“通過全面推動(dòng)‘新品牌計(jì)劃’，我們希望讓過去存在于流通和營(yíng)銷環(huán)節(jié)的價(jià)值，回歸制造業(yè)本身；讓更多曾屬于國(guó)際品牌的附加值，回流中國(guó)制造?！?/p>

“你可以贊揚(yáng)他，你可以侮辱他，你說他什么都行，但有一點(diǎn)你不能做到，就是你不能忽視他?！边@是拼多多CEO黃崢在接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)，借喬布斯復(fù)出時(shí)的廣告文案來表達(dá)心聲。

其實(shí)，拼多多成立三年多來，一直是與爭(zhēng)議同行。然而，無論是怎樣的爭(zhēng)議，卻都未能阻擋拼多多迅速成長(zhǎng)為電商的一極，而且是與阿里、京東差異化的新電商引領(lǐng)者。

那么，為什么是拼多多？在外行看來是以“賣便宜貨”為主的拼多多，為什么能將“便宜”做成了外界所理解的核心競(jìng)爭(zhēng)力？在便宜之外，拼多多是否具有更大的價(jià)值實(shí)現(xiàn)？

拼多多秘訣：“效率”而非“便宜”

懂懂筆記認(rèn)為，不是便宜，不僅是性價(jià)比，真正成就拼多多的是效率，即，拼多多要做的是新零售時(shí)代的Costco。一如Costco的商品長(zhǎng)期以來是便宜到不能再便宜，但是靠會(huì)員費(fèi)而非差價(jià)做到了全球零售業(yè)的頭部。只是，與Costco不同的是，拼多多并未走面向中產(chǎn)的會(huì)員制模式，而是將Costco的精髓應(yīng)用到了社交裂變中，以社交機(jī)制替代Costco的會(huì)員制，并將效率在裂變中打造到令人發(fā)指的地步。

其實(shí)，效率這個(gè)問題，小米也是一個(gè)例子。小米起初都被認(rèn)為是一個(gè)性價(jià)比的模式，但是其實(shí)是將效率打造成了核心競(jìng)爭(zhēng)力。在小米的很多宣傳中，“性價(jià)比”一詞被無限放大了，而雷軍反復(fù)講過很多遍的“效率”一詞，則被大家忽略掉。所以，小米被貼上“性價(jià)比”的標(biāo)簽，甚至一些人直接把“性價(jià)比”換成“低價(jià)”去放大。

如果將小米看作是爆款模式，那么，拼多多則可以稱作社交時(shí)代的爆款集中營(yíng)，平臺(tái)上成就了無數(shù)個(gè)小米這樣的少SKU、造爆款的“拼工廠”。我們?cè)谄炊喽嗌夏芸吹胶芏嘁r衫、鞋子等商品，標(biāo)注的都是很低的價(jià)格，不禁要問：這樣的賣價(jià)還有的賺嗎？其實(shí)，從效率的角度看，只要能實(shí)現(xiàn)爆款式的增長(zhǎng)，就能薄利多銷。

如果將拼多多的效率進(jìn)行拆解，可以分為三個(gè)細(xì)節(jié)：

一是對(duì)長(zhǎng)尾商品的分發(fā)。不提供搜索而是依靠算法進(jìn)行商品的推送，讓平臺(tái)上的長(zhǎng)尾商品通過算法找到合適的用戶。即，貨找人，而非人找貨。這樣，在減少用戶挑選成本的同時(shí)，SKU的分發(fā)效率得到了質(zhì)的提升。

二是去中心化的裂變和輻射擴(kuò)散能力。與淘寶的中心化不同，不靠搜索的拼多多，在微信的去中心化生態(tài)中，探索了一條屬于自己的效率之路，以人與人的推薦和分享產(chǎn)生裂變，以裂變進(jìn)一步提升效率。

三是平臺(tái)上商家有著對(duì)利基市場(chǎng)的共識(shí)。不是一上來就要“大動(dòng)干戈”，而是以“小打小鬧”去在較大的細(xì)分市場(chǎng)中尋找具有相似興趣或需求的一小群顧客，進(jìn)而占有這部分市場(chǎng)空間。

這種“三合一”的做法，帶來的是效率的極致化，也正是因?yàn)橛行剩炊喽嗖拍艽俪缮碳?、用戶與平臺(tái)的共贏。這種效率，與其看作是拼多多的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不如說是生命力所在。而隨著拼多多對(duì)供應(yīng)鏈的賦能，這種效率還在持續(xù)的提升，并在這種提升過程中孵化更多的“拼工廠”，并推動(dòng)“拼工廠”向“拼品牌”進(jìn)階。

賦能代工廠：從去尾貨到品牌孵化

不只是拼多多，就連淘寶在拼多多之前也是去庫存尾貨的渠道。不過，因?yàn)楣S主體訂單還是來自沃爾瑪、家樂福等大型線下商超。這種訂單雖然量大，但前端商家的需求存在巨大的不確定性。

