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轉(zhuǎn)眼間，88購(gòu)物節(jié)和無(wú)界零售都來(lái)到了第二年，京東到家和沃爾瑪的合作也走過(guò)了近兩年的時(shí)光。

就在昨天，達(dá)達(dá)-京東到家正式宣布已完成最新一輪5億美元融資，投資方分別為沃爾瑪和京東。這意味著，巨頭們將持續(xù)為京東到家輸血技術(shù)、流量、經(jīng)驗(yàn)等資源?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，京東到家仍將在零售變革的時(shí)代洪流中與傳統(tǒng)零售商們一起乘風(fēng)破浪，最終成為一艘搭載著數(shù)百萬(wàn)門(mén)店的“無(wú)界零售”巨輪。

過(guò)去的這兩三年，新零售、無(wú)界零售的時(shí)代變革急流席卷了整個(gè)中國(guó)的零售業(yè)，傳統(tǒng)零售商也好，互聯(lián)網(wǎng)零售商也罷，都各自造著奇形怪狀的船，探索新大陸去了。但他們有的翻了船，有的還在“中流擊水”，有的卻已經(jīng)在新大陸靠岸了。

京東到家和沃爾瑪就屬于這么一支靠岸的船隊(duì)。今年88購(gòu)物節(jié)當(dāng)天，京東到家沃爾瑪銷(xiāo)售額較去年同期增長(zhǎng)500%；店均動(dòng)銷(xiāo)商品數(shù)較去年同期增長(zhǎng)70%。

近日，沃爾瑪中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁博駿賢（Jordan Berke）稱(chēng)，深圳沃爾瑪已經(jīng)出現(xiàn)線(xiàn)上銷(xiāo)售占比超過(guò)50%的門(mén)店。而這個(gè)50%的數(shù)字，絕大部分是由京東到家貢獻(xiàn)的。所以單從這個(gè)數(shù)字來(lái)看，京東到家和沃爾瑪近兩年的合作成果還是比較豐碩的，畢竟沃爾瑪是傳統(tǒng)商超，線(xiàn)上作為新渠道能夠與線(xiàn)下媲美，不下定決定進(jìn)行大刀闊斧的改革，是不可能到達(dá)這個(gè)高度的。當(dāng)然，站在沃爾瑪?shù)慕嵌葋?lái)看，京東到家就像一臺(tái)“線(xiàn)上渠道發(fā)動(dòng)機(jī)”。

去年，京東提出了無(wú)界零售的概念，再次定義了中國(guó)零售業(yè)的改革方向。與此同時(shí)，京東到家也在不斷通過(guò)流量賦能、履約賦能、商品賦能、用戶(hù)賦能、門(mén)店賦能等五大賦能戰(zhàn)略為實(shí)體零售商提供一體化的數(shù)字化解決方案，以幫助實(shí)體零售商打破邊界。作為忠實(shí)的踐行者，京東到家和沃爾瑪可以說(shuō)一路走來(lái)創(chuàng)造了很多的新東西，改造了很多舊東西，就是為了往“無(wú)界”去靠。

如今兩者合作開(kāi)了花，還結(jié)了碩果。但凡事有果必有因，我們不妨追本溯源去看，這個(gè)一邊是生活服務(wù)平臺(tái)，一邊是傳統(tǒng)商超巨頭的合作，是如何把“無(wú)界零售”變成雙方的跳板的？

“基因”邊界的打破：長(zhǎng)板和硬板的組合

為什么前兩年大家都在談零售業(yè)改革，劉強(qiáng)東還用了“第四次零售革命”的概念來(lái)形容。歸根結(jié)底還是在于不少傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)遇到了一些瓶頸，比如增長(zhǎng)乏力、無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者升級(jí)后的需求。

這是基因決定的，但“無(wú)界零售”的存在就是要打破這樣的難點(diǎn)。那么沃爾瑪和京東到家的合作，要打破的基因邊界是什么？沃爾瑪是傳統(tǒng)商超，基因關(guān)鍵詞是線(xiàn)下渠道、庫(kù)存能力、線(xiàn)下場(chǎng)景等。當(dāng)然，這些也都是它的優(yōu)勢(shì)所在。

