文/孟永輝

水土不服歷來是外國企業(yè)來到中國市場后面臨的首要問題，全球首富貝佐斯治下的亞馬遜同樣沒有逃過這個魔咒。近日，有關(guān)亞馬遜即將退出中國市場的消息不斷發(fā)酵。盡管亞馬遜公司已經(jīng)否認了退出中國市場的傳言，但是，亞馬遜方面含糊其辭的回應(yīng)背后讓人更加平添了不少的聯(lián)想。

據(jù)路透社報道說，亞馬遜公司計劃在今年7月中旬關(guān)閉其在中國的本土電商業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)移至更有盈利空間的海外購和云服務(wù)上?？梢?，這家在國外市場風生水起的電商平臺在中國市場遭遇到了來自阿里、京東的聯(lián)合阻擊，最終不得不放棄中國本土的電商業(yè)務(wù)。

對此，亞馬遜方表示，他們從未放棄過對于中國市場的承諾，將會“在現(xiàn)有的良好業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上，我們將繼續(xù)投入并大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計算等各項業(yè)務(wù)在中國的穩(wěn)健發(fā)展。”

不管亞馬遜方究竟如何回應(yīng)，可以確定的是，亞馬遜在中國的本土電商業(yè)務(wù)將會折戟沉沙。對于這家以電商業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)的公司來講，亞馬遜關(guān)閉中國本土的電商業(yè)務(wù)無疑是一件非常尷尬的事情。對比中國市場已經(jīng)相當成熟的電商行業(yè)來講，亞馬遜的退出背后透露出無盡的尷尬。

根據(jù)消費者研究公司iResearch Global的一份報告顯示，2018年天貓和京東的電商業(yè)務(wù)占據(jù)了中國市場81.9%的市場份額。另據(jù)Analysys易觀去年發(fā)布的數(shù)據(jù)，亞馬遜中國的市場份額已經(jīng)滑落至0.6%。如此低的市場份額，對于亞馬遜來講，中國本土的電商業(yè)務(wù)與其說是一種業(yè)務(wù)，不如說是一個雞肋。

對于電商巨頭亞馬遜來講，核心業(yè)務(wù)在中國市場折戟沉沙，太多的原因值得我們?nèi)プ錾疃鹊乃伎肌Ｎ覀儠呵覐碾娚淌袌龅慕嵌葋矸治鲆幌聦е聛嗰R遜電商業(yè)務(wù)在中國市場萎縮的根本原因，并找出正向的驅(qū)動意義。

打敗亞馬遜的或許只有亞馬遜自己

當亞馬遜即將關(guān)閉中國本土電商業(yè)務(wù)的消息被曝光之后，外界就開始有很多的分析。很多人將亞馬遜的中國本土電商業(yè)務(wù)的折戟沉沙歸結(jié)為以阿里、京東為代表的電商平臺的圍追堵截，還有那些中小型電商平臺對于亞馬遜業(yè)務(wù)的不斷蠶食和瓜分。在我看來，打敗亞馬遜的或許只有亞馬遜自己。

亞馬遜的本土化不夠徹底最終讓自己變成了“四不像”。盡管亞馬遜本土的電商業(yè)務(wù)面對的是中國市場，但是，整個平臺的調(diào)性、運營方式都是非常不中國化的，這種半拉子式的本土化對于亞馬遜的電商業(yè)務(wù)非但沒有任何的積極促進作用，反而會讓它失去很多的機會。亞馬遜的不徹底的本土化最終讓它喪失了在中國市場發(fā)展的最美好的十年，當流量紅利落幕之際，亞馬遜電商業(yè)務(wù)在中國市場的退場成為一種必然。

以在電商領(lǐng)域比較流行的時點消費為例，我們看以阿里、京東、蘇寧為代表的電商平臺幾乎都形成了自己獨特的時點營銷的節(jié)奏，而亞馬遜經(jīng)過十余年的發(fā)展之后依然沒有形成富有中國特色的時點營銷手段方式。僅僅只是用美國式的運營方式來套用中國市場上的業(yè)務(wù)運營，很難保證亞馬遜能夠形成富有鮮明中國特色的本土化的特征。

除了運營之外，亞馬遜在產(chǎn)品設(shè)計上缺乏本土化同樣讓他們難以符合中國用戶的瀏覽習慣、體驗習慣和購買習慣。 在產(chǎn)品設(shè)計上缺少對于中國用戶的精準把控，最終讓亞馬遜在本土化的道路上距離本土化本身越來越遠。與其說，亞馬遜一直在改變，倒不如說亞馬遜一直在自己設(shè)定的范圍內(nèi)改變，其實并沒有任何突破和創(chuàng)新。

