每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正和場景實驗室創(chuàng)始人、造物學出品人吳聲的一次交流中，吳聲將每日優(yōu)鮮比喻做“猴子下樹”，變成了一個“新物種”。

“新物種”這一概念是吳聲在去年的一次演講中首次提出的。在他看來，“新物種”是新消費精神的崛起之路，也是全新連接技術(shù)的多樣性造就。所謂“新”，在于有別工業(yè)時代的造物邏輯，意味著巨大潛力新品類的創(chuàng)造，有機會迅速成為細分領域的獨角獸；所謂“物種”，則在于會以新的樣式自我生長，在新的土壤里崛起。

在吳聲看來，閑魚、網(wǎng)易嚴選、每日優(yōu)鮮都屬于新物種，因為他們顛覆了工業(yè)時代的造物邏輯，閑魚不是二手交易平臺，而是同城社交平臺；網(wǎng)易嚴選背倚的是網(wǎng)易在傳媒等領域的積累；每日優(yōu)鮮的前置倉模式則尤其被吳聲看重。

11月11日，在場景實驗室第三期《奧迪·造物學：新物種商業(yè)方法課》上，吳聲請來了一向低調(diào)的每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，講述“猴子下樹”并形成新物種的過程。

賣三去魚、蔥姜蒜、豬肉的背后

新零售時代，一個老生常談的話題是人貨場的重構(gòu)。然而，如果僅僅是將無人貨架鋪設到寫字樓的辦公區(qū)，僅僅是線上有平臺、線下有門店，還算不上是真正的新零售。

新零售的核心之一，是人。消費升級帶來的人的需求的變化，是很重要的。用徐正的話說就是，“內(nèi)容”變了。這里的“內(nèi)容”可以理解為需求的商品發(fā)生了變化。

85后、90后還沒有走向社會、成家立業(yè)之時，沒有人會買菜，不管是在網(wǎng)上還是線下，沒有買菜的需求。而當時有買菜需求的，則是85后、90后的父輩，他們更喜歡買活蹦亂跳的魚拿回去加工、買成捆的蔥、散裝的姜和蒜。

今天，85后、90后陸續(xù)為人父母，生活情景和消費需求發(fā)生了顯著的變化，他們需要生活，需要柴米油鹽醬醋茶。這時候，這種需求就有和電商發(fā)生化學反應的可能。徐正也正是看到了這種在前端的變化，而他更看到的是，具體的需求“內(nèi)容”也發(fā)生變化。如，同樣是魚，活魚買回家85后、90后是不會加工處理的，同樣是蔥姜蒜，打包在一起更容易令他們接受。更讓徐正感到詭異的是，以前網(wǎng)上買不到豬肉，在三年前，有限的幾家生鮮電商買的肉類全是牛肉，“難道年輕人都不吃豬肉”？

也正是基于這種對消費需求的洞察，每日優(yōu)鮮賣的魚一定是三去的、賣的豬肉是分割好的，而在各大生鮮電商都不賣蔥姜蒜的情況下，每日優(yōu)鮮上打包好的5塊錢一包的蔥姜蒜，賣的和三去魚、豬肉一樣火熱。

徐正切中的，正是消費升級對“內(nèi)容”的變化，買蔬菜水產(chǎn)的用戶，不可能不需要調(diào)味料，順便買一包蔥姜蒜，是需求的自然之舉。然而，即便是在每日優(yōu)鮮創(chuàng)辦了3年后的今天，其它電商平臺仍然鮮有賣蔥姜蒜。

事無巨細，對消費需求的洞察成就了每日優(yōu)鮮，而通過后臺不斷積累的交易大數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮更有資源去把握洞察消費需求。一如最初是徐正對前端需求變化的發(fā)現(xiàn)而決定創(chuàng)立每日優(yōu)鮮一樣。

坪效是優(yōu)秀便利店3倍的前置倉

坪效是傳統(tǒng)零售業(yè)用來計算商場經(jīng)營效益的指標，指的是每平米的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額。傳統(tǒng)便利店中經(jīng)營的好的，大約在100元/平米，盒馬鮮生也算是當紅的“新物種”，坪效比做到115元，而每日優(yōu)鮮的前置倉達到300元/平米，相當于是經(jīng)營的不錯的便利店的3倍，并且遠遠高于盒馬鮮生。