京東到家是互聯(lián)網(wǎng)基因，為人熟知的也就是技術(shù)和方案上的優(yōu)勢(shì)，這也是巨頭的標(biāo)配。所以說(shuō)，他們之間的基因邊界已經(jīng)很清楚，就是傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別。但正是“無(wú)界零售”的存在，才讓兩者都有了往外跨出一步的勇氣，而京東到家和沃爾瑪打破基因邊界靠的是一點(diǎn)一滴的融合。

一、把“硬板變長(zhǎng)”：空間和時(shí)間的融合

把“硬板變長(zhǎng)”，指的是空間（地理）和時(shí)間（效率）的融合，比如店內(nèi)揀貨區(qū)的升級(jí)、云倉(cāng)的設(shè)立?；蛉诤系牡谝徊剑褪且业娇梢越Y(jié)合的點(diǎn)。O2O服務(wù)中最讓消費(fèi)者敏感的信息就是速度，也就是說(shuō)，效率上的細(xì)微提高和下降都會(huì)在用戶(hù)端被成倍放大。

為此，京東到家和沃爾瑪合作設(shè)立了店內(nèi)的全品類(lèi)揀貨區(qū)，但單純?cè)O(shè)立揀貨區(qū)也只能一時(shí)提效，所以以京東的大數(shù)據(jù)技術(shù)、沃爾瑪?shù)纳唐菲奉?lèi)多樣化為優(yōu)勢(shì)，兩者還在不斷升級(jí)這個(gè)揀貨區(qū)，比如增設(shè)冷柜、貨架；擴(kuò)大面積；優(yōu)化選品等。

這個(gè)揀貨區(qū)的邏輯不難理解，就是為了集中處理帶來(lái)的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，就像物流中的智能化中轉(zhuǎn)倉(cāng)一樣，人揀貨、機(jī)器揀貨、人和機(jī)器協(xié)作揀貨是完全不在一個(gè)層次的。況且較多的訂單量已經(jīng)不允許低效的單一揀貨行為存在。只有集中處理，且提前準(zhǔn)備好，才能最大化從下單后到配送前這一過(guò)程的效率。

另外值得注意的一點(diǎn)是，全品類(lèi)揀貨區(qū)的庫(kù)存是獨(dú)立管理的，也就是獨(dú)立于賣(mài)場(chǎng)庫(kù)存。之所以要這么做，是因?yàn)檫@樣的實(shí)時(shí)庫(kù)存可以將管理模式動(dòng)態(tài)化，提高庫(kù)存敏感性，大幅改善缺貨率，并提高補(bǔ)貨效率。

再說(shuō)云倉(cāng)。因?yàn)殚T(mén)店是固定且有限的，但消費(fèi)者的需求在時(shí)間和空間上是不固定的。目前沃爾瑪和京東到家合作建設(shè)的10個(gè)云倉(cāng)覆蓋成都、深圳、上海三座城市，并為附近3-5公里的居民提供1小時(shí)送達(dá)服務(wù)。

云倉(cāng)創(chuàng)收也是驚人的。據(jù)悉云倉(cāng)為沃爾瑪帶來(lái)的是100%的線(xiàn)上銷(xiāo)售增量，此外，地理位置優(yōu)勢(shì)與運(yùn)力的結(jié)合也讓云倉(cāng)的配送效率發(fā)生了質(zhì)變，據(jù)悉今年88購(gòu)物節(jié)當(dāng)天最快完成配送的一個(gè)訂單來(lái)自云倉(cāng)，只有7.4分鐘；7月份云倉(cāng)的平均履約時(shí)效僅38分鐘。

一來(lái)云倉(cāng)更輕（相比門(mén)店成本更低），但負(fù)有倉(cāng)儲(chǔ)配送功能使其麻雀雖小五臟俱全；二來(lái)云倉(cāng)與門(mén)店同效，但卻補(bǔ)足了門(mén)店地理位置的覆蓋范圍。

