幾天前，小米宣布了子品牌紅米獨立的消息，紅米的品牌logo由“mi”變更為“Redmi”，徹底與小米主品牌分開。坊間還有傳聞說，此前不久入職的金立原總裁盧偉冰很可能負責紅米的運營。
這意味著小米正式啟動雙品牌戰(zhàn)略。據(jù)悉紅米Redmi專注極致性價比，主攻電商市場而小米專注中高端和新零售。但是，在目前的情況下，推出紅米獨立的雙品牌戰(zhàn)略，對于小米來說真的是一步好棋嗎？
手機行業(yè)多品牌成功極少，華為只是個例
在手機行業(yè)里，國際品牌幾乎都沒有采取多品牌策略。從昔日王者的摩托羅拉、諾基亞、黑莓，到如今仍然霸主地位的蘋果、三星，均為單品牌。它們通過產品線或機型系列的方式，來布局高中低端市場，不可否認都在自己的年代獲得了成功。
反倒是國內廠商比較喜歡采取雙品牌或多品牌的策略，這也和當時國內市場的特殊情況有關。2011年，小米以互聯(lián)網(wǎng)品牌的形象出現(xiàn)，通過低價策略打開了增量市場的大門。2012年、2013年小米增長迅速，成為智能手機市場的新生力量。當時傳統(tǒng)廠商的主要銷售渠道是線下，為了在不影響現(xiàn)有渠道價格體系的前提下應對小米們的低價產品沖擊，紛紛推出了子品牌應戰(zhàn)。像華為的榮耀、聯(lián)想的zuk、酷派的大神等，都是在這種情況下誕生的。
2013年，小米為了深耕千元機市場，也推出了自己的子品牌紅米，與小米品牌進行一定的區(qū)隔。隨后，雙品牌策略受到了后來者的追捧，當主品牌銷售陷入困境時便通過推出子品牌降維出擊。大家比較熟悉的，應該是魅族的魅藍和錘子的堅果。
實際上目前觀察到的結果，雙品牌或多品牌策略的成功概率很小。確切地說，只有華為的雙品牌策略獲得了成功，其他廠商均無明顯建樹。多品牌的聯(lián)想深陷品牌認知混亂的危機，此番常程回歸能否重整山河尚不得而知；收購阿爾卡特、黑莓、Plam等多個品牌在手的TCL，更是在國內市場一敗涂地；而雙品牌的魅族、錘子、酷派，同樣一無例外地被邊緣化。
國產廠商推出子品牌，一個目的是搶占其他對手的市場份額。一些廠商的子品牌低端產品暢銷，但其市場份額其實多數(shù)并不是從對手那搶來的，而是主品牌的。魅藍透支了煤油的消費能力，而堅果用戶很多本是錘子的粉絲。以主品牌的名義推出低端手機型號，同樣可以達到類似的銷售效果。可能說有人會反駁說，紅米已經(jīng)很成功了，而且打的是千元機新市場。事實上，當時直接用小米品牌去做千元機市場，同樣也會成功，甚至或許更好。
像堅果、魅藍部分機型的暢銷，并沒有拉動主品牌錘子和魅族銷量向上走，還導致它們患上依賴癥。曾經(jīng)想以主品牌提高形象，最終主品牌形象為子品牌稀釋，反而變成了被拉低了段位。比如魅族，早年在用戶心目曾是極客形象，但如今早就被沖量的魅藍手機生生拉低成了低端入門手機。導致用戶開始對魅族的旗艦機型產生了動搖和懷疑，近年來魅族表現(xiàn)乏力與此不無關系。
華為的榮耀品牌之所以能成功，除了策略及時正確和啟動時機合適外，另一方面還有著企業(yè)自身條件關系，最主要的是集團資源足夠充沛和管理機制成熟。外界往往看到了其雙品牌的光鮮，但容易忽視成功背后的內在因素。
天時地利不再，小米雙品牌策略前景不樂觀
多品牌策略做得最好的，應該是快消品巨頭寶潔，旗下品牌眾多，市場表現(xiàn)也很不錯。但需要指出的是，當年它是在市場絕對領先的情況下主動執(zhí)行多品牌策略，以免消費者感知自己壟斷市場而產生抵觸心理。近年來寶潔統(tǒng)治力下降，多品牌的成本壓力，也讓它開始反思多品牌策略，近年來有意識地精簡品牌數(shù)量。
多品牌策略，要么用在市場初期廣撒網(wǎng)，要么像寶潔處于領導地位，用來吸引用戶和打擊弱小對手。國內智能手機市場目前的現(xiàn)狀，并不適合企業(yè)推行多品牌策略。快速增長的初期早就過去，廣撒網(wǎng)的機會不再。雖然市場集中度比之前有所提高，但第一陣營各家份額非常接近，競爭強度卻更大。此時獨立子品牌，風險很大。三家分晉是在春秋末期，如果放在戰(zhàn)國時期很可能被秦、楚等強國分別吃掉。不要說小米，即使換成實力更雄厚的華為，假如它是現(xiàn)在推出榮耀也未必有把握成功。國內手機行業(yè)早就錯過了多品牌策略的最佳窗口期，知名自媒體人張賀飛就認為小米晚了5年時間，應該也是基于此。
其次，雙品牌或多品牌策略，需要消耗更多的資源，對企業(yè)的實力要求更高。都說手機是個高集中化的市場，意味著經(jīng)濟規(guī)模的門檻越來越高。設計、研發(fā)、市場推廣等總成本很大，同樣的銷售規(guī)模，雙品牌意味著雙倍的投入，才能在市場上達到與競爭對手相對應的態(tài)勢。當年這么多家手機廠商推行雙（多）品牌策略，只有實力最雄厚的華為把華為和榮耀兩個品牌同時做大做強了。