而拼多多所做的，則是讓流通側(cè)計(jì)劃性變強(qiáng)，使原來的代工廠有機(jī)會(huì)把一個(gè)大訂單拆成十幾個(gè)或者數(shù)十個(gè)小訂單，讓廠商圍繞小訂單進(jìn)行生產(chǎn)，強(qiáng)化工廠與工廠之間的競(jìng)爭(zhēng)，打破原先的大訂單壟斷性交易。

在此基礎(chǔ)上，拼多多從C2B到C2M，深度賦能供應(yīng)鏈，令此前的代工廠，能在平臺(tái)上獲得更可觀的效益，并形成了從拼多多AI大數(shù)據(jù)賦能指導(dǎo)生產(chǎn)到“拼工廠”+品牌商家的一體化聯(lián)動(dòng)。

比如，全球知名的霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌的掃地機(jī)器人背后，都是一家名叫家衛(wèi)士的生產(chǎn)企業(yè)，它每年生產(chǎn)超過100萬臺(tái)掃地機(jī)器人被貼上知名大牌而送往全球各地。

過去的30年時(shí)間里，在爭(zhēng)奪外銷、代工的訂單中，中國(guó)一大批制造工廠持續(xù)修煉內(nèi)力。“家衛(wèi)士”的母公司松騰實(shí)業(yè)，是中國(guó)制造的典型。松騰實(shí)業(yè)擁有超過70項(xiàng)國(guó)際專利，2017年，全球掃地機(jī)器人霸主iRobot曾發(fā)起“掃地式”專利殲滅戰(zhàn)，松騰實(shí)業(yè)是唯一全身而退者。

以松騰實(shí)業(yè)為代表的一批中國(guó)制造企業(yè)，有技術(shù)、有生產(chǎn)線，但沒有品牌，沒有市場(chǎng)。2015年，在近20年代工經(jīng)歷后，松騰推出了自主品牌“家衛(wèi)士”，“內(nèi)銷、外銷的同款產(chǎn)品，都是同樣的標(biāo)準(zhǔn)、工藝、用料，同樣的生產(chǎn)線?！睆S長(zhǎng)吳鵬云介紹稱。然而，同樣的品質(zhì)，貼牌產(chǎn)品不愁銷路，自主品牌卻無人問津。消費(fèi)者寧愿花4倍的價(jià)格購買貼牌產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儗?duì)于“家衛(wèi)士”一無所知。

2018年12月，家衛(wèi)士作為首期試點(diǎn)工廠，正式加入拼多多“新品牌計(jì)劃”，也開始了自己的品牌之路。

“新品牌計(jì)劃是聚焦中國(guó)中小微制造企業(yè)成長(zhǎng)的系統(tǒng)性平臺(tái)。拼多多將扶持1000家覆蓋各行業(yè)的工廠品牌，幫助他們更有效觸達(dá)3.86億消費(fèi)者，擁抱內(nèi)需大市場(chǎng)，以最低成本培育品牌?！逼炊喽嗦?lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)介紹稱：“基于新電商創(chuàng)新的供需模式，拼多多正致力于通過需求側(cè)的改革推動(dòng)中小制造企業(yè)的供給側(cè)改革，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，讓價(jià)值回歸生產(chǎn)與消費(fèi)兩端?！?/p>

“新品牌計(jì)劃”首期將試點(diǎn)20家工廠，除家衛(wèi)士外，還包括潮州松發(fā)陶瓷、浙江三禾廚具、重慶百亞紙尿褲、安徽富光保溫杯等。這些企業(yè)具有相似的標(biāo)簽：長(zhǎng)期為國(guó)內(nèi)外知名品牌代工，在國(guó)際供應(yīng)鏈中扮演重要角色，但同時(shí)，企業(yè)的營(yíng)銷通路和經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足，轉(zhuǎn)型升級(jí)困難，自主品牌的價(jià)格優(yōu)勢(shì)很難轉(zhuǎn)化為規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

可以說，拼多多在做的已經(jīng)不僅是讓這些沃爾瑪代工廠通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)去庫存尾貨，也不僅是通過C2M優(yōu)化供應(yīng)鏈，而是能從品牌層面進(jìn)行孵化與深度賦能，進(jìn)而讓工廠、品牌與拼多多一道成長(zhǎng)，甚至可以藉此實(shí)現(xiàn)國(guó)際化品牌的打造。

對(duì)于“新品牌計(jì)劃”的前景，達(dá)達(dá)表示：拼多多將持續(xù)推動(dòng)有品質(zhì)的中小微制造企業(yè)脫穎而出，幫扶孕育大量自主品牌，讓消費(fèi)者以最低的成本，滿足多樣性、深層次的需求?！巴ㄟ^全面推動(dòng)‘新品牌計(jì)劃’，我們希望讓過去存在于流通和營(yíng)銷環(huán)節(jié)的價(jià)值，回歸制造業(yè)本身；讓更多曾屬于國(guó)際品牌附加值，回流中國(guó)制造?！?/p>