亞馬遜總部對于亞馬遜中國超強的控制力最終讓它距離中國市場越來越遠。可以確認的是，在中國市場本土化越徹底的公司就能夠走得越來越長遠。蘋果、可口可樂、肯德基等成功的案例告訴我們，想要在中國市場上取得成功，必須進行徹頭徹尾的中國化，從品牌、運營、產(chǎn)品等各個方面來強化中國標簽。Uber被滴滴打敗就是一個生動的例子。

然而，亞馬遜并未真正意識到這一點。我們看到的是亞馬遜總部對于中國市場不斷強化的控制力，而不是交由中國本土團隊對亞馬遜進行本土化的改造。從某種意義上來講，這其實是亞馬遜總部對于亞馬遜中國的超強的控制力所導致的水土不服。缺少對于中國市場的深度理解，一味地控制亞馬遜中國的行為和操作模式，最終讓亞馬遜中國開始變成另外一個“亞馬遜美國”。

亞馬遜總部對于亞馬遜中國的超強控制力在改造卓越網(wǎng)的問題上表現(xiàn)得淋漓盡致。當亞馬遜收購卓越網(wǎng)之后，他們便開始對中國本土的電商平臺卓越網(wǎng)進行所謂的“大刀闊斧”的改革，改造的最終結(jié)果是卓越網(wǎng)不復存在，變成了另外一個亞馬遜。無論是頁面設(shè)計，還是版面風格都嚴格按照亞馬遜總部的要求來進行設(shè)計和改變，這種模式所導致的一個直接結(jié)果就是中國市場上的買家和賣家對于這一套系統(tǒng)的完全不適應(yīng)，最終讓卓越網(wǎng)在被收購幾年之后便在中國電商市場銷聲匿跡。

亞馬遜并未真正讓它在美國市場上的優(yōu)質(zhì)基因“遺傳”到中國市場上，最終讓它缺少了“勝利的鎧甲”。我們都知道，亞馬遜的一個核心價值觀是“永遠保持低價”，這讓亞馬遜在美國市場上風生水起，并且真正為亞馬遜贏得了諸多的忠實用戶。當亞馬遜的電商業(yè)務(wù)來到中國市場之后，我們看到的是亞馬遜的這一條核心價值觀變得蕩然無存。對于這一條優(yōu)質(zhì)基因的缺失無疑讓亞馬遜缺少了一副可以在中國市場上沖鋒陷陣的鎧甲。

在保持低價的執(zhí)行層面上，亞馬遜犯了一個很大的錯誤，那就是為了低價而低價，并不會考慮真實的情況。按照亞馬遜本身的一套價格監(jiān)測的工具，他們會找出他們認為的全網(wǎng)最低價，然而要求商家快速降價。這個出發(fā)點顯然是很好的，但是，在具體執(zhí)行過程當中卻遭遇到了諸多的問題，因為商家的進貨渠道有很多，而且不同的渠道會有不同的價格，如果賣家嚴格按照亞馬遜的定價策略執(zhí)行的話，需要不斷對價格繼續(xù)調(diào)整。

當為了低價而低價的時候，亞馬遜的這條核心的價值觀其實在真正推進的時候其實面臨了諸多挑戰(zhàn)。除了“永遠保持低價”之外，授權(quán)決策的核心價值觀在亞馬遜中國市場上同樣變得蕩然無存。我們看到的只有亞馬遜總部對于亞馬遜中國的超強的控制力，甚至在商家與亞馬遜的溝通問題上都需要用英文郵件，對于中國本土的商家和運營者來講，這種方式無疑與亞馬遜一直所倡導的授權(quán)決策的價值觀背道而馳。

亞馬遜對于自身優(yōu)質(zhì)基因缺少完整的傳承，僅僅只是做生搬硬套的處理最終讓它失去了在中國戰(zhàn)場上縱橫拼殺的“鎧甲”。當亞馬遜無法真正具備自身本來應(yīng)該具備的優(yōu)質(zhì)基因的時候，它便早已不是那個亞馬遜，而是一個毫無內(nèi)在靈魂的亞馬遜的軀殼而已。

當亞馬遜的電商業(yè)務(wù)在中國市場遭遇潰敗，其實并不是中國市場上有阿里、京東等電商平臺的聯(lián)合夾擊，而是因為亞馬遜中國早已不是那個亞馬遜，真正打敗亞馬遜的或許只有亞馬遜自己。當亞馬遜關(guān)閉中國市場上的電商業(yè)務(wù)，我們或許可以獲得一些啟示以指導我們未來業(yè)務(wù)的拓展。

