?

繼各大實(shí)體商超高調(diào)選站“雙馬”新零售陣后，物流業(yè)內(nèi)也掀起新一陣“站隊(duì)”之囂。

2019年3月11日，申通快遞官宣獲得阿里巴巴46.6億元入股資金，首度打破媒體對(duì)申通快遞創(chuàng)業(yè)初期留下的“雙方理念不同，非阿里陣營”之論，正式成為阿里物流陣中的一員。此消息一出，業(yè)內(nèi)便引起一片嘩然。

至于申通對(duì)阿里在合作態(tài)度上的反差，用這句商場上永垂不朽的經(jīng)典名句“沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益”來解釋，最適合不過。

但話說回來，阿里與申通的此次合作，除了雙方有利可圖被關(guān)注外，申通的新變動(dòng)對(duì)未來的影響也值得探討。畢竟，近年來阿里在物流領(lǐng)域的布局力度越來越大、越來越深，讓物流企業(yè)們的神經(jīng)更加緊繃。加上各路玩家的迅猛發(fā)力，作為物流業(yè)中曾經(jīng)的王者，申通能否憑阿里之“力”在市場的變化中重新拾回昔日輝煌，這既讓人好奇，也讓人生疑。

阿里、申通聯(lián)盟，雙贏陣掀熱潮

電商巨頭阿里通過投資申通子公司，成功持有申通14.65%股權(quán)，意味著阿里和申通正式統(tǒng)一戰(zhàn)線，成為盟友。對(duì)于電商業(yè)巨頭與物流業(yè)巨頭這兩個(gè)具有高融合度企業(yè)的聯(lián)盟，業(yè)內(nèi)掀起了新的熱潮?！绊権S慌了”、“物流變天”等聲音隨之泛起，好生熱鬧。

暫且先不論申通、阿里此次聯(lián)盟，對(duì)其他物流企業(yè)有什么影響，就阿里、申通而言，意義是顯著的。資料顯示，2018年快遞業(yè)務(wù)量達(dá)到了505億件，其中，阿里巴巴以58.2%市場份額占據(jù)中國電商零售市場首位。

由以上數(shù)據(jù)可知，阿里輸出的快遞業(yè)務(wù)已占據(jù)了市場大部分份額，穩(wěn)坐龍頭之位。但具有龐大電商交易體系的阿里，物流體系卻較為薄弱，其大多數(shù)快遞業(yè)務(wù)都是依靠外來物流企業(yè)帶動(dòng)運(yùn)營。曾經(jīng)轟轟烈烈的阿里順豐對(duì)撕，郵政勸和事件，便是最好的證明之一。如今，阿里多拉一個(gè)物流企業(yè)做盟友，就可縮短物流板塊上的短板，緩解被物流企業(yè)牽制的焦慮，不失為一件好事。

阿里電商業(yè)務(wù)中強(qiáng)大的交易量加大了其在物流方面的成本壓力，為降低物流成本，阿里在去年5月份的杭州菜鳥網(wǎng)絡(luò)物流大會(huì)上便已立下標(biāo)桿，明確表示將全力以赴建設(shè)國家智能物流骨干網(wǎng)。今年申通的加入，讓阿里加快了智能物流的建設(shè)步伐，讓其離實(shí)現(xiàn)15%到5%的成本壓縮目標(biāo)又進(jìn)了一步。

同樣的道理，此次聯(lián)盟對(duì)于申通亦是一次拔高市場地位的驅(qū)動(dòng)力與好時(shí)機(jī)。一方面，作為電商巨頭的阿里，掌握了海量與客戶行為相關(guān)的大數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能讓申通準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求動(dòng)向，及時(shí)整改企業(yè)的服務(wù)體系，提高服務(wù)力。最重要的是，還能從消費(fèi)者的身上挖掘出新商機(jī)，打造企業(yè)新壁壘，提高實(shí)現(xiàn)差異化超車的機(jī)率。

另一方面，申通近年來正積極由加盟制向轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營制轉(zhuǎn)型、力建一體化服務(wù)模式，而模式重組和產(chǎn)業(yè)升級(jí)意味著申通需要雄厚的資金和過硬的技術(shù)來支撐模式過渡，據(jù)悉申通對(duì)于這些基礎(chǔ)設(shè)施的投資2018年便已花費(fèi)14.95億元。而申通在獲得了阿里的融資之后，阿里身后的資金力和技術(shù)力就如同可助申通登高造極的“洪荒之力”，恰到好處。

