據(jù)公安部交管局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2017年3月底，全國機(jī)動車保有量突破3億量，其中汽車保有量超2億量。

巨量汽車，自然會培育出巨大的汽車后市場。業(yè)界分析，未來中國汽車后市場年增速會以30%的速度增長，預(yù)計(jì)2018年汽車后市場的規(guī)模突破萬億元規(guī)模。

商人的嗅覺是靈敏的。從2009年起，汽車后市場每年新成立的公司成倍增長，到2014年更是達(dá)到一個(gè)資本投入的巔峰。憑借資本和互聯(lián)網(wǎng)的力量，線上線下的全方位宣傳加速了教育市場的進(jìn)度。

據(jù)易觀智庫汽車后市場電商年度報(bào)告顯示，2015年汽車后市場電商滲透率僅為3.5%，到2016年底該數(shù)值已達(dá)到16%。

在市場需求、資本投入和用戶觸達(dá)幾方數(shù)據(jù)都呈現(xiàn)利好的情況下，后市場行業(yè)也逐漸沉淀出不同的發(fā)展思路和商業(yè)模式。盡管尚處行業(yè)早期，但不妨讓我們來分析下目前具有代表性的三種商業(yè)模式。

途虎：最先入局者，B2C+O2O模式正面臨虧損困局

途虎成立于2011年，是汽車后市場電商行業(yè)當(dāng)之無愧的先入者，并在先入優(yōu)勢下獲得了較好的早期發(fā)展。其商業(yè)模式是“線上導(dǎo)流+汽配B2C+維保O2O”，依靠A到D輪的連續(xù)融資，線下投品牌廣告，線上重金砸流量，數(shù)據(jù)上看位于行業(yè)前列。

B2C是早期較主流的后市場電商發(fā)展模式，上游整合供應(yīng)鏈，下游拓展合作門店，商品由平臺自營，而服務(wù)則依托合作門店。

隨著行業(yè)競爭環(huán)境的變化，B2C+O2O的模式也迎來幾個(gè)顯而易見的問題：

1、“汽配B2C”的利潤微利化

隨著國家政策的引導(dǎo)、互聯(lián)網(wǎng)的介入，后市場競爭越發(fā)激烈，行業(yè)暴利時(shí)期也隨之消失，過去高昂的純利潤如今已不多見。而互聯(lián)網(wǎng)平臺與供應(yīng)鏈品牌的合作尚在探索期，利潤空間則可能更低。

隨著阿里、京東等流量巨頭的介入，之前高價(jià)獲客、流量購買的模式難以為繼，小企業(yè)在線上商品銷售、線上獲客等方面的成本將面臨極大挑戰(zhàn)。加之京東等大企業(yè)在倉儲、物流配送上的規(guī)模化優(yōu)勢，重點(diǎn)依靠產(chǎn)品利潤的B2C后市場企業(yè)很難繼續(xù)支撐目前的巨大消耗。根據(jù)業(yè)內(nèi)知名投資機(jī)構(gòu)獲得的可靠數(shù)據(jù)，2016年途虎全年收入（不含稅）18.3367億元，整體虧損4.0583億元，而2016年的銷售費(fèi)用（含廣告、流量等費(fèi)用）為5.178億元。在當(dāng)前模式下，繼續(xù)加大投入，也難以獲得與投入相匹配的利潤，這是由商業(yè)模式導(dǎo)致的發(fā)展上限。

2、合作門店O2O的局限性

汽車后市場的業(yè)務(wù)場景決定其交易來源無法通過線上全面覆蓋，就近年的行業(yè)情況看，“合作門店”目前發(fā)揮的作用非常有限，除“洗車、小保養(yǎng)、有計(jì)劃的換胎”等流程簡易的交易行為外，電商能夠順利拓展的領(lǐng)域并不大。而主要的利潤點(diǎn)又恰恰在汽車美容、汽車維修等服務(wù)上。除電商可以覆蓋的“目的型消費(fèi)”外，“攔截型消費(fèi)”的門店又進(jìn)一步剝蝕了電商的利潤空間。

