采寫／陳紀(jì)英

這是最溫暖的春天——消費升級，流量分散之下，機(jī)會放佛遍地都是、兩微一抖小紅書等種草引流直播帶貨之下，似乎每個品牌都有成名30秒的機(jī)會，新玩家熙熙攘攘穿梭入場。

消費升級和供給側(cè)改革的雙向拉動之下，最近兩年，中國市場反彈向上，在全球市場一枝獨秀，2021年1—11月份，中國社會消費品零售總額399554億元，同比2020年增長13.7%。

這也是最殘酷的冬天——公開數(shù)據(jù)顯示，2021年，100萬家餐飲店倒下，775家曾經(jīng)的獨角獸創(chuàng)業(yè)公司關(guān)門，消費品創(chuàng)業(yè)企業(yè)的淘汰率更是高達(dá)74%，品牌生命周期驟然縮短。

以消費賽道為例，大盤整體向上向好，但結(jié)構(gòu)內(nèi)卷度也在大幅提升。

消費者的變臉變心已成常態(tài)，波士頓咨詢的報告顯示，過去兩年間，僅有36%的用戶持續(xù)購買同一品牌，而81%的用戶則游移于不同品牌。

投資市場同樣也變天了。新消費玩家某頭部美妝品牌，市值大幅縮水九成以上。

一二級市場的倒掛不可持續(xù)，二級市場的冷遇，也傳遞到了一級市場——在經(jīng)歷上半年的火熱之后，2021年下半年，消費賽道投融資進(jìn)入冰封期，到了10月份，消費賽道的融資額，大幅下落至37億，僅為7月高峰期的四分之一。

機(jī)會無處不在，內(nèi)卷同樣無處不在。當(dāng)供過于求成為常態(tài)，品牌生命周期持續(xù)縮短，疫情等黑天鵝變量又陡然而至，品牌到底該如何錘煉內(nèi)功反脆弱，跳出內(nèi)卷突圍而上，奪回增長的遙控器和主動權(quán)，實現(xiàn)確定性可持續(xù)的健康增長？

下半場增長變道：從GMV到LTV

最近兩三年，燒錢買量，花錢種草，直播帶貨成常態(tài)，新品牌=5000篇小紅書+2000篇知乎問答+薇婭李佳琦帶貨+短視頻平臺種草，仿佛成了新玩家上位的萬能公式。

但買量燒錢維持表面繁榮，能夠持續(xù)嗎？

一方面電商和短視頻平臺等用戶紅利已經(jīng)到頂。

從2016年到2021年上半年，網(wǎng)購用戶從4.7億大幅增長至8.12億，滲透率已經(jīng)逼近八成。而據(jù)CNNIC數(shù)據(jù)顯示，截止2021年6月，中國短視頻用戶使用人數(shù)為8.87億人，滲透率逼近九成。

另一方面，當(dāng)用戶紅利見頂，流量洼地不再，拉新成本持續(xù)升高，企業(yè)已難以通過消耗平臺的流量紅利，來實現(xiàn)粗放式增長。

《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合有贊新零售發(fā)布的《2021年度私域經(jīng)營洞察報告》（以下簡稱《私域報告》）透露，從2017年到2020年，京東、阿里、拼多多、美團(tuán)的獲客成本，分別從51元、43元、5元、35元，大幅抬升至58元、81元、52元、41元，尤以拼多多最甚，5年間大幅上漲了8倍。

因此，高額燒錢、買量增長，把增長遙控器假手于人的粗暴模式，已經(jīng)難以為繼了。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變增長模式——從營收思維向用戶思維變道，從短視的GMV為先到長遠(yuǎn)的LTV為重，其中，LTV即為“Life Time Value”，即用戶長期價值，其核心要素包括延長用戶生命周期、提升客單價和提升復(fù)購率，最終提升企業(yè)價值。

已經(jīng)有不少品牌覺醒了。比如歐萊雅，今年雙11中，歐萊雅把最低價留給了私域陣地——自播間，看似短期失了人心，但長期贏了大勢。

于品牌而言，LTV為先的長期價值也是昭然若見。

其一，布局私域，沉淀用戶資產(chǎn)，實現(xiàn)降本增效的健康增長。

私域用戶，指企業(yè)自主直接擁有的可重復(fù)的低成本、甚至免費觸達(dá)的用戶及場域。根據(jù)BCG 統(tǒng)計，私域觸點在中國的滲透率高達(dá)96%，其中74%的用戶在私域產(chǎn)生過種草體驗，消費者每天花在私域觸點上近 1.5 個小時。

“激活老用戶的成本，大概只需要拉新成本的十分之一”，一位休閑零食品牌營銷負(fù)責(zé)人告訴《財經(jīng)故事薈》，據(jù)他測算，“2021年下半年，我們公司的拉新成本平均超過70元，而激活老會員發(fā)個幾塊錢的優(yōu)惠券，就來了?！?/p>

