現(xiàn)在流量很貴，100個(gè)人進(jìn)入商圈，20個(gè)人進(jìn)店，可能10個(gè)人試過(guò)，最后有4個(gè)人購(gòu)買，2個(gè)人綁卡。這沒(méi)什么可說(shuō)的了。

舊的零售方式面臨瓶頸，激發(fā)出了新零售。

回想2016年“新零售”初被提起時(shí)，已經(jīng)過(guò)去三年，這期間究竟發(fā)生什么改變，你賺到了么？

這里，我想從一個(gè)老故事說(shuō)起：多年以前，一位美國(guó)超市老板對(duì)寶潔公司說(shuō)：“只要架子上Pamper尿布（寶潔旗下爆款產(chǎn)品）一賣完，新貨就到，不必每次再走訂貨的手續(xù)?！?/p>

寶潔公司十分配合，甚至將兩家計(jì)算機(jī)連到一起，做了一個(gè)尿布自動(dòng)補(bǔ)充系統(tǒng)。

不久，寶潔公司將這個(gè)“尿布”系統(tǒng)推薦給美國(guó)兩大零售巨子——?jiǎng)P馬特（Kmart）和沃爾瑪（Wal-Mart）。

沃爾瑪以開(kāi)放的姿態(tài)擁抱了這個(gè)“尿布”系統(tǒng)，并將更多品類連接進(jìn)來(lái)，后來(lái)越做越大，漸漸成了全球零售霸主；凱馬特試用一段時(shí)期以后，取消了續(xù)費(fèi)，霉運(yùn)來(lái)得很快，這家百貨公司后來(lái)遭遇了破產(chǎn)，被西爾斯百貨（沃爾瑪之前的美國(guó)零售霸主）并購(gòu)之后，2018年西爾斯也垮掉了。

那段時(shí)期，“尿布”系統(tǒng)（自動(dòng)化的供應(yīng)鏈）就是新零售。

進(jìn)入電商時(shí)代，在消費(fèi)場(chǎng)景不斷重構(gòu)的大背景下，現(xiàn)今你覺(jué)得“新零售”是什么？我簡(jiǎn)單做一點(diǎn)歸納：

第一階段：最早提“新零售”的阿里電商認(rèn)為，線上會(huì)員是新零售的核心，“要把會(huì)員變成可以運(yùn)營(yíng)的資產(chǎn)”，不同等級(jí)會(huì)員享受不同組合的“服務(wù)包”，要使用戶有“特權(quán)感”。

第二階段：雷軍將“新零售”視作效率革命，要把電商的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到實(shí)體零售中，同時(shí)將（線下）體驗(yàn)、（線上）價(jià)格優(yōu)勢(shì)做到極致。特斯拉的做法與之類似，2019開(kāi)年以來(lái)，特斯拉將取消一線銷售提成，逐步關(guān)閉線下門店，特斯拉電動(dòng)車的所有銷售，將轉(zhuǎn)向用電商的手段解決實(shí)體銷售的效率問(wèn)題。

第三階段：科技賦能零售，比如形形色色的“無(wú)人超市”吸收了大量風(fēng)險(xiǎn)投資，無(wú)人貨架一度大量鋪開(kāi)，聲勢(shì)很高，但終究未能成為主流。

第四階段：“紅人帶貨”逐漸給消費(fèi)市場(chǎng)帶來(lái)新的變量，孵化紅人、產(chǎn)出KOL（意見(jiàn)領(lǐng)袖）很快成為主流營(yíng)銷策略，比如京東商城今年要投入至少10億，用于孵化TOP紅人，而且專門設(shè)置了“京品推薦官”。

如此看來(lái)，新零售究竟“新”在哪里？

無(wú)非是買家更舒服，賣家更賺錢。

可是，為什么還是有那么多人不賺錢、不舒服？

01 “新零售”有一個(gè)深坑

有人發(fā)問(wèn)，“新零售”最大的坑是什么？我說(shuō)，是沒(méi)有常識(shí)。

盒馬鮮生一直被視作“新零售的網(wǎng)紅公司”，這個(gè)新零售的最主要特征集中在兩點(diǎn)：

一是盒馬重新定義了“新鮮”，以前家里買肉、蔬菜，要買一周或者三天，現(xiàn)在通過(guò)盒馬，可以只買當(dāng)天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。