但云倉(cāng)和門(mén)店又有著本質(zhì)的區(qū)別，因?yàn)殚T(mén)店做O2O的訂單增量可能來(lái)自線(xiàn)下，但云倉(cāng)的訂單增量完全來(lái)自線(xiàn)上。云倉(cāng)為什么能提供這么大的增量空間，根本原因還是在于其地理位置優(yōu)勢(shì)對(duì)門(mén)店無(wú)法觸達(dá)的用戶(hù)，無(wú)論是線(xiàn)上的還是線(xiàn)下的，都是可以輕松占領(lǐng)的。換句話(huà)說(shuō)，云倉(cāng)是沃爾瑪?shù)男略隽壳?，而且有一點(diǎn)無(wú)法否認(rèn)的是，這個(gè)渠道是門(mén)店無(wú)法代替的。

當(dāng)然，這其中脫離不了達(dá)達(dá)-京東到家的大數(shù)據(jù)支持。反過(guò)來(lái)想，一個(gè)無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者購(gòu)物需求的云倉(cāng)還能算云倉(cāng)嗎？這么來(lái)看，云倉(cāng)的核心還是技術(shù)，輔助才是運(yùn)力、倉(cāng)儲(chǔ)量這些。

沃爾瑪單店面積很大，倉(cāng)儲(chǔ)容量大，這是它的一塊“硬板”，而店內(nèi)揀貨區(qū)和云倉(cāng)就是在硬件基礎(chǔ)上，集成了技術(shù)等軟實(shí)力的組合體，是它們把沃爾瑪?shù)摹坝舶濉弊冮L(zhǎng)了。

二、把“長(zhǎng)板變硬”：服務(wù)和商品的融合

把“長(zhǎng)板變硬”，指的是服務(wù)（體驗(yàn)）和商品（SKU）的融合，比如生鮮聯(lián)盟的成立和擴(kuò)充。和“硬板變長(zhǎng)”不同的是，“長(zhǎng)板變硬”更多的還是基于品質(zhì)、品牌方面的提升。

今年4月，沃爾瑪聯(lián)合京東到家，以及七大生鮮商品供應(yīng)商，成立了“生鮮聯(lián)盟”，強(qiáng)化了三大承諾：線(xiàn)上商品均來(lái)自實(shí)體門(mén)店、食品安全和14天包退。

生鮮一直以來(lái)都有非常特殊的“體質(zhì)”，對(duì)供應(yīng)鏈、配送都有比較嚴(yán)格的要求。沃爾瑪之所以要成立“生鮮聯(lián)盟”，不僅源于整個(gè)生鮮零售品是個(gè)長(zhǎng)期增量市場(chǎng)，還源于自己在生鮮品類(lèi)上的兩把“刷子”，一個(gè)是穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，一個(gè)是高品質(zhì)的供應(yīng)商。

而在“生鮮聯(lián)盟”里，京東到家和沃爾瑪?shù)娜诤宵c(diǎn)體現(xiàn)在于兩點(diǎn)。一是在線(xiàn)上線(xiàn)下商品同質(zhì)中，無(wú)論是達(dá)達(dá)配送員的保溫箱和冰袋，還是門(mén)店周邊三公里的1小時(shí)極速達(dá)，京東到家作為“最后一公里”的配送方，目的就在于保證配送效率和配送品質(zhì)；二是龐大的供應(yīng)商數(shù)量允許沃爾瑪在京東上線(xiàn)數(shù)百種品類(lèi)的生鮮，試想如果京東到家的配送硬件標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到，那么想必這也是空談，就更不必談滿(mǎn)足用戶(hù)多樣化的需求了。

所以，京東到家和沃爾瑪?shù)年P(guān)系可以概括為“你做好一半，我做好一半，這樣我們就可以做好整件事”。沃爾瑪?shù)陌爰戮劢乖诠?yīng)商，也就是B端，而京東到家的半件事聚焦于用戶(hù)，也就是C端。由此來(lái)看，兩者的關(guān)系是相輔相成的，而且缺一不可。

生鮮供應(yīng)端的種類(lèi)和品質(zhì)是沃爾瑪?shù)摹伴L(zhǎng)板”，京東到家的運(yùn)力和配送設(shè)施則能幫助提升用戶(hù)的體驗(yàn)，也就是幫助沃爾瑪這塊“長(zhǎng)板”變得更有“硬度”。

“環(huán)境邊界”的打破：統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)和作戰(zhàn)陣地