其二，會員本身的消費金額和生命周期，要高于普通用戶。

2021年前三季度，有贊商家的會員數(shù)和貢獻(xiàn)銷售額顯著提升，會員數(shù)超3000萬，店鋪會員購買記錄超9000 萬，成交額141 億元，占有贊商家大盤GMV的比例提升至 25%；使用有贊微商城商家的會員平均復(fù)購頻次高達(dá)7 次，平均復(fù)購比例高達(dá)45%。

而其中，付費會員的客單價、復(fù)購率尤為凸顯。根據(jù)有贊年度數(shù)據(jù)，截止到2021 年 11 月份，食品類頭部品牌付費會員單客價值是免費會員的 2.7 倍，復(fù)購周期縮短了42.7%；而酒水類付費會員的單客價值是免費會員的6.56 倍，復(fù)購率是免費會員的2.02 倍。

其三，匯聚了高粘性會員的私域自留地，也成為了品牌創(chuàng)新產(chǎn)品、品類的新主場。

一直以來，品牌對上新都極為糾結(jié)，不上新則品牌老化，后續(xù)增長乏力，但上新風(fēng)險極高。巨量引擎的數(shù)據(jù)顯示，過去一年，每隔三分鐘就會有一個新產(chǎn)品誕生，九成廠商推出了新品，但成功率很低，只有6%的新品帶來了新客戶。

而在私域主場，新品引爆的機(jī)會大幅抬升——私域蓄水的會員，通常對于品牌的關(guān)注度和認(rèn)可度更高，新品的稀缺性也常常成為品牌對于私域用戶特別的權(quán)益內(nèi)容，比如可以提前預(yù)約、抽簽獲取、優(yōu)先發(fā)貨等。

以泡泡瑪特為例，其小程序沉淀的高粘性會員對新品參與度更高——泡泡瑪特1000% mega molly果凍新品，在微信小程序累計吸引了150萬人參與，是傳統(tǒng)電商平臺的三倍；轉(zhuǎn)化更精準(zhǔn)——泡泡瑪特對比后發(fā)現(xiàn)，微信側(cè)通過此次抽簽獲取的新用戶留存率也更高。

不止潮玩，在3C領(lǐng)域，2021年，累計超過1500款明星產(chǎn)品在小程序端同步首發(fā)；在服飾領(lǐng)域，由著名歌手Justin Bieber 創(chuàng)立的潮牌Drew House ，通過有贊小程序?qū)崿F(xiàn)圈層營銷，單次新品的GMV突破了500萬元，還帶來了2萬多的微博超話互動。

企業(yè)的增長模式分水嶺已現(xiàn)：在增長方式上，不要止步于上半場——大把撒幣豪賭公海流量；決勝局其實在下半場——能不能把流量變流量，把每次都要交“過路費”的一次性買量客，轉(zhuǎn)換變?yōu)樽灾骺煽?、持續(xù)復(fù)購的私域會員，最終實現(xiàn)公私合營，相當(dāng)重要。

于前者，品牌只有使用權(quán)，每次調(diào)用都要繳納租金，于后者，品牌手握所有權(quán)，可以低成本甚至免費地長期調(diào)用。

把增長的話語權(quán)和遙控器緊握在自己手中，品牌才能真正實現(xiàn)反脆弱，達(dá)成確定持續(xù)的高質(zhì)量增長。孰優(yōu)孰劣，一目了然。

組織變革：私域上位，一把手工程

在下半場，當(dāng)私域成為新主場，當(dāng)增長模式應(yīng)勢變道，組織架構(gòu)、企業(yè)能力的優(yōu)化升級，也必須同步而行。

品牌布局私域，到底是當(dāng)作長期戰(zhàn)略還是短期玩票，從其匹配的組織層級和公司資源，就能一眼看出。

以泡泡瑪特為例，其私域布局，由泡泡瑪特首席消費者運營官周樹穎主抓，僅僅負(fù)責(zé)微信小程序的研發(fā)團(tuán)隊就超過了100人。

當(dāng)然，這一布局收獲頗豐，2021年上半年，泡泡瑪特的微信小程序收入同比增長101%，幾乎與泡泡瑪特在所有平臺電商的營收持平。

不止泡泡瑪特，最近三年，有贊商家通過核心私域運營觸點帶來的GMV整體呈快速增長態(tài)勢，年均復(fù)合增長率 37.56%。私域已成為繼線下渠道、電商平臺之后的重要經(jīng)營陣地。