這樣看來，阿里與申通的聯(lián)盟是雙贏，的確讓人興奮。不過，回過頭來看看申通的轉(zhuǎn)變，會(huì)發(fā)現(xiàn)申通為順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流選擇融資，并享受股票連續(xù)兩日漲停等利好時(shí)，無形中也將自己“落后”的原因展露出來了。

申通獲巨資橫似為進(jìn)，豎看為“退”買單

阿里與申通的緣分，得從2010年開始追溯。據(jù)掌鏈傳媒報(bào)道，當(dāng)年馬云便有意向申通拋出“簽訂排他協(xié)議入股”的橄欖枝，不過，申通負(fù)責(zé)人陳德軍當(dāng)時(shí)便給予了拒絕的答復(fù)。

就連在菜鳥創(chuàng)立初期，申通負(fù)責(zé)人也表示出“申通和菜鳥理念完全不同，投資菜鳥只是給面子”的拒絕態(tài)度。這也因此有了“申通非阿里陣營”的快遞江湖“傳言”。

如今，時(shí)過境遷。今日阿里非昔日阿里，今日申通也非昔日申通。此次聯(lián)盟的達(dá)成，其實(shí)也將申通態(tài)度從拒絕到“屈服”的360度大轉(zhuǎn)變展現(xiàn)得淋漓盡致。那么，申通是如何“丟”了這份拒絕的勇氣？

1998年，年僅5歲的申通因創(chuàng)始人遭遇意外，管理層出走，公司陷入四分五裂危機(jī)。緊急之下，申通一改常態(tài)，推出末端只需向總部繳費(fèi)即可加盟的新制度和燒錢補(bǔ)貼的低價(jià)運(yùn)營策略，成功搶占了市場先機(jī)并憑此一路扶搖直上多年。資料顯示，申通在2010年成功拿下超過20%的市場占有率，并穩(wěn)居龍頭之位十多年。

但正所謂，成也何蕭，敗也何蕭。從申通門下出來的管理層，都相繼建立了韻達(dá)、中通、圓通、百世等物流企業(yè)，物流業(yè)也隨著入局者的增多進(jìn)入新的發(fā)展階段。尤其是在2010年以來，快遞市場進(jìn)入增長率年均57%的高速發(fā)展期。市場急速變異，對(duì)企業(yè)們的更新迭代力，考驗(yàn)愈加嚴(yán)酷。

而加盟制使總部話語權(quán)被削弱、重資產(chǎn)運(yùn)營讓盈利減少的申通，因運(yùn)營模式和資金限制，更新迭代速度慢，擴(kuò)張速度無法與市場發(fā)展步伐同步，在2014年開始漸被拉開了差距。隨著申通的重資產(chǎn)優(yōu)勢失效，運(yùn)營力被越甩越遠(yuǎn)，整體服務(wù)和收入出現(xiàn)下滑，最后只能拱手讓出“行業(yè)第一”之位。

資料顯示，2010年，申通以超過20%的市占率，超過16%的順豐、15%的圓通、不到10%的韻達(dá)和中通，穩(wěn)居行業(yè)第一。截止2018年上半年，申通市占率下降至為9.3%，被16.8%的中通、13.6%的韻達(dá)和12.7%的圓通超越。

可以見得，選擇攀高枝更多是申通的無奈之舉。但從另一個(gè)層面而言，是申通的覺醒與反擊。據(jù)悉，申通為奪回失去的領(lǐng)土權(quán)與話語權(quán)，2016年開始重金收購旗下15組加盟中轉(zhuǎn)商的資產(chǎn)，以調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

格局生變，申通勝算有幾何？

如今，覺醒的申通開始增資塑形，阿里物流順勢擴(kuò)容。阿里物流之位再攀升，讓“傷痕累累”的順豐、升級(jí)中的京東、變成通達(dá)系“釘子戶”的韻達(dá)等玩家的神經(jīng)陷入高度繃緊狀態(tài)。

再加上，躍升成國內(nèi)第二大電商平臺(tái)的拼多多，對(duì)物流的依賴性越來越大，為順勢而上，其也已經(jīng)在物流上有了新動(dòng)作，物流業(yè)內(nèi)格局生變將是水到渠成之事。那么，獲得阿里投資后的申通，勝算能有幾何呢？

說起來，申通完善和升級(jí)內(nèi)部機(jī)制有益于企業(yè)順應(yīng)市場發(fā)展潮流，降低成本，提高利潤，是明智之舉也是可持續(xù)發(fā)展的必要之舉。不過，申通想要縮小差距，完成反超，還需要一段時(shí)間去探索并適應(yīng)。

