“我以為我是來喝下午茶的，結(jié)果只是人家辦公的地方?！?/p>

自從wework進(jìn)入國內(nèi)以來，這種自由開放且充滿潮流與科技感的聯(lián)合辦公形式，在一線城市以“別人家的辦公室”存在著，挑戰(zhàn)了BAT大廠標(biāo)榜的吃喝拉撒睡一條龍服務(wù)辦公的同時，甚至產(chǎn)生了一種“辦公室鄙視鏈”的說法。

當(dāng)白領(lǐng)們沉浸于wework的自由空間時，辦公領(lǐng)域的商業(yè)空間也在同時迅速發(fā)酵著，越來越多的聯(lián)合辦公形式在一二線城市里生長，表面上看起來與wework帶來的辦公環(huán)境與理念大致相似，但背后卻有獨(dú)到者在房地產(chǎn)思維在對“辦公空間”進(jìn)行“前無古人，后無來者”的運(yùn)作。

互聯(lián)網(wǎng)時代我們總說，中國不缺用戶，也不缺資產(chǎn)，但缺乏的是會運(yùn)作資產(chǎn)的人，今天我們要說的就是在一個新興領(lǐng)域玩得轉(zhuǎn)資產(chǎn)的創(chuàng)業(yè)者：JWK，用每年至少3000萬起步的毛租金收入起步就做到了wework6億融資才做到的事，當(dāng)wework要投入30億美元轉(zhuǎn)型時，2年前它已經(jīng)用3000萬人民幣打好了根基。

是否理解中國式“剛需”

，決定了辦公室有多“大”

wework在國內(nèi)打造了不少網(wǎng)紅級的聯(lián)合辦公空間的同時，杭州濱江一家名叫玖維客的公司在距離阿里巴巴濱江園區(qū)不到2公里的地方，用3億資金買了三幢寫字樓，花了2年的時間，做出了“萬豪級別的辦公室”后將旗下所有樓宇更名為了JWK。

如今的JWK有超過150萬方地產(chǎn)，長三角地區(qū)包括杭州京崎大廈、連連空間，上海大寧中心等知名寫字樓，都是JWK旗下運(yùn)營的，年出租率為95%。其成長速度之快，體量之驚人，可以說與國內(nèi)眾多創(chuàng)業(yè)公司的努力密不可分。

假如時間回到五六年前，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮正火熱的時候，最熱鬧的地方是孵化器和眾創(chuàng)空間，大批的初創(chuàng)團(tuán)隊在這里找到了第一個“容身之處”。不僅如此，還有來來往往的投資人、政府的扶持政策，讓創(chuàng)業(yè)的夢想在其中源源不斷地燃燒。

伴隨著時間的推移，眾創(chuàng)空間空間過了最上頭的那段時間后，逐漸冷靜下來：創(chuàng)業(yè)公司要么“死”了，要么迅速地成長為了“這里不夠坐”的公司了。從10人團(tuán)隊到百人團(tuán)隊，再到500人甚至上千人的團(tuán)隊，這樣的創(chuàng)業(yè)速度在國內(nèi)有太多案例。

顯然，不僅創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊沒想到的發(fā)展速度，也是如眾創(chuàng)空間這樣的產(chǎn)品是沒有預(yù)見到兩三年內(nèi)這種劇變的。那誰來滿足團(tuán)隊發(fā)展的速度，JWK作為一個本來只想“買樓做房東躺著賺錢”的第三方，用客觀的角度捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)市場中的變革。

剛需！JWK的靶心打在了中小企業(yè)辦公升級的需求上，為“活下來”以及可能“活得更好”的中小企業(yè)提供及時的辦公空間：15至200人的企業(yè)，需要100至3000平米的空間，需要私密性，JWK以100平方米為單位，規(guī)劃適配度完美的辦公空間。

會買樓的JWK與會打扮辦公室的wework，本質(zhì)上在面對不同的人群：wework更多在服務(wù)進(jìn)入中國的外企辦事人員，而JWK瞄準(zhǔn)中小企業(yè)的辦公“剛需”， 前者在做“辦事處”，后者則成為了更成熟的辦公室，更讓JWK在一批聯(lián)合辦公空間面臨關(guān)門時卻風(fēng)生水起的越做越大，提出了“辦公連鎖”的概念。

會不會精打細(xì)算，決定了是

“出租多少個”還是“出租多久”

通常情況下，一位企業(yè)主在選擇租辦公室時會計算平均一個工位一天需要多少費(fèi)用，從而選擇性價比最高的方案。

不論是聯(lián)合辦公的wework還是辦公連鎖JWK在招攬租客的時候都需要將“租客爸爸”的壓力當(dāng)作自己的壓力來解決，誰都不愿意做那個租金明顯高于市場同類價格的特立獨(dú)行者。

