“我要感謝他培養(yǎng)了你來幫助阿里巴巴”——馬云

關(guān)明生加入的時(shí)候，阿里巴巴正面臨一場(chǎng)危機(jī)，生死攸關(guān)。當(dāng)時(shí)阿里巴巴賬面上只剩下900萬美元，但每個(gè)月卻要燒掉160萬到170萬美元，照這個(gè)速度下去不到半年公司就要關(guān)門大吉。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴還沒有找到一條賺錢的路子，股東們表示“再不盈利，就把網(wǎng)站拆了”。

那個(gè)時(shí)候是2000年前后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、資本寒冬襲卷全球。在這樣一個(gè)時(shí)代背景下，關(guān)明生加入了阿里巴巴出任COO。沒過多久關(guān)明生就開始了大刀闊斧的裁員，主動(dòng)承擔(dān)起了“惡人”的角色，公司的運(yùn)營成本隨之降到了每個(gè)月50萬美元，阿里巴巴于是順利度過危機(jī)。

關(guān)明生加入阿里巴巴之前供職于GE，在GE中國區(qū)工作了15年，在他的帶領(lǐng)下GE的醫(yī)療器械在中國拿下了25%的市場(chǎng)份額。關(guān)明生認(rèn)為GE之所以能夠成為一家不斷進(jìn)化并屹立百年的企業(yè)，價(jià)值觀發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。關(guān)明生認(rèn)為阿里巴巴也應(yīng)該系統(tǒng)化落地自己的價(jià)值觀。

在一次會(huì)議上關(guān)明生問馬云：“我們講了這么久的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀，有沒有寫下來？”馬云沉默了五分鐘，說我們沒有寫下來。關(guān)明生系統(tǒng)化的提煉了阿里巴巴的目標(biāo)、使命和價(jià)值觀，然后寫了下來。這些最后成為阿里巴巴組織管理能力的核心，新業(yè)務(wù)與人才于是不斷溢出。

后來有人說“那簡直是馬云花的最值得的一筆獵頭費(fèi)”。

馬云自己曾對(duì)關(guān)明生說：“如果有一天我見到他，我要感謝他培養(yǎng)了你來幫助阿里巴巴”。這里的“他”指得是GE的傳奇CEO杰克·韋爾奇。

“若你的答案是如此，那你便只是個(gè)出色主將”——?關(guān)明生

在一次對(duì)外演講中，關(guān)明生問了一個(gè)問題：“假設(shè)你自己的戰(zhàn)斗力是100，而你同時(shí)擁有10名部下，他們每一位的戰(zhàn)斗力是10，那么總括來的部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力是多少？”答案是200的人，關(guān)明生認(rèn)為“若你的答案是如此，那你便只是個(gè)出色主將”，關(guān)明生的答案是超越1100。

這個(gè)舉例觸及了組織管理能力的一個(gè)核心，即通過組織管理的能力推動(dòng)組織成員的成長，用阿里的話說是“讓平凡的人做不平凡的事”。

相信組織戰(zhàn)斗力能夠超越1100，需要價(jià)值觀做支撐，因?yàn)橹挥心阆刃帕四悴庞锌赡茏龅玫剑悴艜?huì)有與之對(duì)應(yīng)的使命感和目標(biāo)。所以關(guān)明生進(jìn)入阿里巴巴后做得第一件事情就是確立組織的價(jià)值觀，于是就有了前面提到的馬云那“沉默的五分鐘”，那一天是2001年1月13日。

那是關(guān)明生進(jìn)阿里巴巴的第五天，馬云、金建杭、彭蕾等早期創(chuàng)始人在關(guān)明生的辦公室里開了一整天的會(huì)。他在白板上寫下了目標(biāo)、使命和價(jià)值觀，并一再強(qiáng)調(diào)“很重要、很重要”。那一年，阿里人有了清晰的目標(biāo)，金建杭想出了那個(gè)知名的句子：“讓天下沒有難做的生意”。

為什么這些東西“很重要、很重要”？馬云和關(guān)明生聊天時(shí)舉了一個(gè)踢足球的例子。他說當(dāng)時(shí)的阿里巴巴就像是200個(gè)人一起踢足球，球飛到哪里200人就一起涌到哪里，結(jié)果自然是“來回兩個(gè)小時(shí)，足球都沒摸到，出了一身臭汗”。關(guān)明生認(rèn)為需要構(gòu)建系統(tǒng)化的組織管理能力。