前置倉，這是每日優(yōu)鮮帶來的最核心的變化。

正如我們所知，生鮮行業(yè)前赴后繼，創(chuàng)業(yè)公司不斷，巨頭也紛紛進入，但都沒有很好的解決冷鏈問題，因為冷鏈控制不好，倒閉、虧損一直伴隨著這個行業(yè)。僅以天貓超市和京東超市為例，這兩家去年以來都開始發(fā)力生鮮，天貓是通過易果生鮮來曲線部署生鮮電商，盡管借助安鮮達可以做到對三線城市的覆蓋，但采用的是北京、上海等有限的中心倉發(fā)貨，冷鏈的實現(xiàn)辦法也只是用泡沫保溫箱加冰袋來實現(xiàn)的，以至于到三線城市經(jīng)過非冷鏈配送車送到用戶手中時，已經(jīng)有些化凍了。而京東超市自營生鮮，盡管像三線城市甚至部分四線城市也能覆蓋，但也是以北京、上海等地的中心倉為主，與天貓有別的是，在部分的區(qū)域是用可反復使用的冷藏保溫箱加比安鮮達冰袋制冷效果好一點的冰磚來實現(xiàn)的。

顯然，這樣的做法，實際上并非全冷鏈作業(yè)，這也導致用戶體驗不理想，而且，用快遞的模式去做生鮮電商，這條路是不夠持續(xù)的，用戶體驗的破壞會嚴重影響復購率，成本難以降下來則影響盈利能力。盡管在北京、上海等重點區(qū)域，阿里的盒馬鮮生等在解決冷鏈配送上有了一些突破性的嘗試，比如，嘗試全程冷鏈、嘗試門店即倉庫。然而，全冷鏈的成本是高企的，即便是盒馬鮮生這樣的開店模式，成本也不是一個小數(shù)目。

而每日優(yōu)鮮的做法是，在社區(qū)最后一公里的范圍部署前置倉，即如徐正所言，“過去2000年所有商家都是讓自己方便，讓客戶不方便，去店里買菜，這件事情想變一變，所有的用戶身邊，建立一層更細密，更高密度，更細顆粒度的冷庫，從前建城市周邊，我們直接建到了所有社區(qū)周邊，現(xiàn)在中國頭部的不到二十個城市已經(jīng)建了一千個這樣的冷庫，這些城市的周邊兩三公里任何一個位置一定有一個冷庫。我們把這件事情做完了就把零售的生鮮的基礎設施重新升級了，我們叫2G網(wǎng)絡升到3G網(wǎng)絡，這是我們一個基本的事情。”

這樣做的好處在于，破解了生鮮電商的冷鏈之痛——同城生鮮電商完全可以不用去做冷鏈配送。因為，當通過許多個微倉覆蓋了最后一公里時，在最多不超過2小時的配送時效中，是不需要冷鏈車的。用冷鏈配送的成本節(jié)約下來做前置倉，是一個更可持續(xù)的策略。這一點，徐正可以說切中了生鮮電商之要害。

覆蓋全場景的野望

前置倉更大的殺傷力，在于為每日優(yōu)鮮全場景布局創(chuàng)造了條件。如徐正所說，每日優(yōu)鮮要做四個場景的生意，即，將場景分成四類，第一在家，第二在辦公室，第三空間、第四空間又分成兩類，一類是在路上，一類是公共場所，包括學校、醫(yī)院、銀行，徐正也將其叫交通樞紐，如地鐵站、火車站等。此四類場景是每日優(yōu)鮮正在或即將要布局的。

由此來看，這些場景實際上是與每日優(yōu)鮮在各個社區(qū)最后一公里鋪設的前置倉高度重合的，除了少數(shù)CBD這樣的純辦公場景外，更多的場景之間都會與最后一公里的前置倉形成一種勢能關(guān)系。這就讓每日優(yōu)鮮與友商相比，一，配送、補貨時效提升；二，配送、倉儲成本降本。因為在開拓“家”的場景中已經(jīng)鋪設了若干個前置倉，當以無人貨架、智能貨柜等涉足辦公場景、路上、公共場所時，這些前置倉變成為全場景的微倉。

為什么要做全場景呢，這里面實際上是有徐正的野心的。徐正說，每日優(yōu)鮮要做的事情，是讓每個人在所有場景隨時隨地享受到食物的美好，基于這樣的初心和使命做這樣一件事情。包括了家庭場景，包括辦公室場景，包括了無人店的場景，包括零售盒子的場景，“當然后臺也有我們的優(yōu)勢，供應鏈的優(yōu)勢，物流的優(yōu)勢，會員的優(yōu)勢，數(shù)據(jù)的優(yōu)勢”。

