“存活下來的物種不是最強壯的，也不是最聰明的。而是最能夠適應(yīng)變化的。”在致遠互聯(lián)董事長兼總裁徐石看來，達爾文的“適者生存”理論在任何時代都適用，當下這個時代里不能完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)將淪落消亡。
2018年整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)水逆。在王興2016年喊出“用戶紅利消失、互聯(lián)網(wǎng)進入下半場”兩年之后，2C的紅利似乎真的見頂，而在這一年我們看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭齊刷刷地將戰(zhàn)場從2C遷移向2B，阿里、騰訊、京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都調(diào)整了自己的組織架構(gòu)，為2B戰(zhàn)略做鋪墊。
但今天的2B，跟過去發(fā)展了很多年的2B模式還完全一樣嗎？如果說PC、互聯(lián)網(wǎng)時代的2B是電算化、信息化、數(shù)字化，到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代、AI時代，那么2B業(yè)務(wù)的本質(zhì)發(fā)生了什么變化呢？外界環(huán)境的快速變化，對管理理念、管理軟件帶來什么新的挑戰(zhàn)呢？在上一個時代，我們的管理學和管理軟件都是從西方舶來的，而今天，我們是不是正在創(chuàng)造自己的一套管理方法以及管理實踐呢？
共生是理論，協(xié)同是實踐
無論是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，普遍存在著一種焦慮，這種焦慮主要是因為來自企業(yè)外部因素激烈且快速地變化。
變化的因素包括商業(yè)環(huán)境、用戶需求，以及技術(shù)的快速迭代。在2016年王興提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場”時，同年馬云提出“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源）戰(zhàn)略，這意味著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的顛覆與改造開始加深。以前可能還只是線上與線下的競爭，而未來將是深入融合與重構(gòu)。所以我們看到，今天BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都調(diào)整組織架構(gòu)，正式開啟了2B的業(yè)務(wù)。
在這樣一個動態(tài)環(huán)境當中，任何企業(yè)都身處于不確定當中。以前影響一個企業(yè)的因素可能是一二百個，而現(xiàn)在則有可能是幾萬個。就如同蝴蝶效應(yīng)中所描述的：亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。今天，芝加歌下一場大雪真的可能也會對中國股市產(chǎn)生影響。
以一家電力建筑施工企業(yè)為例，西格碼電器胡景波表示身處這個行業(yè)會不斷地有危機感，“我們面對太多的不確定性，也看到了太多的跨界顛覆?！?/p>
那么回歸到企業(yè)，在這種不確定中，過去的管理方法或?qū)⑹В枰行碌?、更靈活的應(yīng)對策略。
陳春花認為，因為持續(xù)的不確定性，無法判斷的未來以及萬物互聯(lián)所帶來的影響，讓企業(yè)績效的影響因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向了外部，企業(yè)無法界定自己，除非它能把自己融入一個生態(tài)結(jié)構(gòu)中，或者找到全新的組織形態(tài)應(yīng)對挑戰(zhàn)，否則任何一家企業(yè)都無法獨立存在，“共生型組織”由此而生。
“當企業(yè)的成長變得越來越艱難，‘獨善自我，稱霸市場’不再存在，‘合作共生，協(xié)同共達’成為了企業(yè)的新命題?！?共生型組織是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，它能夠使組織獲得更高的效率，其核心就在于“開放邊界，引領(lǐng)變化，彼此加持，互動成長，共創(chuàng)價值”。
陳春花是從管理學角度提出了“共生”這個理念，這也是中國擺脫多年從西方COPY管理學而自己提出的適應(yīng)新趨勢的管理理念。陳春花在新書《共生》撰寫的過程中，在致遠互聯(lián)公司以及他們的客戶中做了大量的調(diào)研，她的“共生”理論的得出與致遠互聯(lián)一直以來在做的“協(xié)同”是一個理念。