不過，據(jù)前述《私域報告》透露，尚有不少品牌，在布局私域時，還沒有理順組織架構(gòu)，把私域權(quán)限過度下放，非一把手主導(dǎo)。

其中，以市場部為主導(dǎo)的品牌，可能是玩流量的高手，但是往往對后期的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化不太擅長，拉來的用戶沒有轉(zhuǎn)化為客戶，沒有變現(xiàn)為增長；

而以電商部門主導(dǎo)的私域架構(gòu)，對于線下資源不易調(diào)動和整合，難以協(xié)調(diào)好全渠道運營，很容易變異為線上線下左右手互倒的零和游戲；

以線下部門為主導(dǎo)的私域業(yè)務(wù)，則往往欠缺對線上用戶運營玩法的敏感度，難以玩好全渠道。

因此，以上三種模式各有利弊，都難稱完善。而真正用心的品牌布局私域，通常會一竿子插到底，直接由“一把手”主抓。

因為，布局私域是一項綜合工程，需要流量獲取、用戶運營、營收轉(zhuǎn)化、組織激勵、渠道變革等全維度能力，跨部門的組織架構(gòu)搭建、全渠道的利益分配，全鏈條的資源協(xié)調(diào)等，必須是一把手主導(dǎo)的頭號工程。

其二，私域布局，不僅是企業(yè)自上而下的一廂情愿，還要調(diào)動全員自下而上的呼應(yīng)和行動。

私域的一大本質(zhì)，是把用戶運營、轉(zhuǎn)化、激活、裂變的任務(wù)，從原本的中心式，變成了分布式，而導(dǎo)購作為品牌私域運營的一線人員，決定了私域戰(zhàn)略能否落地。品牌要借助導(dǎo)購搭建的社會關(guān)系鏈，實現(xiàn)更大規(guī)模用戶的數(shù)字化“利益連接”，并把其放大延長。

某種程度上，導(dǎo)購在私域加持的新零售業(yè)態(tài)下，有望成為企業(yè)的核心競爭力。在有贊連續(xù)兩年的金牌導(dǎo)購大賽，導(dǎo)購的私域賣貨能力高速發(fā)展，導(dǎo)購單人產(chǎn)值是上一屆的1.5倍；銷售額突破10萬元的導(dǎo)購人數(shù)是上一屆的10倍。

因此，品牌必須持續(xù)建立激勵機(jī)制，調(diào)動一線導(dǎo)購力量；以戰(zhàn)代練，持續(xù)優(yōu)化導(dǎo)購管理，放大私域觸點；賦能一線導(dǎo)購，打造升級真誠、有溫度、懂需求的導(dǎo)購人設(shè)，提高轉(zhuǎn)化效果；等等。

以母嬰品牌“孩子王”為例，通過采用“用戶數(shù)字化+員工顧問化”的模式，從消費、互動和服務(wù)三個維度，進(jìn)行了對會員成長值的構(gòu)建。截至2021年底，其全渠道服務(wù)會員家庭超4800萬，其會員貢獻(xiàn)收入占公司全部母嬰產(chǎn)品銷售收入的 98% 以上。

其三，在私域主場下，內(nèi)外有別的傳統(tǒng)組織邊界，正在坍塌，而在一線陪跑品牌布局私域的有贊，則抽離出了品牌商與個體用戶之間的關(guān)系演進(jìn)——“粉絲——客戶——分銷員——KOC(合伙人)”。

比如，“知識付費型”品牌“秋葉大叔”基于傭金等激勵機(jī)制，截止到2021年第一季度，就積攢了16000名合伙人——“學(xué)習(xí)大使”，后者通過在社交圈推廣、轉(zhuǎn)介紹，給秋葉大叔帶來了更多的新學(xué)員。

不止“秋葉大叔”，有贊數(shù)據(jù)顯示，2021年分銷員全年帶來的GMV預(yù)計超過170億元，其中，25%來自外部關(guān)系鏈的分銷。

整體而言，組織架構(gòu)的調(diào)整進(jìn)化，才能支撐企業(yè)的私域運營不偏航、可持續(xù)，為此，有贊也提出了品牌自我診斷標(biāo)準(zhǔn)：是否建立獨立的私域相關(guān)部門；部門是否能作為一級部門直接向一把手匯報；是否有獨立預(yù)算投入；私域業(yè)務(wù)與公域電商業(yè)務(wù)、線下業(yè)務(wù)指標(biāo)是否能形成相互有效激勵，并實現(xiàn)跨部門協(xié)同支持；是否能有效整合外部合作資源以支持私域業(yè)務(wù)發(fā)展，等等。