由于線上高昂的流量費(fèi)用，平臺被迫向線下門店轉(zhuǎn)嫁成本壓力，使門店背負(fù)更高的負(fù)擔(dān)。門店在盈利平衡點(diǎn)上苦苦掙扎，做得越多，賺得卻并未隨之增長。根據(jù)測算，途虎每新開一家門店，就要分流50家合作門店的流量，老店養(yǎng)新店的現(xiàn)狀，直接導(dǎo)致上海、浙江等地已相繼出現(xiàn)門店退網(wǎng)不再續(xù)簽的情況。

在教育門店、規(guī)范服務(wù)的問題上，由于企業(yè)和門店間大多數(shù)只是“合作”的松散形式，企業(yè)實(shí)際能夠起到的控制作用也就非常有限。在該商業(yè)模式的框架下，“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”的預(yù)期難以達(dá)成，這不僅帶來客訴風(fēng)險(xiǎn)的問題，更在一定程度上背離了市場對“互聯(lián)網(wǎng)提升服務(wù)質(zhì)量、效率”等的要求。

途虎2016年4.0583億元的總體虧損，按照其150家左右（截至2016年底）工廠店的數(shù)量級計(jì)算，意味著平臺為每家門店承擔(dān)了270萬的虧損，才得以營造“門店盈利”假象。無獨(dú)有偶，易觀智庫近期的后市場App流量數(shù)據(jù)上，途虎居第一，典典養(yǎng)車排第二，而同樣是曾經(jīng)的流量大戶的典典，近期也被曝拖欠費(fèi)用。

如果汽車后市場的互聯(lián)網(wǎng)+僅僅是加入了線上的宣傳方式，那么停止了流量購買的后市場企業(yè)還剩下什么？無怪乎一位一線投資機(jī)構(gòu)的知名投資人曾點(diǎn)評道：“途虎模式尚未跑通，是A輪的身子，卻想要融E輪的錢”。

巴圖魯：數(shù)字化平臺B2B，打通供應(yīng)鏈上下游

創(chuàng)建于2013年的巴圖魯，是國內(nèi)全車件汽配B2B電商平臺，產(chǎn)品以維修件、事故件為主，同時(shí)覆蓋易損件和保養(yǎng)件，提供配件搜索、報(bào)價(jià)比價(jià)、支付、配送及售后等服務(wù)。2017年，巴圖魯獲華平投資1億美元的C輪融資。

巴圖魯建立了一套車型配件數(shù)據(jù)體系，除較為完備的車型庫外，也將車型和配件關(guān)系進(jìn)行匹配，并且進(jìn)一步打通了配件供應(yīng)商與配件的聯(lián)系。維修廠通過平臺獲得市場化的動態(tài)維修、事故件多品質(zhì)層級零配件的價(jià)格以及供應(yīng)渠道。不僅如此，平臺也介入了交易環(huán)節(jié)。由于平臺打通了配件編碼、供應(yīng)和價(jià)格體系，維修廠可以定位到指定配件，可比對不同品牌和價(jià)格，并在平臺上自主下單，從而提升交易效率。而交易數(shù)據(jù)的積累，也在一定程度上反哺了巴圖魯平臺的配件數(shù)據(jù)庫。

憑借動態(tài)配件數(shù)據(jù)庫和智能化交易系統(tǒng)，巴圖魯目前產(chǎn)品已覆蓋60多個(gè)汽車品牌，10萬種車型（國內(nèi)市場95%車型），2億條配件匹配關(guān)系，400萬個(gè)配件種類，通過“虛擬庫存+中轉(zhuǎn)倉+線下服務(wù)店”的供應(yīng)鏈體系，巴圖魯表示已經(jīng)累計(jì)服務(wù)超過5萬家汽修廠。

數(shù)字化平臺深度介入配件流通各環(huán)節(jié)，加速配件的流通，面對繁多的SKU數(shù)量大膽嘗試信息技術(shù)、系統(tǒng)性數(shù)據(jù)庫和電子商務(wù)。就連康眾等老牌傳統(tǒng)線下保養(yǎng)、易損件批發(fā)商，也開始嘗試?yán)脭?shù)字化平臺的模式提升自身運(yùn)營效率。