系統(tǒng)化的組織管理能力可以為團(tuán)隊(duì)指出一個(gè)清晰的目標(biāo)、釋放組織成員間的協(xié)作價(jià)值以及提高組織成員的個(gè)人能力，讓組織戰(zhàn)斗力超越1100。

系統(tǒng)化的組織管理可以極大的釋放組織成員的個(gè)人潛力，雷雁群是一個(gè)比較典型的例子。關(guān)明生加入阿里巴巴的時(shí)候，雷雁群還是個(gè)一線的銷售，他和團(tuán)隊(duì)在永康跑了一遍后回來匯報(bào)說沒有企業(yè)可以跑了，李琪把他們打發(fā)回永康又待了一個(gè)月，結(jié)果竟簽下了幾個(gè)中供的單子。

簽完這幾個(gè)單子后，他說“真沒了，我們已經(jīng)坐著拖拉機(jī)去過農(nóng)村，沒企業(yè)了”，李琪一怒之下表示再說這種話就開除他們，于是他們只好扎根永康。雷雁群后來成為中供鐵軍文化的建設(shè)者之一，做到了大區(qū)總經(jīng)理的位置。這就是系統(tǒng)化組織管理的價(jià)值，它能倒逼個(gè)人成長。

“我們陸續(xù)打出了中國供應(yīng)商、誠信通、淘寶、支付寶……”——?關(guān)明生

2003年，阿里巴巴再一次迎來危機(jī)。那一年非典爆發(fā)，阿里巴巴整個(gè)公司600多號(hào)人全部被隔離，這對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說無異于一場(chǎng)滅頂之災(zāi)，整個(gè)公司的業(yè)務(wù)很有可能陷入癱瘓。但是奇跡發(fā)生了，隔離之后的阿里巴巴一切正常，他們用SOHO的方式保證了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

被隔離的那兩周時(shí)間里，沒有人知道他們被隔離了，這簡直就是一個(gè)奇跡。這不僅僅是SOHO那么簡單，這需要極強(qiáng)的組織向心力，需要強(qiáng)大的價(jià)值觀認(rèn)同才能做到。對(duì)于關(guān)明生來說，非典是一次大考，檢驗(yàn)出了他過去三年的努力，也證明了阿里巴巴組織管理能力的成果。

非典結(jié)束之后沒過多久，阿里巴巴的員工數(shù)迅速突破1100人，馬云又有了新的擔(dān)憂，他認(rèn)為公司“進(jìn)入了另外一個(gè)非常艱難的時(shí)期”，他擔(dān)心“我們創(chuàng)造的文化是不是能夠延續(xù)下去”。第二年，阿里巴巴開了一個(gè)300多人的大會(huì)，會(huì)議上“獨(dú)孤九劍”被濃縮成了“六脈神劍”。

阿里巴巴的文化在“六脈神劍”中變得更加精煉，客戶第一的重要性再一次被強(qiáng)調(diào)，放進(jìn)了金字塔的塔尖。價(jià)值觀的考核在這一年被確定，并將遍及所有人。在2005年的考核中，有11名阿里巴巴的員工因?yàn)橥悼丛嚲矶婚_除，“其中有兩個(gè)主管，（合計(jì)）一兩千萬的業(yè)績”。

為什么要這么重視價(jià)值觀的考核？關(guān)明生有一個(gè)比較形象的解釋。他說當(dāng)年的阿里沒有系統(tǒng)，所有人都像螞蟻一樣在地上跑，馬云則是鷹在天上飛。要想跟上鷹的速度，就“要在地上建一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)盤，轉(zhuǎn)盤上面擱一個(gè)支架，支駕上面擱一個(gè)導(dǎo)彈”，用導(dǎo)彈去跟上鷹的速度。

這樣做的好處就是螞蟻群不會(huì)到處亂跑，鷹飛的再遠(yuǎn)導(dǎo)彈打出去之后都能跟得上。阿里巴巴通過這種方式“我們陸續(xù)打出了中國供應(yīng)商、誠信通、淘寶、支付寶……”價(jià)值觀的作用就是保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的大方向不會(huì)出錯(cuò)，保證每個(gè)人都能根據(jù)自己的節(jié)奏跟上公司的腳步。

