創(chuàng)業(yè)風口漸熄、行業(yè)巨頭止戰(zhàn)、資本不好過、規(guī)則變了。

2017年3月某個深夜，一群ofo運營人員直接把車鋪到摩拜的辦公室樓下。不料這種帶有挑釁意味的行為被摩拜CEO王曉峰撞見——他剛好結束一天的工作，走出辦公室，看見滿地的ofo，扭頭便打電話?！耙粫壕陀腥诉^來鋪摩拜的車。”其中一位運營人員回憶。

這種場面似曾相識。2016年9月，摩拜第一次來北京開發(fā)布會當天，就把車鋪到了ofo大本營——北京大學。在北大某一宿舍樓旁邊，突然多了一列摩拜，與ofo并排而立。

這不過是商業(yè)戰(zhàn)爭中極為普通的一幕，普通到在過去幾年每天都發(fā)生。但對比2019年，這一切又變得不同尋常起來。

如果有心，你會發(fā)現(xiàn)——2019年，是創(chuàng)投圈稍顯沉寂的一年。諸如滴滴快的、摩拜ofo般大的戰(zhàn)役已經(jīng)消失，2018年吹起來的少數(shù)幾個風口也在2019年呈現(xiàn)了收縮局勢。

一路高歌猛進的資本突然踩下剎車，要求創(chuàng)業(yè)者們收窄戰(zhàn)線、關注變現(xiàn)。而在遍地是機會的時代，身處浪潮之中的投資人和創(chuàng)業(yè)者似乎都默認企業(yè)規(guī)模足夠大才是游戲制勝的法則。

所有人都變得很難，市場上已無高昂的論調。即使是被喻為風口項目捕手的朱嘯虎在媒體面前也開始多次強調“保守”。在此前，他更愿意公開談論的是速度和規(guī)模。

這些變化并非毫無原由。周期性的資本寒冬是一方面，更根本的原因是，放眼望去，中國消費互聯(lián)網(wǎng)所有紅利都已耗盡——流量紅利見頂，商業(yè)模式的創(chuàng)新走到尾聲，每一條賽道上都有巨頭的身影。沒有旗鼓相當?shù)膶κ?，就不再有正面交鋒的大型沖突。有創(chuàng)業(yè)者感嘆，原來你會有一個Bigdream，去做一家偉大的公司，現(xiàn)在只想賣給BAT。

世界變了，規(guī)則也隨之改變。比起唯快不破的消費互聯(lián)網(wǎng)時代，如今，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的邏輯有所不同：每個產(chǎn)業(yè)都相當復雜，都是獨立戰(zhàn)場，廣告燒錢無法起量。

地盤沒了、選手沒了、彈藥沒了，連規(guī)則也沒了。舊的江湖已不可戀戰(zhàn)，新的戰(zhàn)場還在醞釀。這是平淡無奇的2019年。

創(chuàng)業(yè)風口漸息

2019年第一場戰(zhàn)爭結束于社區(qū)團購。2019年1月，松鼠鄰家CEO高振剛發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)“嘩地一下”從2000萬跌到600萬，即便春節(jié)后曾小幅上升到1000萬，那之后也再漲不動了。他預感到剛談好的融資要告吹——事實也如此，當他把數(shù)據(jù)同步給之前有意向的投資機構時，對方立刻作出“賽道天花板已現(xiàn)”的結論，便毀約了。

“有什么可意外的呢？如果數(shù)據(jù)不增長并且還處在虧損階段，投資人有什么理由要把錢給你？”

形勢所逼。兩個月后，高振剛在砍斷供應鏈斷臂求生和孤注一擲求增長之間選擇了前者。連續(xù)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗告訴他燒錢不理智。將百余人團隊收縮到六、七人后，他在最后大潰敗局面出現(xiàn)之前成功抽身。

而在社區(qū)團購誕生伊始，大部分投資人都認為這是新模式和新機會，資本扎堆涌入。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，社區(qū)團購2018年融資額為40億，涌現(xiàn)出大大小小共200家平臺。高振剛稱，2019年春節(jié)過后，資本開始集中撤離，只剩少數(shù)會押注頭部企業(yè)。前后不過一年時間，社區(qū)團購的風口潦草收場。