陳春花研究的是管理理論，而致遠互聯(lián)創(chuàng)始人徐石考慮的是實踐，以什么樣的技術(shù)平臺可以幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級呢？
多維、復(fù)雜的變化與不確定性的另一面是更多的組合、機遇和可能。而從管理方式來說，面對這種不確定性的最重要的方式就是協(xié)同。
傳統(tǒng)企業(yè)都在說轉(zhuǎn)型升級，當然不是簡單的信息化、數(shù)字化。在徐石看來，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的是客戶體驗、運營模式、組織架構(gòu)、生存方式，以及新商業(yè)模式的創(chuàng)立?！笆菓?zhàn)略思維的變化，認知的變化，是一個企業(yè)用數(shù)字化的思維重新看待他的生存環(huán)境。”
徐石在軟件行業(yè)浸淫多年，他創(chuàng)辦的致遠互聯(lián)一直致力于通過協(xié)同來提升企業(yè)效率，十幾年間，從最初的協(xié)同OA軟件到后來的解決方案和云服務(wù)，一直是中國協(xié)同管理軟件的開創(chuàng)者和持續(xù)領(lǐng)導者。與時俱進，16年都走在協(xié)同變遷的最前沿。之所以致遠互聯(lián)的每一次轉(zhuǎn)型都可以走到前面，源于徐石的戰(zhàn)略眼光，他喜歡深層次思考行業(yè)變化趨勢，甚至從管理理論更高層面來看協(xié)同應(yīng)用的落地。軟件是皮囊，思想是靈魂， “管理軟件是思想的載體，思想不是IT本身，IT只是落地的載體。”
他洞察到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點：小企業(yè)爆發(fā)非常快，三兩年就能成長為獨角獸，大企業(yè)也非常靈活，不斷擴張業(yè)務(wù)邊界，探索新領(lǐng)域。而這些企業(yè)的共性在于構(gòu)建了數(shù)字平臺，是數(shù)字化原生企業(yè)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)激活企業(yè)核心資產(chǎn)。數(shù)字平臺支撐小團隊迅速響應(yīng)市場和顧客的變化、高效地實驗創(chuàng)新，給這些企業(yè)帶來了顯著的改變。
“數(shù)字資產(chǎn)可以創(chuàng)造新的客戶體驗，新的價值，新的生態(tài)，也使得這些企業(yè)成為了新物種，碾壓很多傳統(tǒng)的、不進步的企業(yè)。這種進化是殘酷的，但也是不可阻擋的。完全進化的企業(yè)將進入更高的循環(huán)和狀態(tài)，沒有完成的企業(yè)就淪落為逐漸消亡的物種?！?/strong>
從競爭到共生，從管理到賦能
在陳春花的理論中認為今天企業(yè)的發(fā)展從競爭邏輯進入到共生邏輯，而企業(yè)的管理方式也在變化：“管理的效率不僅來自分工，更來自協(xié)同?！毙焓渤滞瑯拥挠^點，在與客戶交流中，他并不刻意于產(chǎn)品本身，而是從更高的層面來幫助客戶理順管理的框架：“我最近常常跟很多人去講一件事，在今天整個環(huán)境中，你光能分享還不夠，重要的是你能不能去做協(xié)同?！?/p>
那么，陳春花和徐石都認為協(xié)同非常重要，企業(yè)到底應(yīng)該如何協(xié)同呢？
西格碼電器的胡景波本來是在業(yè)務(wù)部門工作，去年被董事長調(diào)去管理IT部門，董事長還扔下一句話給他：“協(xié)同平臺化是西格碼的必經(jīng)之路，也是唯一之路?！?/p>
他聽完之后更加迷茫了，“協(xié)同為什么是唯一出路？”
他接手IT部門后面臨五大難題：第一是明明知道數(shù)據(jù)驅(qū)動未來，但是數(shù)據(jù)從何而來？第二工程是靠外部合伙人制來完成，但如何通過信息化來協(xié)同外部的資源？第三致力于打造電力合伙人的商業(yè)模式，但屢戰(zhàn)屢敗，商業(yè)模式無法落地。第四，企業(yè)轉(zhuǎn)型的鴻溝如何跨過？技術(shù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂技術(shù)。第五，工程型企業(yè)面對大量的工程項目，有限的管理人員如何應(yīng)對無限的管理事物？
從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到IT部門，他面前擺著這五大難題以及董事長扔下的那句話。