二是用戶頻繁購(gòu)買，沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)，只要數(shù)據(jù)足夠多，賣家可以比用戶自己更了解用戶。

阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前，定了四條剛性標(biāo)準(zhǔn)：第一，線上交易要大于線下；第二，線上每天的單店訂單量要超過(guò)5000單；第三，App不需要其他流量支持，能夠獨(dú)立生存；第四，在冷鏈物流成本可控的背景下，實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨上門。

這非?？简?yàn)運(yùn)營(yíng)能力，成本管控的難度特別高，至今盒馬鮮生很多的店是虧錢的。更重要是，盒馬鮮生只能做周圍3公里內(nèi)的生意，范圍大了，效率（承諾）難保證。

可是，3公里范圍內(nèi)的用戶流量是有極限的。就算這個(gè)區(qū)域的收入特別高、人口密度特別高，但用戶流量、實(shí)際需求就這么大，賣東西的毛利率提升一定面臨一個(gè)天花板。

歸根到底，這是賺效率、賺運(yùn)營(yíng)的錢。

你的綜合成本有一個(gè)警戒線，你要繃得很緊，稍不留神就可能出現(xiàn)虧損。

哪怕你在數(shù)據(jù)算法上、在支付技術(shù)上、在物流配送上、在建倉(cāng)策略上、在創(chuàng)造場(chǎng)景上，下足了功夫?？墒?，物理的極限（用戶流量）還是在那里，始終在那里。

如果有競(jìng)爭(zhēng)者（比如美團(tuán)買菜）進(jìn)入，區(qū)區(qū)3公里范圍內(nèi)的狹窄戰(zhàn)場(chǎng)，局面就演變成了一場(chǎng)“茶壺中的戰(zhàn)爭(zhēng)”，價(jià)格壓到骨頭，最后是消費(fèi)者都賺到了，賣家只能沉淀一點(diǎn)流量而已。

這種新零售模式，是在“（下有）緊繃的成本警戒線”與“（上有）確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。

相比之下，小米公司所推動(dòng)的新零售和效率革命，是有“交叉互補(bǔ)的產(chǎn)品矩陣”作為支撐，小米手機(jī)可以利潤(rùn)很低（凈利潤(rùn)率不超過(guò)5%），但高毛利率的周邊產(chǎn)品（諸如耳機(jī)、手環(huán)、充電寶等）可以進(jìn)行補(bǔ)償。如果沒(méi)有這一前提，小米那種新零售模式怕是也難以持續(xù)。

蘋果的線下體驗(yàn)店，無(wú)論如何算不上新零售，這還是一家傳統(tǒng)品牌公司，賣東西主要依賴于非常優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，然后用線下店去打造更好的體驗(yàn)。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業(yè)區(qū)，靠人流量獲客。

可是，蘋果體驗(yàn)店不用靠擰毛巾式的運(yùn)營(yíng)賺錢，因?yàn)椴粩嗌?jí)技術(shù)體驗(yàn)、迭代產(chǎn)品、完善產(chǎn)品組合，蘋果公司的毛利率提升是沒(méi)有天花板的——除了硬件（精致的產(chǎn)品矩陣）賺錢，軟件（數(shù)字產(chǎn)品和知識(shí)產(chǎn)權(quán)）賺錢，流量本身也是利潤(rùn)來(lái)源（谷歌每年要給蘋果100億美元上下的流量付費(fèi)）。

如此看來(lái)，你能說(shuō)國(guó)內(nèi)那些新零售公司就比蘋果公司的傳統(tǒng)零售更好嗎？

“新零售”有一個(gè)深坑，很多人像關(guān)在一個(gè)黑箱中想問(wèn)題，但商業(yè)的維度并不是只有速度和效率。

很多大家都看好的網(wǎng)紅品牌、商業(yè)模式，或許已經(jīng)逼近一個(gè)難熬的極限。

02 零售本質(zhì)：搶現(xiàn)金流量，賺金融的錢

如同前幾年的共享經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)金融，新零售也使很多人再次重復(fù)了“風(fēng)口之下，盡做蠢事”。想到的都是錯(cuò)的，看到的都是表面現(xiàn)象。