此后，生鮮電商、小程序，乃至電子煙，這些在2018年刮起來的小風口都逐漸趨于平靜。

高振剛是幸運的，主動選擇休戰(zhàn)讓他“既沒有欠貨款，也沒有欠薪”。但大多數(shù)公司沒有意識到燒錢的危險，只能走向破產(chǎn)結局。數(shù)據(jù)顯示，截止2019年12月6日，共關閉公司327家。與此同時，各種暴雷、維權的新聞見諸于報端。

不止一位投資人表示，站在行業(yè)的上游，盡管能從更細枝末節(jié)中感受到形勢嚴峻，比如同行們對自己投的項目猶疑不決，遲遲不下手時，但看到那么多新聞還是被“shock”了一下。

資本正變得沒有耐心。梅花創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人吳世春告訴投中網(wǎng)，很遺憾，很現(xiàn)實，“今年我和創(chuàng)業(yè)者說得最多的就是保護好現(xiàn)金流，把你能融到的每一筆錢都當成是最后一筆錢”。

為了融到錢，高振剛曾在一個月的時間里見了上百位投資人，與他合作的兩家FA平均每天對接6-7家投資機構，“最后一家也沒投”。

但創(chuàng)業(yè)者未能很快適應游戲規(guī)則的變化。生鮮電商公司呆蘿卜在2019年10月底才在投資人壓力下，通知研發(fā)部放棄規(guī)模轉頭去追求盈利。但在呆蘿卜中層劉峰看來為時已晚。

一個月后，“即使在合肥已經(jīng)做到收支平衡，但現(xiàn)金流徹底斷裂，公司經(jīng)營也便無以為繼?！眲⒎逭f。呆蘿卜一度是生鮮電商的頭部公司，曾于2019年6月獲高瓴資本領投的6.34億元A輪融資，拿到融資后瘋狂擴張，9月線下門店數(shù)量超過1000家。

多位采訪對象說，今年“打不動仗了”，大家都在觀望?！斑@就好比打籃球，不管上半場狀態(tài)有多好，打得有多激烈，但總是應該中場休息一下，才能保持后半場的高強度輸出?！逼渲幸晃蝗绱苏f道。

行業(yè)巨頭止戰(zhàn)

新的槍聲還沒來得及打響，舊戰(zhàn)場也已經(jīng)偃旗息鼓。在創(chuàng)業(yè)者、投資人信心急轉直下的2019年，也很難再看到從前諸如團購、外賣、網(wǎng)約車、共享單車等戰(zhàn)火焦灼的大型戰(zhàn)役，并且這些賽道的幸存者之間也不再刀光劍影，反而以強者的姿態(tài)收割市場。

這也許是最富遠見的投資人都無法預測的事實：在共享單車百億美金的教訓之后，世界就掉了個個兒——市場上不再有大量的熱錢再造一個“滴滴”、“美團”，選手們也只能在燒錢這件事上按下暫停鍵。

作為跑街串巷的一線員工，林鄰能從更細微處體會到戰(zhàn)勢的變化——“從前炮火連天，現(xiàn)在根本就不打了?！绷粥徳?015年入職大眾點評，后又于2017年因兩家合并而歸入美團。O2O戰(zhàn)場上曾有十萬地推軍，他作為十萬分之一，親身并完整經(jīng)歷過從0到1的蠻荒開拓期。

在前期，雙方為了搶奪商家，擦槍走火的事情時常發(fā)生，比如在破獨和反破獨（注：破獨指攻破獨家商家）的拉鋸戰(zhàn)中大打出手；又比如當碰巧同時拜訪一家商鋪時會彼此防備——一方會裝作閑逛的姿態(tài)轉身走掉下次再來；還比如即使是頻繁見面的鄰里也從不互加微信，總是有敵友的“界限感”。

這種大型戰(zhàn)役通常還有無數(shù)犧牲者，安傳東就是其中之一。他曾短暫地參與過外賣這場戰(zhàn)斗，也在更高視角看到了前線戰(zhàn)火的猛烈。2015年夏，安傳東在內(nèi)部提出“做校園外賣第一品牌”的戰(zhàn)略目標，這本是一門小而美的生意，商業(yè)模型完全立得住，但是沒想到被大玩家打了個措手不及——這場戰(zhàn)爭持續(xù)了不過3、4個月。資金鏈就徹底斷裂。

