛋糕，請(qǐng)你順便買杯咖啡吧！

至此，瑞幸終于用資本的鎖鏈，把自己套牢了。所以，瑞幸的造假行為，是這一“顛覆”型的商業(yè)模型一步一步推演至今的結(jié)果。所有參與者，難辭其咎。

作者：房煜