畢竟，企業(yè)間的進(jìn)展是雙向運(yùn)動(dòng)，而非單向運(yùn)動(dòng)。申通在試圖縮短與順豐、京東和通達(dá)系間的差距時(shí)，其他企業(yè)也在加快步伐，積極求進(jìn)，拉開與其他企業(yè)間的差距。

就拿順豐來說，在經(jīng)歷去年市值大蒸發(fā)、凈利潤下滑、電商難成型等陣痛后，順豐開始在重貨快運(yùn)、冷鏈、多式聯(lián)運(yùn)、國際物流等物流業(yè)務(wù)領(lǐng)域上斥巨資聚焦，將企業(yè)優(yōu)勢向多業(yè)務(wù)延伸，以優(yōu)先搶占業(yè)內(nèi)資源。

更值得一提的是，阿里的技術(shù)、大數(shù)據(jù)、影響力等優(yōu)勢，并不具有唯一性。同為阿里盟友的申通、中通和百世匯通，自然也都與申通一同共享阿里資源。這也就說明了一點(diǎn)，阿里之力對(duì)于申通的確有提效之用，但其想要借此實(shí)現(xiàn)彎道超車，還需將資源利用率達(dá)到新的高度，也就是將資源從非唯一性變成唯一性，這樣阿里之力對(duì)申通才具真正的差異化優(yōu)勢。

因此，申通想要快速重回業(yè)內(nèi)第一，僅憑外力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需找到一個(gè)好的切入點(diǎn)作為內(nèi)力，里應(yīng)外合才能將申通這艘陳舟推向大海。

抓住AI，申通或能搭好“過河橋 ”

曾聲稱不做物流的阿里，早已“變”了。憑借“投投投”，其已與業(yè)內(nèi)幾大巨頭企業(yè)成為戰(zhàn)友，對(duì)物流業(yè)的影響力已凝聚成一股驅(qū)動(dòng)力。從阿里去年表明“上千億不夠就投資幾千億建智能物流骨干網(wǎng)”的強(qiáng)硬態(tài)度，也映射出未來物流企業(yè)間的一個(gè)比拼點(diǎn)：智能物流。

眾所周知，近年來人工智能、5G等技術(shù)持續(xù)突破，在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸、加工、整理、配送等各大環(huán)節(jié)都有了進(jìn)展性的應(yīng)用，這給予了物流企業(yè)從人工化向智能化轉(zhuǎn)型的可能。

資料顯示，智能物流裝備與下游行業(yè)密切相關(guān)，幾乎覆蓋全部工業(yè)制造領(lǐng)域，預(yù)計(jì)2019年市場規(guī)模將破千億。但因人工智能與物流業(yè)還處于磨合期，千億級(jí)別的市場還處于初步開發(fā)期，也還未有智能物流企業(yè)從中展露出頭角。就拿日前作為國內(nèi)首個(gè)推出5G智能物流示范園區(qū)的京東來說，其也才剛踏入探索期。

可見，引入AI等技術(shù)，將物流智能化，這對(duì)于正在尋找突破點(diǎn)的申通而言，是一個(gè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的機(jī)會(huì)。

再者，伴隨著人力成本、倉庫用地、辦公租金等成本正與日俱增，縮減成本成為物流企業(yè)們亟待解決的難題。而利用AI技術(shù)，能縮減中間成本，給予了企業(yè)成功緩解成本壓力的新可能。這與正從重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的申通發(fā)展走勢相一致。兩者相融，想必會(huì)出現(xiàn)不少意外的驚喜。

AI技術(shù)的引入，除了能降低成本外，還可提高運(yùn)輸、配送等效率，有利于申通治愈先前留下服務(wù)不佳的“后遺癥”。畢竟，當(dāng)下各企業(yè)間的服務(wù)都已普遍同質(zhì)化，如24小時(shí)達(dá)、次日達(dá)等。因此，人工智能衍生出的差異化服務(wù)將成為物流企業(yè)們末端新的比拼點(diǎn)。

所以說，物流業(yè)的前景依舊可觀，在阿里的支持下，申通多了幾分重回巔峰的可能。但前提是，申通得在此基礎(chǔ)上，挖掘出新的致勝點(diǎn)。無論是運(yùn)用模式也好，緊跟時(shí)代發(fā)展潮流也罷，走好每一步，充分利用可利用資源，實(shí)現(xiàn)邊際效應(yīng)最大化，謹(jǐn)慎走好每一步，申通或能從小超車，到實(shí)現(xiàn)大超車。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)