這條賽道在2018年美團收購大眾點評、阿里先后收購口碑、餓了么后，變?yōu)槊缊F和阿里的較量。身處同一戰(zhàn)場的兩大巨頭之間雖然還是涇渭分明，但是彼此的敵意被動地減弱了。彼時餓了么CEO王磊說，從7月到9月，每個月投入補貼10億擴大市場份額。

而到了2019年，餓了么不再對外宣稱補貼數(shù)額，王磊明確對外表示未來不會再有瘋狂的補貼大戰(zhàn)。一位阿里巴巴員工告訴投中網(wǎng)，對于阿里來說，今年營收成為了一個更加重要的指標，例如，一個新業(yè)務線如果不能看到明顯的變現(xiàn)前景便會立刻調轉方向。

合并后，林鄰的工作重心也隨之發(fā)生了改變——由激進地拉攏變成更為激進地收割商家。剛開始是收廣告費，后又變?yōu)橥茝V收銀系統(tǒng)。而在兩個月前，他失去了這份歷時四年的工作，美團將其所在的地方站由直營轉為外包。撤站的原因也并不復雜，對美團而言，外包無疑是更為經(jīng)濟的方式。

種種跡象背后是當美團作為一家商業(yè)公司占據(jù)壟斷性優(yōu)勢時，它開始從追求規(guī)模轉為追求盈利。財報披露，美團點評2019年第二季度實現(xiàn)盈利8.76億元。

2017年夏日，另一著名的戰(zhàn)場——摩拜ofo仍然在殊死搏斗時刻。據(jù)投中網(wǎng)了解，當時滴滴三名高管空降ofo，在滴滴團隊參與決策下，商業(yè)化讓步于用戶增長。ofo以數(shù)十億元營收代價跟進摩拜的免費月卡戰(zhàn)略，這被曾任 ofo中高層的趙雨看作是損失最嚴重的地方，“當時ofo訂單峰值3000萬，平均2000多萬，以一單0.5元計算，一天有上千萬營收，一個月就是3億?！?/p>

兩家公司如今有了不同的結局，ofo的創(chuàng)始人戴威和某些戰(zhàn)略投資者堅持不合并，使得這家昔日明星公司如今不得不在身負巨額欠款下苦苦支撐，而它的勁敵——摩拜于2018年4月份賣給美團。

戰(zhàn)爭以后的景象是，2019年共享單車坐地漲價，起步價的計算時長縮短、起步價上調。一個明顯的信號是，哈羅單車對外稱，在全國投放的300多個城市中，其中200多個均實現(xiàn)盈利。一位哈啰高層對投中網(wǎng)稱，這是共享單車回歸正常商業(yè)定價的過程，“共享單車燒了一兩百億，頭部公司跌得跟頭太大，以至于認為單車業(yè)務本身是純燒錢、公益性的。實際上，這是一個非常剛需、高頻的業(yè)務，本身也能賺錢。”

戰(zhàn)火在更多的賽道里逐漸停息。比如滴滴逐漸提高抽成比例和客單價，比如快車起步價方面，除10時至17時平峰時段，從13元上漲至14元；共享充電寶在2019年最高收費標準已經(jīng)達到每小時8元，漲幅達6倍；票補的時代也過去了，淘票票、貓眼相繼在2019年宣布實現(xiàn)盈利。

于是，互聯(lián)網(wǎng)公司開始回歸商業(yè)本質的聲音不絕于耳，而當互聯(lián)網(wǎng)公司回歸商業(yè)本質的時候，就是戰(zhàn)事平息的時候。回顧以前，一位ofo運營人員告訴投中網(wǎng)，他曾經(jīng)負責公司華北片區(qū)的車輛調度，在ofo撤城最后一刻才離開。他認為這非常具有象征意味，像是最后守城的士兵，而這樣的經(jīng)歷在如今戰(zhàn)火漸息的和平年代很難再有。

資本不好過

戰(zhàn)爭熄火的另一面，是為創(chuàng)業(yè)者提供彈藥的投資人和機構們的艱難處境。身為投資經(jīng)理的胡鵬迎來了他人生中的第一次失業(yè)。一位很久沒聯(lián)系的老友問他最近是不是有空出來吃飯小聚一下，他立刻就答應下來，“有的是時間”。

盡管他不斷面試，大公司、小公司、大機構、小機構都嘗試了一遍，但要么沒有下文，要么不靠譜，“真是什么奇葩都有”。比如，一家他覺得還挺合適的機構，聊完以后又決定把整個業(yè)務撤銷；還有互聯(lián)網(wǎng)公司新成立了一個小基金，業(yè)務方向完全不在調上。