進(jìn)一步講，拼多多發(fā)展到現(xiàn)在的階段，國(guó)際化是一個(gè)避免不了的課題。當(dāng)然，這種國(guó)際化并不一定是非得將在國(guó)內(nèi)微信生態(tài)上的拼多多復(fù)制到海外市場(chǎng)，而是指能協(xié)調(diào)整合全球資源，為拼多多和工廠、品牌所用，通過構(gòu)建國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力和全球一體化的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈生態(tài)，形成利益相關(guān)方的共振。

尤其是在近年來大量實(shí)體工廠遭遇外貿(mào)訂單萎縮、轉(zhuǎn)型困難的情況下，更能彰顯拼多多深度賦能這些代工廠的價(jià)值所在。其少SKU、高訂單、短爆發(fā)模式，不僅是最適合工廠的平臺(tái)，而且隨著成百上千的工廠品牌在拼多多上獲得“新生”， 最低成本品牌化的過程，也是讓工廠品牌重塑競(jìng)爭(zhēng)力，為生產(chǎn)線和技術(shù)創(chuàng)新注入活力，與拼多多一同打開國(guó)際化之路。

出海模式升級(jí)：亞馬遜“輕”，拼多多“重”

提到國(guó)際化，一個(gè)繞不開的命題是，如何將產(chǎn)品賣到國(guó)外去。目前在國(guó)內(nèi)平臺(tái)中，亞馬遜的全球開店計(jì)劃可以說是一個(gè)比較典型的模式。亞馬遜于2012年在中國(guó)推出“全球開店”業(yè)務(wù)，借助亞馬遜在全球電子商務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng)，為賣家搭建網(wǎng)上跨境出口通路。目前，亞馬遜全球開店已幫助數(shù)萬中國(guó)賣家成功上線亞馬遜全球站點(diǎn)，直接觸及超過3億的活躍消費(fèi)者與超過百萬的企業(yè)與機(jī)構(gòu)買家。

實(shí)際上，在亞馬遜之前，阿里巴巴的目標(biāo)也是為中國(guó)的中小工廠提供走出國(guó)門的平臺(tái)通道。另有一些垂直領(lǐng)域的B2B平臺(tái)也是在做著這樣的事情。不過，在B2C上，亞馬遜的全球開店利用其自身的全球化資源，做的則比較出色。據(jù)懂懂筆記了解，目前，包括亞馬遜美國(guó)、加拿大、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、意大利、西班牙、日本、墨西哥、澳大利亞在內(nèi)的10大海外站點(diǎn)已向中國(guó)賣家全面開放。遍布全球的140多個(gè)運(yùn)營(yíng)中心幫助中國(guó)賣家可將產(chǎn)品銷往世界185個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

不過，無論是阿里巴巴還是亞馬遜全球開店業(yè)務(wù)，對(duì)工廠品牌而言，還主要是停留在將產(chǎn)品“上架”到海外，不管是B2B還是B2C，都可以看做是一種“輕”賦能模式，即，我提供平臺(tái)和入口，剩下的事就需要工廠自己來解決。

其實(shí)，不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際化，在C2B甚至C2M的探索上，拼多多可以說走在了前面。一家名叫賽鵬的男鞋品牌，是從事制鞋業(yè)三十余年的老牌工廠，擁有3家自營(yíng)工廠。2012年之前，這家工廠主要給南美、北歐等國(guó)外大型商超、品牌等做OEM代工。而在國(guó)外訂單萎縮后，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商自營(yíng)，而在入駐拼多多后，線上銷售額增長(zhǎng)9倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)3倍。

這種例子在拼多多上還有很多，而顯而易見的是，隨著這些工廠品牌的“蝶變”，羽翼再豐之后，其跳出拼多多生態(tài)也能獲得更好的品牌認(rèn)知、認(rèn)同，無論是在國(guó)內(nèi)其他電商甚至線下實(shí)體渠道，還是在國(guó)際化的道路上，都要比以往僅僅做代工廠更有前景。和其實(shí)就是拼多多的價(jià)值所在。

黃崢提出拼多多要做“Costco”和“迪士尼”（即集高性價(jià)比產(chǎn)品和娛樂為一體）的結(jié)合體。懂懂筆記認(rèn)為，其實(shí)拼多多未來并不會(huì)止步于線上版的Costco，因?yàn)樾铝闶鄣谋举|(zhì)不是別的，而是更高效率的零售。只要效率在一直提升和優(yōu)化，這個(gè)模式就是正確的。而如果能持續(xù)的提升效率的同時(shí)，注重工廠品牌的打造以及大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)的賦能，那么，這樣的路徑帶給產(chǎn)業(yè)鏈的就不只是“拼工廠”，未來還會(huì)是“拼品牌”、“拼全球”生態(tài)的進(jìn)階。

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