守本與出新：亞馬遜中國電商落幕的啟示

盡管亞馬遜即將關(guān)閉中國本土電商業(yè)務(wù)的消息引發(fā)了外界的一片唏噓，但是，對于一個在中國電商市場上無足輕重的業(yè)務(wù)來講，亞馬遜關(guān)閉其在中國本土的電商業(yè)務(wù)無疑是一個明智之舉。在唏噓之余，我們更多地要思考的是亞馬遜中國電商落幕背后的啟示，從而為我們找到未來發(fā)展的更多可能性。

守本。一家公司本身的基因在公司發(fā)展過程當中扮演著相當重要的作用，如何保持自己的優(yōu)質(zhì)基因能夠完美復制和傳承無疑是確保這家公司能夠繼續(xù)前行的關(guān)鍵所在。亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)在中國市場上的折戟沉沙恰恰說明了這一點。

正是由于亞馬遜中國并沒有從根本上完美復制亞馬遜在美國市場上的成功策略，并且結(jié)合中國市場實際進行創(chuàng)新，才讓亞馬遜的電商業(yè)務(wù)在中國市場上變成了一個“四不像”，最終的結(jié)果就是中國市場用戶不認可，亞馬遜總部同樣不認可，最終不得不走向落幕。如何結(jié)合當?shù)貙嶋H情況，嚴格復制總部的基因或許是所有走向海外公司必須要上的重要一課。

當電商業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸成熟，出海成為一種潮流的時候，國內(nèi)的大型電商平臺同樣需要以亞馬遜為鑒，真正堅守企業(yè)自身的本分和基因，通過與當?shù)厥袌鲞M行深度融合來找到一條有著自己內(nèi)在基因和當?shù)靥厣男侣?。通過以守本為主題的徹底的本土化，我們才能真正在保持自身優(yōu)勢的情況下，贏得本土的用戶和市場，從而實現(xiàn)真正意義上的落地生根。

出新。所謂的出新其實就是一個不斷創(chuàng)新的過程。其實，亞馬遜CEO貝佐斯一直都在強調(diào)創(chuàng)新，但是，我們在亞馬遜中國身上看到的卻是不切實際的創(chuàng)新。從本質(zhì)上看，亞馬遜中國其實是有一些創(chuàng)新的。比如，現(xiàn)在的AWS業(yè)務(wù)、kindle業(yè)務(wù)和海外購業(yè)務(wù)，其實都是極具創(chuàng)新性的產(chǎn)品線。

根據(jù)Cannlys數(shù)據(jù)顯示，2018年全球云服務(wù)市場規(guī)模高達804億美元，三巨頭營收規(guī)模分別是254億美元、135億美元、68億美元。市場被巨頭瓜分。其中，亞馬遜AWS就占了全球47%市場份額。對比國內(nèi)第一的阿里云的213.6億元的份額，亞馬遜的AWS的優(yōu)勢可以說是相當明顯的。

我們看到雖然亞馬遜關(guān)閉了中國市場上的電商業(yè)務(wù)，但是在這些業(yè)務(wù)上，亞馬遜依然是不可小覷的重要力量。從這個角度來看，我們依然要看到“出新”的重要作用，如果僅僅只是將戰(zhàn)略發(fā)展的重點僅僅只是局限在電商業(yè)務(wù)上，亞馬遜中國今天或許全軍覆沒，龐大的中國市場都會面臨折戟沉沙的風險。

對標當下的大型平臺，我們需要更加關(guān)注“出新”，通過“出新”不斷放大和拓展自身的產(chǎn)品線，讓自己發(fā)展不再僅僅只是局限于某個業(yè)務(wù)，只有這樣，才能減少在出海時候整個業(yè)務(wù)全軍覆沒的狀況發(fā)生。雖然亞馬遜退出了中國市場的電商業(yè)務(wù)，但是它在“出新”上的啟示性意義依然值得我們借鑒。

當亞馬遜退出中國市場的消息引發(fā)人們關(guān)注，唏噓聲不絕于耳，然而作為一個相當雞肋的項目，亞馬遜關(guān)閉中國市場的電商業(yè)務(wù)無疑是個明智之舉。透過亞馬遜的潰敗，我們可以找到啟示，從而為本土電商平臺的出海提供現(xiàn)實的借鑒意義。避免陷入亞馬遜式的怪圈，或許才是真正獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。