有一個問題是共通的，胡鵬在面試中總是能遇到對方問到“項目如何退出？”。顯然，投資機構比過往更渴望功成身退。這一波基金大多在2014年伴隨著“雙創(chuàng)”熱而成立，到2019年底正好是第五年，到了豐收的時候。

但2019年以來退出結果并不甚理想，畢馬威報告顯示，在退出方面，第三季度亞洲地區(qū)退出項目數(shù)量接近40筆，退出企業(yè)市值不到200億美元，2018年同期退出項目數(shù)量超過50筆，退出企業(yè)市值接近1400億美元。

投資機構迎來倒閉潮。CVSource投中數(shù)據(jù)顯示，2014年共有1724支基金，2015年，這一數(shù)據(jù)翻了2.7倍，有4757支基金，但截至2019年11月，僅剩下480支基金。

（基金數(shù)量變化圖）

一位在深圳的投資機構負責人稱，深圳平均每天有5、6 家投資機構倒閉。他所在的基金成立于2015年，但今年因為公司資金鏈斷裂而倒閉了。

基金募資難成為普遍性問題。吳世春說，2015、16年能募到錢的基金，2019年都會遇到資金募集難題。大部分機構一整年都在為募資忙得焦頭爛額，永遠募不滿，“比如一家LP只出3000萬，但后面還要募集4個多億，但可能當基金募集到8000萬的時候，前面3000萬的LP就出問題了。”吳世春強調，“所有機構都會碰到這種問題，只不過程度不一樣而已?！?/p>

這會導致基金的寡頭化趨勢更加明顯。GGV紀源資本管理合伙人符績勛認為，有影響力的知名基金可能會融更多錢。CV Source投中數(shù)據(jù)顯示，截至2019年11月，每只基金平均融資金額為2.51億美元，2018年為1.44億美元，這一數(shù)字是2014年以來最高。

總而言之，資本不是保守，而是沒有能力激進，“今年 PE/VC 不是一般的慘，而是’血慘’。”上述深圳投資機構的負責人說。

資金端的緊張會加劇創(chuàng)業(yè)者的融資壓力。符績勛記得，融資最瘋狂的時候，每兩三周都會有人要追加投資，而現(xiàn)在，周期可能延長到近1個月，甚至幾個月到半年，“錢相對比以往少，投資人對于項目的要求自然提高很多?！?/p>

子彈沒了，戰(zhàn)火自然就小了。安傳東明顯能覺察到資本情緒的變化。2015年，安傳東第一次創(chuàng)業(yè)，自稱只是一個農(nóng)村出生、什么都不懂的小孩，但在項目還是BP階段時，就融到1000多萬。投資方?jīng)Q定投資他公司的時間前后不超過一個星期。

這筆融資金大約晚上十點入賬，安傳東當時坐在位于水木清華園辦公室的電腦前，抬頭一眼就能望到網(wǎng)易和搜狐，他想這輩子是不是也有機會做一家差不多級別的公司?！芭まD命運的不公”。那晚他激動地發(fā)了一條朋友圈，并跑上辦公室樓上的閣樓發(fā)了一會呆。

但這種幸運并不持久。當他開始再一次創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)業(yè)者的好日子過去了。機構開始收緊錢袋子——他找了五六家投資機構，歷時三個月才拿到錢。而通常來說，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者本應更受到資本的青睞。

如今安傳東正在進行第三次創(chuàng)業(yè)——“席讀”，與前兩次的擴張式打法不同，這一次他有意識地控制規(guī)模和成本，使公司處于盈利狀態(tài)。

規(guī)則變了

主動或被動的休戰(zhàn)只是表象，更本質的原因在于沒新的機會，也沒有新的錢。“確實是安靜了，但其實也沒什么可打的了?！币晃粍?chuàng)業(yè)者如此認為。

一名硅谷投資人把1990年谷歌、亞馬遜發(fā)現(xiàn)PC互聯(lián)網(wǎng)比作哥倫布、達伽馬第一次出航離開葡萄牙。谷歌等公司在搜索、社交網(wǎng)絡、電子商務等利潤豐厚、尚待開發(fā)的業(yè)務上搶占先機，而后入者能從中瓜分的地盤越來越少。