這里的四個優(yōu)勢，是徐正所說的四個“密度”——供應鏈密度、物流密度、會員密度、數(shù)據(jù)密度。其中，供應鏈上，每日優(yōu)鮮從上游資源整合做起，在全球建立了150多人的買手團隊他們懂農(nóng)業(yè)、懂外語、還要懂互聯(lián)網(wǎng)，直接將這些買手派駐到比如智利這樣的地區(qū)，去對接源頭。物流密度則是指前置倉的部署要形成規(guī)模效應，實現(xiàn)滿足最后一公里配送的能力；會員密度則是指用戶的高頻、高留存；數(shù)據(jù)密度是基于上述密度沉淀下來的大數(shù)據(jù)，依此為用戶畫像，這也是每日優(yōu)鮮接下來要做的，即，用人工智能+大數(shù)據(jù)去實現(xiàn)千人千面。如徐正所言，“我們在后臺從uber、谷歌請了很多科學家，每一天一千款產(chǎn)品和一千個微倉和一百萬個數(shù)據(jù)，每天早上我們的物流系統(tǒng)要執(zhí)行什么樣的計劃，這個商品在這個微倉備貨到多少服務用戶，需求的預測和供給安排是很重要的數(shù)據(jù)。預測算法做到多準呢？我們的損耗只有1%（即便是優(yōu)秀的線下超市損耗率也高達10%），我們的預測準確率達到了90%以上?！?/p>

只有兩端發(fā)生變革，才有顛覆的機會

在本次演講結(jié)束后，吳聲對每日優(yōu)鮮模式進行了總結(jié)。其中，吳聲著重總結(jié)了每日優(yōu)鮮的前置倉模式——“前置倉的邏輯在于我就是無界，通過我的全渠道和全域化完成一種革命，這種革命是在解放今天的年輕人，或者解放今天數(shù)據(jù)化的個體。當每日優(yōu)鮮能夠完成全場景覆蓋的時候，后臺無論是我用戶的經(jīng)營和數(shù)據(jù)層面的運營能力和物流層面的改良，其實我們真實的已經(jīng)解決了今天的一種生鮮的核心問題，就是我們講的半徑問題。”

大家或許還記得，在2010年前后一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做房產(chǎn)，迎合80后、90后買房、租房的需求，因為這一代人已經(jīng)習慣在互聯(lián)網(wǎng)上做決策，結(jié)果沒有顛覆鏈家這樣的傳統(tǒng)中介，根本原因是“內(nèi)容”沒有變，賣的東西還是一樣的房子，只是供應鏈從線下搬上線上，那么鏈家一反應過來，把線上做好，優(yōu)勢還是非常明顯。

2012年、2013年，跨境電商、母嬰電商開始有需求了，一大批創(chuàng)業(yè)公司出來，但后來創(chuàng)業(yè)公司跟本干不過天貓國際、京東全球購，只有貨源發(fā)生了變化，以天貓和京東的能力，當他們反應過味來，建一個保稅倉，跟海外商家談合作，都非常容易。

這兩個例子讓徐正感觸非常深：“如果一個產(chǎn)業(yè)機會不是兩端出現(xiàn)革命性變化的時候，創(chuàng)業(yè)者沖進去是很危險的?！痹谒磥?，如果不顛覆，好的結(jié)果是被老的巨頭收購，而更多的則是被老的巨頭碾壓。從聯(lián)想投資出來的他，對投資的機會非常審慎，絕不盲目追風口?！皟啥说淖兓?，才有出現(xiàn)行業(yè)顛覆的大機會?！?/p>

他所說的“雙殺式顛覆機會”，一端是渠道，即渠道的便利化，不同于超市、便利店，也不同于傳統(tǒng)電商。另一端是消費的內(nèi)容，伴隨消費升級，年輕人所需要的商品對品質(zhì)要求越來越高，以及更符合他們這一代人的消費習慣，比如小規(guī)格、健康綠色、貼近餐桌等等。每日優(yōu)鮮正是在這兩端都進行了徹底的變革，才成為吳聲眼里的新物種。

今年以來，馬云的新零售、劉強東的無界零售、張近東的智慧零售，一個個概念拋出的背后，實際上就是徐正和他的每日優(yōu)鮮所在踐行的。當然，每日優(yōu)鮮做了許多創(chuàng)新，但隨著新零售潮涌，身邊的對手也從垂直玩家轉(zhuǎn)換為巨頭，而有巨頭就難免出現(xiàn)資本優(yōu)勢下的復制，畢竟，當一個生意模式做的風生水起，大象們不會不看在眼里。但正如上文所述，基于“雙殺”背景和深厚的大數(shù)據(jù)積累，“前置倉建起后，真正的競爭才剛剛開始”。徐正在年前的一次采訪中如是說。

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