基因?qū)儆趦?nèi)在，環(huán)境屬于外在。我們看到的很多零售改革合作案例，不少在對(duì)外部環(huán)境的抗壓上都做得不夠。沃爾瑪和京東到家這兩者，雖然同屬零售業(yè)這個(gè)大生態(tài)內(nèi)，但是因?yàn)橘惖赖牟煌?，其?shí)各自所面臨的“天氣”是不太一樣的。

沃爾瑪作為傳統(tǒng)商超，所面對(duì)的客群在線(xiàn)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以說(shuō)大到同等規(guī)模的商超，小到社區(qū)便利店。京東到家則不同，所面對(duì)的客群在線(xiàn)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是一眾生活服務(wù)平臺(tái)。兩者要合作，只有統(tǒng)一了戰(zhàn)線(xiàn)和目標(biāo)，才不至于分心，也能把事情做好。好在京東到家和沃爾瑪在這個(gè)議題上都擁有一致的想法。

第一，統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)，瞄準(zhǔn)用戶(hù)，為此京東到家在用戶(hù)、流量、商品、履約方面對(duì)沃爾瑪分別進(jìn)行了賦能。用戶(hù)賦能上，京東到家通過(guò)多年積累的大數(shù)據(jù)和AI分析技術(shù)，幫沃爾瑪了解“客戶(hù)的偏好”、“客戶(hù)更需要什么”等；流量賦能上，京東到家5000多萬(wàn)，以及京東4.5億用戶(hù)都可以作為沃爾瑪?shù)摹傲髁砍亍?；商品賦能上，京東到家通過(guò)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足商品從選擇到出售這一過(guò)程中的全部?jī)?yōu)化需求；履約賦能上，數(shù)百萬(wàn)達(dá)達(dá)騎手保障1小時(shí)配送，店內(nèi)揀貨區(qū)大幅提升揀貨時(shí)效，雙管齊下保障履約。

這些賦能可以說(shuō)是京東到家為傳統(tǒng)商超們量身定做的。一方面，沃爾瑪不管是要提高銷(xiāo)量，還是說(shuō)提高曝光率，必須要對(duì)用戶(hù)進(jìn)行認(rèn)知改造；另一方面，京東到家本身在線(xiàn)上用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、體驗(yàn)改善等方面的經(jīng)驗(yàn)，用在線(xiàn)下用戶(hù)身上是完全可以的。因?yàn)槠猛黄放频挠脩?hù)，渠道不是問(wèn)題，線(xiàn)上線(xiàn)下的重合度都很高。

從戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)，京東到家和沃爾瑪之所以要統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)，服務(wù)于用戶(hù)的全方位需求，其實(shí)是為了集中發(fā)力點(diǎn)，因?yàn)橛脩?hù)是客流的唯一來(lái)源，也是他們進(jìn)行合作改革的動(dòng)態(tài)試驗(yàn)?zāi)繕?biāo)。

第二，統(tǒng)一作戰(zhàn)陣地，比如京東到家給沃爾瑪進(jìn)行的門(mén)店化改造。過(guò)去這兩年，我們看到了很多零售新業(yè)態(tài)，比如各種無(wú)人店。這些都可以算是門(mén)店化的改造，但沃爾瑪?shù)母脑炫c這些都不太相同，因?yàn)樗拈T(mén)店是一個(gè)龐大、復(fù)雜、多元的線(xiàn)下實(shí)體。

所以這就要求京東到家能夠?yàn)槲譅柆斕峁┤婊母脑炷芰?。具體來(lái)看，京東到家為沃爾瑪提供的改造主要包括軟件和硬件上的智能化升級(jí)，比如大數(shù)據(jù)技術(shù)的動(dòng)態(tài)化植入、門(mén)店新功能區(qū)域（揀貨區(qū)）的設(shè)立。

這顯然也是沃爾瑪和京東到家的共識(shí)。一方面，雖然京東到家是線(xiàn)上渠道，但是效率的改善是環(huán)環(huán)相扣的，線(xiàn)下的物流環(huán)節(jié)若有缺失，蝴蝶效應(yīng)跑不掉；另一方面，沃爾瑪有自己的傳統(tǒng)門(mén)店生態(tài)，以及自己的一套運(yùn)營(yíng)方案，京東到家因此也能清晰地找到其中可以升級(jí)的點(diǎn)，而不需要摸著石頭過(guò)河。