在中國，情況同樣如此。PC互聯(lián)網(wǎng)時期，BAT崛起三分天下，十年過去，直到移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)才給了字節(jié)跳動、美團等公司新的機會。但移動互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，這一輪基于消費互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新也已走到尾聲。創(chuàng)業(yè)者們回頭一看，每個細分賽道上都站著巨頭。

比如一位互聯(lián)網(wǎng)獵頭李福透露，在短視頻領域，快手、騰訊、抖音公司內(nèi)部的工作流程幾乎一模一樣，“已經(jīng)同質化到這種程度了。”

地盤再次沒了，投資人和創(chuàng)業(yè)者又開始尋找新大陸。

2019年，投資人更多提到的詞匯是“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，但多位采訪對象提到，過去以燒錢換增長，取得規(guī)?；瘍?yōu)勢后再盈利的打法不再適合這片新戰(zhàn)場。

符績勛認為，消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的打法邏輯不同。前者需要網(wǎng)絡效應形成護城河和競爭壁壘，而后者更多比拼的是產(chǎn)品與技術。燒錢戰(zhàn)術失靈了。

趙雨對此深有感觸。他稱過去的單車之戰(zhàn)大家都默認先發(fā)優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢很重要。在效率和增長之間，ofo大多時候會優(yōu)先考慮增長，錢先花出去了再算賬。因為在兩方實力相等的1V1戰(zhàn)爭中，對戰(zhàn)者的思考路徑會跟隨對方的動作而變形，戰(zhàn)火的大小無法控制。如果市場上總有對手愿意犧牲效率砸錢換取高速增長，“我們就不能停?！币驗橐坏Ψ皆鲩L地更快，“我們的市場地位就不復存在。”

但如今轉換賽道，加入電子煙公司的趙雨更時刻關注外界經(jīng)濟狀態(tài)與自身營收。如果對比，電子煙的燒錢速度與規(guī)模與過往相比只能算是“毛毛雨”。這一次，“我們會在考慮成本、質量、效率的情況下去獲得增長，達成全盤的精細化運營?！?/p>

另一方面，資本擊鼓傳花的游戲也開始失效，一二級市場估值倒掛的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。胡鵬說，之前有一家證券公司玩一二級套利，專門發(fā)現(xiàn)有上市潛力的公司突擊入股后套現(xiàn)，現(xiàn)在這個邏輯已經(jīng)不通了，“根本賺不到錢?！?/p>

這已經(jīng)成為一個普遍的現(xiàn)象，據(jù)統(tǒng)計，2018年赴美股、港股上市的新經(jīng)濟公司共57家，其中42家跌破發(fā)行價。

一個典型的例子是，孫正義的傳奇不再延續(xù)，Wework IPO折戟、Uber股價持續(xù)下跌，不僅他重金押注的上述兩家公司出現(xiàn)持續(xù)虧損，軟銀集團也出現(xiàn)14年來首次虧損505億港元，愿景基金更是浮虧額高達89億美元。這讓一向自信獨裁的孫正義開始在媒體前反思，“自己的判斷存在問題，我在很多方面感到后悔。”

吳世春認為，孫正義是上市前融資的主要買家之一，他的謹慎態(tài)度會將焦慮向前傳導，投資人要開始考慮“孫正義不接手，項目還可以賣給誰”的問題。

舊的規(guī)則失效，新的秩序還待建立。

此時，創(chuàng)業(yè)公司和巨頭們不約而同地選擇了收縮戰(zhàn)線，商業(yè)化成為新的主題。李福說，今年商業(yè)化變現(xiàn)、大客戶銷售人才行情非常好，“打破頭在找人。畢竟在產(chǎn)品越來越趨同的情況下，厲害的商業(yè)化人才是營收的關鍵，”——這是當下資本寒冬下的立命之本。

當移動互聯(lián)網(wǎng)尚是一片藍海時，聰明的創(chuàng)業(yè)者和投資人們用資本在不同領域復制出令人驚嘆的商業(yè)神話，比如網(wǎng)約車領域的滴滴，團購外賣領域的美團，這種連續(xù)的成功讓后來者跟隨。

但當摩拜ofo 的故事走向了一個完全不同的結局時，人們才開始反思：數(shù)據(jù)的極速增長或許令人興奮，但正向的現(xiàn)金流才是一個公司穿越經(jīng)濟周期的根基所在。

文：投中網(wǎng)（ID：China-Venture），作者：萬珮、甄祥晴