其實西格碼遇到的問題，是今天所有企業(yè)普遍遇到的問題中的一部分。徐石將今天企業(yè)的問題總結(jié)為“五個不通，三個重要缺陷，一個無”。其中，“五個不通”分別為：系統(tǒng)前后臺管理不通、組織上下級信息路徑不通、內(nèi)部信息共享和協(xié)作不通、企業(yè)與供應(yīng)鏈之間閉環(huán)不通、不同功能系統(tǒng)間的連接不通；而“3個重要缺陷”則是指：企業(yè)缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、抽樣算法模型，更缺乏用數(shù)據(jù)驅(qū)動的思想來駕馭企業(yè)的精準運營和控制，這最終將導致“不能以數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”的情況出現(xiàn)，即“一個無”，無智慧決策。
從徐石對企業(yè)長期觀察得來的結(jié)論，今天的協(xié)同核心是數(shù)據(jù)驅(qū)動。傳統(tǒng)企業(yè)也應(yīng)該像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣，一切運營的基礎(chǔ)都是數(shù)據(jù)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是理念的轉(zhuǎn)型，是認知的轉(zhuǎn)型，不是簡單地堆技術(shù)、堆硬件。如果沒有對協(xié)同、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深刻認知，買了再好的設(shè)備，也只是把競爭推向最低層。
有了數(shù)據(jù)，才有了協(xié)同的基礎(chǔ)。徐石強調(diào)：“協(xié)”是指工作過程，通過各種工具提高效率?！巴笔侵咐砟睢⑽幕?、目標達成一致性。一個企業(yè)如果行動和理念都形成共振，協(xié)同的效果才能充分發(fā)揮出來。
隨著徐石對管理認知的變化，2018年致遠互聯(lián)推出智慧協(xié)同新一代企業(yè)管理平臺，這一代平臺有五大特征：智能化、平臺化、定制化、移動化、數(shù)字化。重塑全連接，賦能大協(xié)同，為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級提供從工作協(xié)同到業(yè)務(wù)協(xié)同、從組織內(nèi)協(xié)同到組織間協(xié)同、從產(chǎn)品到服務(wù)（包括增值服務(wù)）的解決方案。
基于此，致遠互聯(lián)賦能個人與組織，通過打造能夠進行大規(guī)模個性化定制，在全程、全域、全端實現(xiàn)工作與業(yè)務(wù)一體化的協(xié)同管理平臺，助力企業(yè)向高績效組織轉(zhuǎn)變。值得一提的是，平臺上的每位用戶、每家生態(tài)伙伴都可以成為分包商，發(fā)布自己設(shè)計的組件，對應(yīng)用系統(tǒng)進行快速拼裝。致遠互聯(lián)以協(xié)同管理平臺為載體，打造可聚合伙伴、客戶智慧的協(xié)同管理“夢工場”，發(fā)揮著每一個人的智慧與價值。
胡景波在遇到了致遠互聯(lián)之后，通過致遠互聯(lián)的協(xié)同平臺解決掉了他的迷茫，幾個月時間他的五大難題都得到了解決，最終實現(xiàn)了三大落地：第一是數(shù)據(jù)采集落地，第二是協(xié)同應(yīng)用落地，第三是電力合伙人模式落地。
在胡景波看來，未來十年，協(xié)同賦能平臺將顛覆所有組織。
徐石的結(jié)論是：“我們看到，直到今天中國還有不少企業(yè)停留在簡單的信息化階段，跟數(shù)字化、智能化之間的距離還相差甚遠。時代在變，技術(shù)在變，商業(yè)環(huán)境在變，只有那些能跟隨時代轉(zhuǎn)型升級，不斷進化的企業(yè)才能進入更高階的循環(huán)和狀態(tài)，而那些不能完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)，恐怕終將淪落為逐漸消亡的物種?！?/p>
【結(jié)束語】
“第五代的管理概念就是以人為中心的智慧性的，而絕非今天的核算的簡單的流程管理。”徐石認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級就像是一次企業(yè)的進化過程，它將重構(gòu)企業(yè)的運營模式、重塑價值、創(chuàng)新商業(yè)思維并實現(xiàn)生態(tài)的融合?！耙匀藶橹行摹笔且磺泄芾碥浖撵`魂，軟件應(yīng)該考慮的是如何把這個靈魂變成像水一樣流動在應(yīng)用場景中，而非僵化的功能。
與徐石交流的最后，懂懂筆記想到了有一本書叫《重新定義公司：谷歌是怎樣運營的》。這本書顛覆了我們以前對公司的認知。以前一家公司是以管理為主線，個人要服務(wù)于組織，服務(wù)從于流程。而現(xiàn)在一家公司如果要在變化的環(huán)境中勝出，要拋棄管理思維，以賦能為主線，組織賦能于個人，讓個人的價值更大化，最終成就高效的組織。
協(xié)同軟件發(fā)展到今天，也正是發(fā)生了這樣本質(zhì)的變化。
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