比如，新零售能解決品牌公司的成本結(jié)構(gòu)問(wèn)題嗎？

品牌公司的最大成本不是廣告預(yù)算太高，因?yàn)橛煤昧送耆梢再嵒貋?lái)；不是員工薪酬太貴，他們是幫你打天下的；不是研發(fā)、物流甚至渠道，這些成本是可以被攤薄的。

品牌公司的最大成本，永遠(yuǎn)是一條褲子要攤?cè)龡l褲子的成本，另外兩條是庫(kù)存。

因?yàn)橘u不動(dòng)，庫(kù)存和賬期拖死人。比如新零售也創(chuàng)造了一些“偽需求”，最典型的是“無(wú)人超市”。

超市有沒(méi)有人，這重要嗎？顧客最在意的，是東西好不好，價(jià)格是不是最便宜，以及結(jié)賬要排隊(duì)多長(zhǎng)時(shí)間。

現(xiàn)在，很多人想讓無(wú)人機(jī)送貨進(jìn)來(lái)，但這已不是商業(yè)問(wèn)題了，而是政府能否允許，航空是有管制的。

很多的創(chuàng)業(yè)失敗、投資失敗，都是對(duì)常識(shí)問(wèn)題視而不見(jiàn)。

零售的真正本質(zhì)是什么？是現(xiàn)金流。

當(dāng)今世界流量最大的實(shí)體零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，開(kāi)業(yè)第一天就因?yàn)槿顺睕坝浚黄仍谙挛?點(diǎn)就暫停營(yíng)業(yè)。當(dāng)天購(gòu)物的人實(shí)在太多了，進(jìn)停車場(chǎng)需要排隊(duì)3個(gè)小時(shí)，結(jié)賬需要等待2個(gè)小時(shí)。

數(shù)據(jù)上看，Costco的門店數(shù)量，只有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪?shù)?%，但是實(shí)現(xiàn)了沃爾瑪20%以上的銷售額，足見(jiàn)Costco的店面流量多么驚人。

可是，近幾年Costco每年的會(huì)員費(fèi)收入是20多億美元，凈利潤(rùn)也是20多億美元。表面上看，Costco的零售收入實(shí)際上沒(méi)賺錢。可是，你知道這些零售商真正的利潤(rùn)來(lái)源在哪里嗎？

超市賣東西都是當(dāng)場(chǎng)收現(xiàn)金，給供貨商結(jié)賬則要拖到幾個(gè)月后，那么，這一大筆貨款就會(huì)“無(wú)償?shù)亍背恋碓诔械馁~上。沉淀一段時(shí)間，這筆“沉淀資金”就相當(dāng)于供貨商在超市的一筆“無(wú)息存款”。

哪怕超市用這一大筆“沉淀資金”做最笨的投資，放在非常安全和靈活的貨幣基金里，也能產(chǎn)生不小的投資收益。

零售商主要賺的，已經(jīng)不是賣東西的差價(jià)，而是賺金融的錢。

沃爾瑪是世界上最大的傳統(tǒng)零售商，現(xiàn)在有將近一半的凈利潤(rùn)來(lái)自金融業(yè)務(wù)。中國(guó)本土的電商巨頭京東商城，也在朝這個(gè)方向去做，預(yù)計(jì)不久超過(guò)50%的凈利潤(rùn)將源于金融業(yè)務(wù)。