再者就是集團內部的管理問題。企業(yè)實力再雄厚，其資源都是有限的，雙（多）品牌策略之下勢必導致品牌之間對于資源的爭搶。由于品牌之間的競爭和部門利益關系，不同品牌之間都希望拿到集團內部的最佳資源，本應共享的技術和服務資源很可能被各自品牌所保留。
我們估且認為小米的管理機制完善，管理水平很高，可以很好地協(xié)調解決雙品牌之間的問題。但以其現(xiàn)有的實力，小米同時支撐雙品牌的巨大資源投入，并不輕松。
估計小米今后在技術研發(fā)、供應鏈等環(huán)節(jié)盡可能實現(xiàn)品牌共享，以降低成本。即使如此，小米還是需要在市場營銷上增加大量投入。小米手機的硬件毛利潤率本來就在業(yè)內比較低，現(xiàn)在要增加大筆的成本支出，會更加拖累自己的財務能力。而運營利潤降低后，反過來又會限制下一輪的投入水平。一旦處理不好，就有可能陷入惡性循環(huán)之中。
小米雙品牌戰(zhàn)略，相當于同時打造兩個新品牌
未來小米雙品牌的j最大挑戰(zhàn)在于，去掉小米logo后，紅米用戶是否還愿意為此買單。
正常銷售情況下，中低檔子品牌往往不容易競爭過大品牌或主品牌的同價位機型（雙11大促時子品牌是中低檔的主力機型，促銷力度比主品牌同檔次機型大）。我在網(wǎng)上找到了一份2018年8月淘寶天貓千元手機銷量排行榜，前10名依次是：小米6X、榮耀9青春版、華為暢享8、華為麥芒6、諾基亞X6、vivo Y75s、iPhone SE、諾基亞X5、OPPOA1、360N7。除了榮耀之外，紅米、魅藍、堅果這些專攻千元機的子品牌，居然沒有一個擠進前十榜單。這從側面反映了低端手機市場消費者心理：想要價格便宜和性價比不假，但同樣也看重品牌形象。
與榮耀一開始就啟用獨立LOGO不同，之前紅米手機上打著的是小米LOGO，用戶多視其為小米手機。那么，在將紅米手機上的LOGO從MI換成FedMi之后，用戶是否愿意為品牌降級而買單呢？
以前用戶購買紅米Note系列，他可以在別人面前說這是小米手機，但今后他就無法再以此自居。為了維持自己的心理平衡，此時用戶有兩個選擇：一是選擇小米品牌的同價位機型，二是選擇同價位的其他品牌。按雷軍的說法，小米品牌未來要向上走，意味著少出甚至不出與紅米同價位的機型。而其他競爭對手如華為、榮耀、OPPO、VIVO等的產品線很長，在千元機機型都有布局，很可能就把相當部分原紅米用戶吸引走了。
另一個挑戰(zhàn)則是：切掉紅米后，小米品牌的品牌升級訴求能否讓市場快速接受。
我不擔心小米品牌升級后可能留下的市場空白，因為紅米都能填上。只小米手機在市場銷售了七八年，一直主打性價比走中低端路線。貼著小米LOGO的紅米機型的暢銷，更是為小米在用戶心目刻下了深深的印象。品牌占領用戶心智固然不易，但改變用戶固有印象更難。國產手機品牌從3000元以下，爬升到如今5000元檔位，用了四五年時間。先不說蘋果三星兩座國際大山，背負沉重歷史包袱的小米品牌，想從華為和OV兄弟的夾擊沖出一條血路，并非易事。
以目前的看法，小米的雙品牌看似是簡單的品牌分拆，但實際相當于需要同時做兩個新品牌：一個是定位中高端的小米，另一個定位中低端的紅米。同進推動兩個新品牌建設，其難度可想而知。
小米當務之急不是品牌分拆，而是品牌升級
過去兩三年，得益于智能手機市場消費升級和蘋果不斷提高售價的保護傘，國產廠商不斷向中高檔市場滲透。華為和OV兄弟表現(xiàn)最為明顯，它們的主力旗艦機型齊刷刷地站上5000元關口，少數(shù)甚至達到了6000元、上萬元。而小米品牌目前仍擋在4000元大關前，其產品線的長度甚至還不如榮耀，而與華為、OV兄弟的差距更加明顯。
小米雖然發(fā)力進入了第一陣營，但它的客單價和運營利潤都是最低的。最新的2018年Q3財報數(shù)據(jù)顯示，手機銷售收入350億元，f銷量為3330萬臺，表現(xiàn)很亮眼，但平均客單價卻只有1051元。這表明，小米抓住了智能手機普及階段的增量市場機遇，但卻沒有跟上存量市場的品牌升級浪潮。其品牌溢價較小，核心競爭力有下降的風險。因此，小米目前迫切需要解決的是品牌升級問題，而不是品牌分立。
或許在雷軍他們看來，紅米品牌獨立就是解決品牌升級的手段。但綜合上面的分析，市場現(xiàn)狀和小米的實力很可能難如他愿。在資源有限的情況下，與其分立紅米主打中低端，倒不如另外成立高端子品牌（自媒體人師天浩就建議小米，不如把MIX獨立出來專攻高端市場），或者舍棄紅米專心經(jīng)營小米品牌。
其實，OV兄弟的做法很值得小米學習。在技術和品質相差不大的情況下，產品和品牌的差異化主要是靠用戶認知打造出來的。通過中高端機型打廣告做營銷，既可以提高中高端機型的銷量，還能快速提升品牌形象，有利于帶動中低端手機的銷售。
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