“氣氛一時(shí)無兩，人人激奮，士氣高昂”——?關(guān)明生

2007年，阿里巴巴集團(tuán)控股公司成立，下轄阿里巴巴B2B公司、淘寶網(wǎng)、支付寶、雅虎中國和阿里軟件，合稱“達(dá)摩五指”。與此同時(shí)，阿里組織部成立，阿里巴巴的組織結(jié)構(gòu)走向平臺(tái)化。日后風(fēng)靡整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的中臺(tái)戰(zhàn)略其實(shí)已經(jīng)可見雛形，組織賦能成為阿里巴巴的主旋律。

關(guān)明生進(jìn)入阿里巴巴之后，最關(guān)心的其實(shí)是人的問題，比如價(jià)值觀和個(gè)人能力的成長，于是誕生了“百年大計(jì)”和“百萬俱樂部”。

2001年秋天，阿里巴巴投入超百萬元辦起了銷售培訓(xùn)班，全國各地的銷售被集中到杭州脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，包吃包住，工資照發(fā)。這個(gè)銷售培訓(xùn)班后來改名為“百年大計(jì)”，簡稱“百大”，成為阿里巴巴新人入職的必修課。阿里巴巴的辦學(xué)之風(fēng)也自此而興，由內(nèi)而外最終面向客戶。

辦學(xué)的最終目的是賦能，更是為了共同成長。在由關(guān)明生領(lǐng)銜的《2019阿里組織管理學(xué)》課程介紹中有這樣一句話：“建議至少3位合伙人一起學(xué)習(xí)，確保思路提升一致，降低溝通成本，高效落地”。在一個(gè)企業(yè)組織里，思路不一致其實(shí)是最可怕的，這樣的企業(yè)溝通成本很高。

關(guān)明生領(lǐng)銜的這門課程，用三個(gè)關(guān)鍵詞總結(jié)了阿里巴巴的核心組織管理體系：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，三者缺一不可。

造土壤是一件瑣碎而長期的事件。當(dāng)年李旭暉堅(jiān)持通過短信和郵件群發(fā)戰(zhàn)報(bào)、鼓勵(lì)身邊人跟貼戰(zhàn)報(bào)、鼓勵(lì)優(yōu)秀銷售員出來分享心得，目的就是為了造土壤，用中國的古話說叫鼓舞士氣。在阿里巴巴銷售業(yè)績高歌猛進(jìn)的時(shí)候，關(guān)明生和李琪設(shè)立了“百萬俱樂部”，也是為此。

百萬俱樂部，顧名思義，銷售業(yè)績要過百萬才能加入。第一個(gè)進(jìn)入百萬俱樂部的是黃榕光，關(guān)明生寫了一首打油詩送給他：“夏末秋初勝未分，各地群雄競(jìng)爭臨；日進(jìn)一單黃夫子，百萬會(huì)員第一人！”打油詩在公司內(nèi)一時(shí)間竟成為流行，“氣氛一時(shí)無兩，人人激奮，士氣高昂”。

“作為正規(guī)軍，要有組織，有戰(zhàn)略”——?關(guān)明生

回頭再看阿里巴巴當(dāng)年的那場(chǎng)危機(jī)，其實(shí)是一個(gè)非常典型的差點(diǎn)“C輪死”的經(jīng)典案例，這幾乎是互聯(lián)網(wǎng)公司的必經(jīng)之路。關(guān)明生入職阿里巴巴之前，馬云剛剛拿了2000萬美元的B輪融資，公司上下一時(shí)間有點(diǎn)膨脹，開始了全球擴(kuò)張之路，迅速燒掉了一千多萬美元。

關(guān)明生認(rèn)為：“作為正規(guī)軍，要有組織，有戰(zhàn)略。”組織不僅僅指領(lǐng)袖氣質(zhì)下的人的集合，更是各司其職、有效率的分工協(xié)作；戰(zhàn)略不僅僅是向外的擴(kuò)張，也包括向內(nèi)的收縮。所謂天使輪看人、A輪看產(chǎn)品、B輪看數(shù)據(jù)、C輪看收入，其中數(shù)據(jù)指得就是人效，最近一年很火。

最近一年幾乎所有的公司都在談人效，談得其實(shí)是組織管理，阿里再一次成為學(xué)習(xí)的對(duì)象，中臺(tái)戰(zhàn)略被競(jìng)相學(xué)習(xí)。由初橙商學(xué)院推出的，依托阿里組織管理學(xué)，并由關(guān)明生領(lǐng)銜的《2019阿里組織管理學(xué)》預(yù)計(jì)將在9月初開課。全阿里“十年陳”導(dǎo)師帶你用六個(gè)月重塑組織管理。