不論統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)也好，統(tǒng)一作戰(zhàn)陣地也罷，沃爾瑪和京東到家對(duì)于各自“環(huán)境邊界”的認(rèn)知都是統(tǒng)一雙方的形態(tài)意識(shí)，這樣才能把雙方的力量擰成一股繩，更有力地?fù)]出去。

京東和沃爾瑪牽手：線(xiàn)上線(xiàn)下融合的一面旗幟

近兩年的時(shí)光，見(jiàn)證了京東到家和沃爾瑪共同走向“線(xiàn)上線(xiàn)下融合”。

事實(shí)上，京東到家和沃爾瑪合作的近兩年時(shí)間里，沃爾瑪階梯式的流量和訂單增長(zhǎng)是有目共睹的。首屆8.8購(gòu)物節(jié)的時(shí)候，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額環(huán)比7月日均增長(zhǎng)近3倍；上線(xiàn)一周年時(shí)，沃爾瑪線(xiàn)上銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了30倍；今年，在88購(gòu)物節(jié)當(dāng)天，京東到家沃爾瑪銷(xiāo)售額較去年同期增長(zhǎng)500%，而且據(jù)沃爾瑪中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)電子商務(wù)部副總裁博駿賢透露，沃爾瑪有的門(mén)店線(xiàn)上銷(xiāo)售額已經(jīng)占50%。

如此成績(jī)，是羨煞旁人的。不過(guò)光這些成績(jī)就足以證明一件事，那就是在這場(chǎng)合作中，京東到家五大賦能解決方案已經(jīng)讓沃爾瑪逐漸脫離的傳統(tǒng)商超的標(biāo)簽，如今的沃爾瑪完全可以拍著胸脯自信地說(shuō)：我是一個(gè)有著互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)核的新時(shí)代商超。

但任何事都要有一個(gè)比較，有一個(gè)高下。在同賽道、同時(shí)代的這批能“幫助別人改革”的平臺(tái)中，比起那些將重心放在收購(gòu)改造上的平臺(tái)，京東到家多少是有著清晰的合作原則的，就是只做力所能及的事，不去過(guò)多干涉。這樣的原則多少會(huì)給予合作對(duì)象更大的自主性，讓它們得以發(fā)揮自有優(yōu)勢(shì)。

再把沃爾瑪和京東到家合作的這個(gè)案例放大來(lái)看，它其實(shí)有著可規(guī)模化復(fù)制的屬性。一來(lái)，京東到家和沃爾瑪合作的思路其實(shí)很清晰，自上而下的改革都是有章可循的，因?yàn)槟隳芸吹剿麄兪鞘裁磿r(shí)候做的這個(gè)創(chuàng)新，以及用什么來(lái)做的創(chuàng)新；二來(lái)，沃爾瑪體量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因而改造起來(lái)很不容易，所以同體量以及以下的零售店被改造難度不會(huì)比這個(gè)大。

事實(shí)也如此，而且這樣的規(guī)?；瘡?fù)制速度比想象的還要快。據(jù)悉京東到家已經(jīng)涵蓋了商超、菜市、醫(yī)藥、便利、社區(qū)生鮮、鮮花烘焙等行業(yè)的10萬(wàn)家線(xiàn)下門(mén)店。這個(gè)量級(jí)足以說(shuō)明，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與傳統(tǒng)零售實(shí)體的聯(lián)手改革已經(jīng)取得相當(dāng)可觀的成績(jī)，在京東到家這樣的平臺(tái)的支持下，實(shí)體零售商加入規(guī)模化改革大軍也不再是一件難事。

這是好消息，至少對(duì)所有急需改革或者想要改革的傳統(tǒng)零售商而言。因?yàn)槲譅柆敽途〇|到家合作案例的可被復(fù)制性，意味著更多傳統(tǒng)商超已經(jīng)能看到自己未來(lái)的形態(tài)。沃爾瑪和京東到家的合作，不失為“線(xiàn)上線(xiàn)下融合”的一個(gè)標(biāo)志性成功案例。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110