瑞幸咖啡用18個月完成了IPO，在快消領(lǐng)域引發(fā)了一場熱議。在傳統(tǒng)酒店領(lǐng)域，快速擴張的OYO酒店同樣是一個備受爭議的角色。在全國擁有一萬多家酒店，五十萬間客房，這是OYO酒店進入國內(nèi)一年半的戰(zhàn)績。

不難看出，OYO酒店與瑞幸咖啡一樣，都具備快速擴張的特征。正因于此，快速擴張的OYO酒店甚至引發(fā)了OTA平臺的恐慌，甚至有言論稱OTA平臺要以競爭關(guān)系封殺OYO酒店。日前，攜程和美團相繼宣布與OYO達成戰(zhàn)略合作，打臉了業(yè)界傳言。在筆者看來，OTA與OYO酒店的合作實則水到渠成，背后大有深意。

OYO酒店牽手攜程和美團背后的深意

從商業(yè)模式來講，OYO酒店的定位是酒店運營平臺，而OTA平臺是酒店的一個銷售和營銷渠道，兩者天然是合作關(guān)系，而不是競爭關(guān)系。OYO酒店與攜程和美團這兩家OTA平臺達成戰(zhàn)略合作，粉碎了OTA平臺封殺OYO酒店的傳言。

攜程和美團與OYO酒店達成合作，也是對OYO酒店商業(yè)模式的一種認可。自2017年第一家酒店在深圳上線后，OYO酒店通過“低門檻”和“重運營”吸引單體經(jīng)濟型酒店加盟的方式，一年多的時間運營酒店的門店數(shù)量超過1萬家，擁有50萬間客房。準確來說，OYO酒店是一家專業(yè)的連鎖酒店運營商，與OTA平臺的區(qū)別還是非常明顯的。

據(jù)了解，在宣布合作后，美團酒店將對首批入駐的OYO酒店提供流量、數(shù)據(jù)運營、品牌宣傳等方面的支持，目前雙方正啟動系統(tǒng)對接。另據(jù)攜程方面透露，雙方未來將進一步探索合作模式，從品牌、人才、技術(shù)、流量和運營等多方面幫助酒店業(yè)主。來自用戶的反饋稱，現(xiàn)在已經(jīng)可以在攜程平臺直接搜索到OYO酒店。

在筆者看來，OYO酒店與攜程和美團的合作，釋放了一個信號，OTA平臺將成為OYO酒店提高入住率的一個重要營銷渠道。事實上，在與攜程和美團達成戰(zhàn)略合作前，OYO酒店已經(jīng)與同程、途牛和飛豬等OTA平臺合作。

事實上，OYO酒店對于OTA也是重要的資源。對于攜程和美團這樣的OTA平臺來說，1萬多家門店的OYO酒店，能夠為OTA平臺帶來龐大的流量轉(zhuǎn)化，并且滿足OTA平臺本身用戶對下沉市場的商旅消費需求。而OYO酒店通過OTA平臺獲取更多的訂單，提高酒店的入住率，為下一步的業(yè)務(wù)擴張打下堅實的基礎(chǔ)，這是OYO酒店牽手OTA背后的深意。

　專業(yè)運營支撐OYO酒店的高速擴張

高速擴張，這是OYO酒店的鮮明特征，也是核心競爭力。進入中國市場后，短短一年半時間，OYO酒店上線超過10000家酒店，客房數(shù)50萬間，續(xù)約率高達97%。以2019年房間數(shù)量來計，OYO酒店的季度增量是中國前三家連鎖酒店集團總增量的4倍。

有數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，成立15年的如家酒店，總客房數(shù)量不足25萬間，不及OYO酒店的一半。成立12年的行業(yè)老兵華住，總客房數(shù)也只有43萬間。那么，作為一個進入國內(nèi)市場一年多的，卻成為國內(nèi)最有影響力的酒店品牌，是什么支撐著OYO酒店的高速擴張?在筆者看來，OYO模式和專業(yè)的運營能力，是OYO迅速崛起的核心競爭力。

據(jù)了解，從前期的簽約加盟，到后期的運營和市場營銷，OYO都有一套非常專業(yè)的運營策略。一直以來，像如家、漢庭這樣的連鎖酒店，加盟都要收取一筆高昂的費用。過高的門檻，嚴重制約了單體酒店的發(fā)展。為此，專業(yè)的OYO酒店，瞄準了占據(jù)整個酒店市場80%非品牌化的單體酒店。不同的是，OYO酒店非但不收取加盟費，還提供裝修改造費，并提供上門指導服務(wù)。

毋庸置疑，OYO酒店不收加盟費的模式，擊中了行業(yè)的痛點。此外，從酒店的前期裝修，到后期運營，線下分銷和OTA運營，OYO酒店提供一條龍的服務(wù)。作為一個擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的酒店品牌，OYO酒店有500余人的技術(shù)團隊，為一線團隊和合作伙伴提供產(chǎn)品、數(shù)據(jù)、工具等支持。在技術(shù)的助力下，OYO定期評估酒店服務(wù)標準、入住情況、OTA運營等，并進行調(diào)整，改善客戶反饋中的其他重要問題。這些，都是OYO酒店專業(yè)運營能力的體現(xiàn)。

最近，在前期規(guī)?；\營的基礎(chǔ)上，OYO酒店更是戰(zhàn)略升級，推出了“OYO 酒店 2.0”，在業(yè)內(nèi)率先創(chuàng)新，與酒店店主共同承擔營收波動和市場風險，深度優(yōu)化單體酒店運營體系。運營策略的升級迭代，反映OYO在規(guī)模效益下的精細化運營紅利正在快速釋放。據(jù)透露，一些酒店自升級簽約后，平均入住率提升達到 60% 以上，平均營收提升 30% 以上。

與此相對應(yīng)的是，作為OYO酒店的直接競爭對手，華住并沒有選擇擁抱OTA平臺，而是自己打造了類OTA平臺“一宿”，但是通過觀察，“一宿”平臺更多是對于華住自有體系利用，這也就決定了其流量與美團、攜程這樣的OTA平臺是無法比擬的。

同樣在運營方面，華住的方式更偏向于在一二線城市以密集開店，雖然以人海戰(zhàn)術(shù)的方式，在一定程度上，取得了數(shù)量的優(yōu)勢，但是卻忽視酒店店主的利益，這也讓眾多的酒店店主苦不堪言，兩相比較之下，“OYO酒店2.0”成為中國首個可以保證酒店業(yè)主利益的品牌，會受到更多酒店業(yè)主歡迎。這也就能看出擁有用戶流量和運營質(zhì)量的OYO，可以用一年多的時間，完成了以華住為代表的其他連鎖酒店品牌十幾年無法完成的目標。

高速發(fā)展的同時，OYO酒店不忘“兩條腿”走路，不斷升級進化，走精細化運營的路線，提升競爭力。牽手攜程和美團這兩大OTA平臺，將成為OYO酒店精細化運營的重要助力。可以預計，規(guī)?；⒕毣\營加上OTA平臺流量，OYO酒店在下沉市場的精耕細作將會爆發(fā)出更大的規(guī)模效應(yīng)和賺錢效應(yīng)。