在聯(lián)合辦公精心核算每個工位的成本與租金時，JWK的核算理念與思考方式完全不同：既然出租的是百平米起步的空間，那么影響結(jié)果的關(guān)鍵在于租期能有多久。

在這種思考點(diǎn)下，產(chǎn)生了下面幾組數(shù)據(jù)的明顯差異：

盈利平衡點(diǎn)：聯(lián)合辦公需要達(dá)到80%的出租率才能保本，還不算折舊的攤銷和運(yùn)營成本，JWK卻65%以上就盈利了

平均租期：聯(lián)合辦公往往在半年6個月，而JWK可以是聯(lián)合辦公的4倍達(dá)到24個月；

招商成本：聯(lián)合辦公需要占用年租金的25%，JWK卻連5%都不到；

改造成本：聯(lián)合辦公平均在3000元/平米左右，JWK是其的三分之一都不到；

在核算成本的思路差異以外，JWK還有一個富有想象空間的創(chuàng)新操作：低頻共享。

所謂“低頻共享”，即在JWK整租模式下，每個項目拿出6%—10%的面積作為“第三空間”，實(shí)現(xiàn)與生活、會務(wù)等方面有關(guān)的低頻率卻必要的辦公服務(wù)。第三空間給予便利店、咖啡館，甚至網(wǎng)紅餐飲等“標(biāo)配”入駐，在一幢樓的共同需求下還能開小公司無法考慮到的母嬰室。

低頻共享具有提高經(jīng)營效率的作用時，還具有十分強(qiáng)大的服務(wù)屬性，不僅讓辦公室更具有吸引力，更考慮到的是成長中企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題：偏僻的辦公選址固然便宜，但你的員工每天穿越過一整座城市來工作，出門還買不到一瓶水的時候，辦公路上大段的時間里你也無法控制他們思考跳槽這件事。

資產(chǎn)能有多靈活，

決定了“連鎖”還是“聯(lián)合”

含著金鑰匙出生的JWK，一開始就坐擁了3幢大樓，作為房東直接與企業(yè)對話，沒有中間商賺差價。相比之下，wework顯得有點(diǎn)苦逼，作為全世界最大的“二房東”之一，在世界各地的發(fā)達(dá)城市一幢幢高樓間，以每棟樓租幾層的方式，租下的幾百層樓，樓層數(shù)加起來才能湊出幾棟樓。

今年以來，wework流露出從二房東變房東的野心：1月份正式更名thewecompany，成立三個獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，企圖通過共享業(yè)態(tài)的增加走出一條區(qū)別于聯(lián)合辦公企業(yè)的發(fā)展道路；到了5月，wework正式宣布，啟動近30億美元的基金，創(chuàng)建全球房地產(chǎn)收購與管理平臺，入股之前租過的樓層的大樓本身，翻身做主人。

Wework的這番動作，主要源于原有模式下的風(fēng)險，作為“二房東“就要承擔(dān)付出了租金，出租率一旦掉下來的“沒錢”窘境；而嘗試去做房東，是為了規(guī)避這種風(fēng)險，對于wework來說考驗升級了：買樓的資金如何靈活調(diào)動？對于wework的野心，國際市場保持了較多的顧慮。

wework的轉(zhuǎn)型與擔(dān)憂，卻是JWK最擅長的事：從房地產(chǎn)的角度理解辦公。

JWK的創(chuàng)始人樓劍俊本身就是從房地產(chǎn)行業(yè)出身，拿JWK目前超150萬方的地產(chǎn)體量來看看它是如何將資產(chǎn)在辦公領(lǐng)域調(diào)動起來的：

如果把JWK的連鎖辦公看作長租公寓的話，聯(lián)合辦公的空間比較像賓館，前者通過希望得到長期租賃而在設(shè)計上花了更多心思，后者則缺乏私密性，適合短期過渡。長租優(yōu)勢讓JWK在面向創(chuàng)業(yè)者提供服務(wù)時日常運(yùn)營可以做到90%以上的穩(wěn)定入住率和24個月的平均續(xù)約周期，聯(lián)合辦公則奔波于每一個“房間”的銷售。

在純粹的房地產(chǎn)定價中，地段是一個重要考量標(biāo)準(zhǔn)。但資產(chǎn)運(yùn)作之下，實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù)卻有其他維度可以提高房屋價值，比如商業(yè)樓宇的租售比：在一線城市房產(chǎn)的定價往往是根據(jù)租售比3倍的換算來定價的。那么，當(dāng)我們用房東的角度來考慮JWK的價值時，這是一個十分高效率的運(yùn)營模式，樓劍俊3億的房產(chǎn)目前可以估值到9億。

這就是JWK在連鎖辦公的模式下的獨(dú)到之處：能看到別人所看不見的價值，能創(chuàng)造別人所無法創(chuàng)造的價值。