但從托比網(wǎng)統(tǒng)計(jì)的2017年1-8月汽車B2B市場融資情況來看，汽車后市場的投資機(jī)構(gòu)十分分散，目前尚未有一家投資機(jī)構(gòu)專門關(guān)注汽車后市場行業(yè)。其中汽車B2B方向的投資占比僅為6.8%，相較于這個(gè)行業(yè)起步資金的需求來說，投資規(guī)模偏保守。一定程度上反映出投資機(jī)構(gòu)還未大范圍認(rèn)可目前的商業(yè)模式及盈利模式。

汽車超人：供應(yīng)鏈驅(qū)動 服務(wù)終端門店和消費(fèi)者

近期，汽車超人依靠母公司金固股份拿到27億的高額定增資金，緊接著傳出戰(zhàn)略重心優(yōu)化的傳聞。鞏固供應(yīng)鏈的同時(shí)，發(fā)展核心自有品牌門店，輸出產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，最終到達(dá)C端。

金固股份擁有30多年汽車行業(yè)背景，是中國較大的鋼制車輪制造企業(yè)，為深交所上市企業(yè)。憑借這樣的行業(yè)背景，汽車超人先后與固特異、馬牌、鄧祿普、固鉑、輝門、馬勒等品牌廠商合作，從源頭保證產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)自建倉儲物流體系，并通過自主研發(fā)的WMS和TMS兩大系統(tǒng)對商品運(yùn)輸過程實(shí)施全程監(jiān)控。截至2016年底在華東、華南、華中、華北、西南部分城市實(shí)現(xiàn)最后一公里配送。

汽車超人拿到了目前汽車后市場最大的資金支持，并在供應(yīng)鏈上積累了一定的優(yōu)勢?？删驮谶@個(gè)時(shí)候，這家沒有資金壓力的企業(yè)卻并未選擇在B2C+O2O上狠砸一筆。同樣的情況也出現(xiàn)在上汽背景的車享家身上:近期目標(biāo)夯實(shí)自營門店，中長期目標(biāo)從B2C轉(zhuǎn)為C2B--這是否也意味著目前汽車后市場大企業(yè)已經(jīng)意識到B2C+O2O老模式的弊端。

汽車后市場目前的核心仍是供應(yīng)鏈整合能力，這是撐起平臺的骨骼。而線下門店服務(wù)能力，則是落地最終服務(wù)的血肉。對此，汽車超人提出“TSCE智慧門店”的概念與路線，這是一套基于營銷智能化、運(yùn)營智能化、管理智能化的系統(tǒng)，其最終目標(biāo)是通過平臺的互聯(lián)網(wǎng)化和信息化，盡可能降低門店在營銷、運(yùn)營和管理上對人的依賴。目前該系統(tǒng)已在汽車超人位于上海、杭州等城市的自有品牌門店中運(yùn)行，同時(shí)也已推廣到汽車超人的認(rèn)證門店中。從去年自測的數(shù)據(jù)來看，這些門店的毛利率都有所提升。

整合前端供應(yīng)鏈，發(fā)展與服務(wù)好門店，才能更好地服務(wù)C端用戶。而輕視其中任何一環(huán)，都無以改變目前中國汽車后市場落后的現(xiàn)狀。資本市場27億的投入自然是可喜的，而重視市場痛點(diǎn)、在正確的道路上摸索和前進(jìn)更為重要，這也是汽車超人這樣的企業(yè)值得被期待的地方。

目前來看，國內(nèi)汽車后市場經(jīng)過前幾年的發(fā)展，已經(jīng)初具規(guī)模。不過遺憾的是，尚未出現(xiàn)Napa、Autozone那樣的行業(yè)巨擘。

當(dāng)然，基于中國汽車后市場以及互聯(lián)網(wǎng)電商的發(fā)展現(xiàn)狀，通過不斷探索，路線逐漸清晰。汽車后市場企業(yè)在巨額資金、深厚行業(yè)背景的支撐下，拋棄鏡花水月的線上數(shù)據(jù)之后，直擊供應(yīng)鏈、門店兩大行業(yè)痛點(diǎn)，真正讓大平臺服務(wù)到門店和消費(fèi)者，也許才是理性的回歸和腳踏實(shí)地的錘煉。