電商公司做金融，某種程度上專業(yè)性是不夠的，但這種不足可以用技術(shù)和其他方式來(lái)彌補(bǔ)。

比如京東商城會(huì)給大量中小供應(yīng)商提供期限靈活的線上小額貸款，銀行發(fā)放貸款一般需要有抵押擔(dān)保、有嚴(yán)密風(fēng)控。京東商城不需要多么高深的數(shù)學(xué)模型、風(fēng)控體系，但它有物流倉(cāng)儲(chǔ)，有大量中小企業(yè)的貨物在系統(tǒng)里，而且它知道貨物的價(jià)值——貨物即信用抵押，高效的IT系統(tǒng)對(duì)其實(shí)施精準(zhǔn)的跟蹤定位。

這可能給很多人潑冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集團(tuán)，如果拿掉支付寶（以及螞蟻金服）以后，還剩下什么？

零售商向來(lái)將資金鏈、現(xiàn)金流視作生命線，這就又繞回那個(gè)老問(wèn)題——現(xiàn)金流量。前面提到的盒馬鮮生、美團(tuán)買菜，哪怕不賺錢，也要吸收流量、保現(xiàn)金流。

現(xiàn)在成為流量中樞的，是紅人大V和KOL（意見(jiàn)領(lǐng)袖）。當(dāng)然，KOL與KOL價(jià)值是不一樣的。曾經(jīng)最紅的咪蒙、六神磊磊，只能用來(lái)打廣告；而雪梨、薇婭就不一樣了，2018年“雙11”，一個(gè)薇婭直播2個(gè)小時(shí)，就賣了2.67億元的貨，這簡(jiǎn)直是現(xiàn)金奶牛，大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報(bào)。如果你從金融操作（而不僅是廣告營(yíng)銷）的角度，看待這些帶貨紅人們的價(jià)值，情景會(huì)很不一樣。

外界一談到“新零售”，就是極致體驗(yàn)、效率革命。可是真正基于商業(yè)邏輯，洞察了零售商的基因組件，立足現(xiàn)金流量、賺金融的錢，仍是零售公司的基本生存原則。

03 未來(lái)展望

過(guò)去幾年，新零售有一個(gè)鮮明標(biāo)志——“30分鐘”心理關(guān)。

用戶心中已經(jīng)默認(rèn)，未來(lái)買水果、外賣、可樂(lè)甚至冰箱，都要30分鐘送到，盒馬鮮生已經(jīng)開(kāi)了這個(gè)頭。當(dāng)這一點(diǎn)成為常態(tài)時(shí)，已明顯拉高了消費(fèi)者的心理預(yù)期，這種高效率反而是一個(gè)基本門檻，而不是什么消費(fèi)體驗(yàn)。

可以預(yù)期，未來(lái)“新零售”的各種新標(biāo)準(zhǔn)會(huì)層出不窮，將使零售業(yè)的門檻不斷增高，賣東西也會(huì)是一個(gè)高難度動(dòng)作。

當(dāng)初，盒馬鮮生首店開(kāi)業(yè)一年就基本實(shí)現(xiàn)盈利，且年度平效達(dá)到5萬(wàn)元/平，是傳統(tǒng)超市的4至5倍。當(dāng)盒馬加快跑馬圈地的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（易果生鮮、美團(tuán)買菜）很快進(jìn)場(chǎng)了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的天花板立刻觸手可及。

所以，瑞幸咖啡作為新零售的第二個(gè)經(jīng)典案例，一開(kāi)始就流血擴(kuò)張，就是要使競(jìng)爭(zhēng)者知難而退。

“新零售”能否避免這樣一種3公里內(nèi)的戰(zhàn)爭(zhēng)？

回歸常識(shí)，買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個(gè)必要的檢驗(yàn)角度。

如此看來(lái)，不論是不是新零售，小米之家現(xiàn)在的平效可以達(dá)到27萬(wàn)/年，蘋果是40萬(wàn)/年，也許這才是可持續(xù)的生意。

科技持續(xù)賦能商業(yè)，這是必然趨勢(shì)。

但科技觸發(fā)的效率革命，一定是幫你賺錢的，而不是逼你流血換流量。所以，行業(yè)必將回歸正常。

世界紛擾焦慮，不如回歸常識(shí)。

搶到風(fēng)口、做好生意，這無(wú)可厚非。但基于常識(shí)，避免踩坑，也是在創(chuàng)造價(jià)值。