風(fēng)投變臉，估值變法：私域產(chǎn)權(quán)加分

過去，不少新品牌，通過大撒幣豪賭公海流量，換來GMV的高增長，但最近半年，在一二級市場，這種模式似乎都不吃香了。

其中，新美妝代表逸仙電商，股價從25美金大跌倒不足兩美金；新茶飲賽道頭部品牌奈雪的茶，股價從17元一路下跌到不足8元等等。

二級市場的公司市值大幅下降，也連帶了一級市場的投融資遇冷。

對此，完美日記聯(lián)合創(chuàng)始人呂建華解釋說，“過去兩三年，資本的注入像一個興奮劑一樣讓這個行業(yè)過熟了，偏離了其正常的商業(yè)規(guī)則。我認(rèn)為，現(xiàn)在這個降溫是正常的回調(diào)，并不是掉到谷底?！?/p>

顯然，過度依賴營銷的增長模式，當(dāng)遭遇周期震蕩時，就展示出了脆弱的一面。

而投資機(jī)構(gòu)VentechChina的合伙人金晨的表態(tài)，或許解釋了資本為何“冷眼”。他認(rèn)為，好的公司，“就是當(dāng)它達(dá)到了一定的體量以后，它是有盈利的能力的，或者在今天我們能夠看到它的盈利潛力?！?/p>

當(dāng)“興奮劑”模式不再被一二級市場看好，則意味著不再有金主為其高額營銷燒錢買量“輸血”，變換增長模式，也變得迫在眉睫。

相反，不再單一維度迷信于GMV增長，投資界開始高看用戶資產(chǎn)和客戶忠誠度等指標(biāo)——本質(zhì)上，就是品牌運營私域的能力。

貝恩公司合伙人兼董事羅伯·馬奇曾撰文表示，上市公司僅僅高看當(dāng)季的GMV和營收是短視的，而長期來看，贏得客戶忠誠度，絕對符合股東和管理層的長期利益。

他本人的研究表明，忠誠度領(lǐng)先者——在凈推薦值或滿意度排名中，三年以上都處于行業(yè)前列的公司——收入增長速度約為同行的2.5 倍，未來十年內(nèi)帶來的股東回報是同行的2到5倍。

換句話說，同樣的GMV，假如由忠誠度更高的老會員貢獻(xiàn)，就比完全由一次性買量轉(zhuǎn)化的新客戶（可能包含不少占便宜的羊毛黨）貢獻(xiàn)，于企業(yè)估值時，權(quán)重明顯高得多。

無獨有偶，在國內(nèi)，有贊提出了“私域三角”模型。包含體現(xiàn)廣度的私域產(chǎn)權(quán)力——建立連接的用戶數(shù)量和企業(yè)信息觸達(dá)用戶的能力、體現(xiàn)粘性的單客價值度——用戶的重復(fù)購買率和單個用戶全生命周期的總價值、體現(xiàn)深度的用戶推薦率三個維度。

而企業(yè)要提升自身價值，就要拉伸每一個邊長——三個維度目標(biāo)其實一致，都指向了做大客戶資產(chǎn)。

忠誠客戶對品牌信賴爆發(fā)的驚人價值，從樂高的案例中可見一斑。

21世紀(jì)初，在電子游戲和其他玩家對手的沖擊之下，樂高曾一度瀕臨破產(chǎn)，2000年凈虧損率超過10%，不得不啟動大規(guī)模裁員。

樂高走出泥潭、重回增長的跳板，就是忠誠用戶。2008年，樂高推出了樂高創(chuàng)意(LEGO Ideas) 平臺，允許粉絲提交新概念的樂高玩具，經(jīng)由粉絲投票后選中且經(jīng)過公司評估審核的設(shè)計，會被制作成系列玩具銷售，粉絲設(shè)計師會得到1% 的版稅。

如今，該社區(qū)已發(fā)展到100 多萬用戶，提交的產(chǎn)品創(chuàng)意超過2.6 萬件，28個系列得到生產(chǎn)。

這一廣泛調(diào)動忠誠用戶深度參與品牌共創(chuàng)的戰(zhàn)略，最終挽救了樂高，重回增長通道，并超越美泰成為世界上最大的玩具制造商。

從2008年到2020年，樂高的營收和利潤，分別從95億丹麥克朗和14億丹麥克朗，一路猛飆到437億丹麥克朗和99億丹麥克朗。

而樂高的案例也印證了尼采的名言，“殺不死我的，會使我跟強(qiáng)大”。

綜上，在利好和內(nèi)卷交疊而至的不確定時代，機(jī)會無處不在，風(fēng)險無處不在，而在壓力、隨機(jī)性、不確定性和混亂中，掌握了反脆弱法則的品牌會進(jìn)化迭代，反之，則會被時代潮流沖刷而下。

正如納西姆·尼古拉斯·塔勒布在其暢銷書《反脆弱》中所言，“風(fēng)會熄滅蠟燭，卻能使火越燒越旺。對隨機(jī)性，不確定性和混沌也是一樣：你要利用它們，而不是躲避它們。你要成為火，渴望得到風(fēng)的吹拂?！?/strong>