繼幾年前余額寶一夜成名之后，支付寶旗下又一款明星產(chǎn)品橫空出世。那就是剛剛推出不久的相互保，上線10天就收割了1000萬用戶，這種超常規(guī)的發(fā)展速度令業(yè)界震驚。

關于相互保產(chǎn)品本身，在保險行業(yè)有著不小的爭議。比如說：相互保的產(chǎn)品屬性到底是保險還是網(wǎng)絡互助，1毛錢保重病究竟是不是炒作的噱頭，年齡限制讓用戶淪為保而不險的犧牲品等等。姑且拋開產(chǎn)品本身的爭議不說，為何相互保能在短時間內(nèi)收割如此眾多用戶？

相互保的關鍵：支付寶已成為強大生態(tài)體系

相互保能夠一炮而紅的原因是多方面的：

1、重病保障幾乎是所有人的剛需，市面上對低價保障服務需求非常旺盛。國內(nèi)的重病醫(yī)療費用非常高，不是普通人所能承擔。而傳統(tǒng)的商業(yè)重病險又價格不菲，導致國內(nèi)重病險的覆蓋率較低。前幾年曾經(jīng)興起一段時間的網(wǎng)絡互助，雖有所覆蓋但份額極小。這些因素疊加在一起，為相互保留下了足夠大的空白市場。

2、相互保的營銷做得非常成功。BAT三巨頭中，公認阿里的運營能力最強，其中營銷更是遙遙領先。相互保能夠在短時間內(nèi)狂攬千萬用戶，也與此息息相關。1毛錢保命、免費領取30萬，這些強烈對比、震撼人心的宣傳語，的確非常誘人，讓人以為這是超低門檻的公益事業(yè)。

不過，這兩個都不是最重要的原因。我以為，相互保之所以能夠一炮而紅，是因為其背后的支付寶是一個擁有數(shù)億用戶的超級平臺。

之前阿里通過淘寶這個超級流量池，孵化了眾多的重量級產(chǎn)品，其中就包括支付寶。而現(xiàn)在，支付寶接過了這桿大旗。在多年不懈的努力下，支付寶已經(jīng)不僅僅是一個第三方支付工具，而是成為連接各種交易場景的超級生活服務平臺。

在支付寶APP上，用戶不但轉賬付款，還可以充話費、打車騎車、交水電費，點外賣、看電影，買理財產(chǎn)品、買彩票、買保險，幾乎無所不能。除了不做淘寶的電商業(yè)務外，支付寶已經(jīng)把業(yè)務延展我們各個生活場景之中。目前擁有數(shù)億活躍用戶，是阿里僅次于淘寶的第二大APP，但其用戶忠誠度卻比淘寶高得多。

我們在朋友圈看到相互保的宣傳，但相互保真正的精準推廣其實是在支付寶APP上。自有平臺極低的推廣成本，最大程度的集中曝光，再加上長期培養(yǎng)起來的用戶信任感，使得相互保能夠快速占領精準用戶的心智，這才是相互保快速成功的關鍵所在。

這就是支付寶的可怕之處，移動支付巨頭通過不斷增加交易場景，吸納商家加入，逐漸建立起一個龐大的生態(tài)體系。表面看，大多數(shù)其他金融科技企業(yè)與支付寶并無直接的業(yè)務競爭，但實際上支付寶精心打造的生態(tài)體系對它們形成了圍城。只圍不打，暗中一步步緊逼，從場景、流量上圍困死對手。只要是面對C端的金融業(yè)務，都有可能被余額寶、相互保這樣一夜突襲。

金融科技競爭加劇，搶先構建服務生態(tài)布局

支付寶的市場野心，行業(yè)內(nèi)的明眼人已經(jīng)看在眼里。一些市場化程度比較高的股份制商業(yè)銀行，同樣意識到生態(tài)體系的重要。不只是支付寶在跑馬圈地，它們也在加速搶占消費場景和用戶時長，企圖建立起自己的本地生活服務生態(tài)體系。這主要是利益沖突的結果，因為銀行當前的零售轉型與支付寶的業(yè)務擴張交錯在一起，雙方爭搶的是同一批客戶。

早期銀行紛紛推出自己的網(wǎng)上商城，目的多是切入電商市場，以強化自己在支付市場上的地位，對抗來自于支付寶等第三方支付工具的滲透。后來隨著支付市場格局落定和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，多數(shù)銀行將網(wǎng)上商城融入到移動APP中。整體而言，銀行APP還是以移動支付和賬戶管理的工具屬性為主，并沒有意識到把產(chǎn)品定位為本地生活服務平臺。

布局本地生活服務生態(tài)最有成績的，應該是招商銀行。其旗下的掌上生活原本主要是為服務信用卡用戶推出，旨在向用戶提供便利生活的金融服務。這樣一來，掌上生活與招行APP形成了雙子星戰(zhàn)略。前者側重于生活場景消費，主打高頻的本地生活服務；后者以移動支付工具屬性為主，用內(nèi)容來帶動理財、投資等金融業(yè)務。后者用現(xiàn)有用戶優(yōu)勢扶持前者快速擴張，而前者長大后則借流量和商家優(yōu)勢來反哺后者，促進基礎銀行業(yè)務的成長。

今年2月份官方消息稱，掌上生活綁定用戶超過5000萬，日活用戶超600萬，儼然跨入到超級APP行列。按艾瑞網(wǎng)的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，今年9月份掌上生活的月度活躍設備數(shù)為3028萬，與美團、餓了么基本相當。在上海等城市，掌上生活的用戶活躍度非常高，在當?shù)卣加休^大的份額。通過服務生態(tài)體系的構建，招商銀行不但滿足了用戶的延伸需求、鞏固了現(xiàn)有市場份額，還實現(xiàn)了流量循環(huán)利用和自給。

另一個比較成功的例子，則是平安集團的壹錢包。與招商銀行略有不同，平安的主業(yè)是保險而非銀行，沒有相對高頻消費的龐大信用卡和借記卡用戶基礎。因此它推出支付錢包，作為打通集團客戶體系的工具和平臺。

壹錢包除了支付相關業(yè)務和商城之外，還大量接入了集團內(nèi)的其他業(yè)務，比如保險、信貸等。整合集團業(yè)務基本成功，讓壹錢包在第三方支付市場的地位快速上升，其交易總額僅次于支付寶和財付通排名第三。壹錢包和支付寶有相似的地方也有不同處，它們的關系就好比京東和阿里，壹錢包是自營模式，而支付寶是第三方平臺模式。平安的業(yè)務主要集中于金融行業(yè)，生活服務覆蓋面不足，壹錢包光靠自有業(yè)務遠遠不夠，今后應該繼續(xù)對外開放合作。

此外，并非只有銀行和保險業(yè)對支付寶的生態(tài)體系擴張保持著高度警惕，新興的金融科技企業(yè)也嗅到未來的風險，有所行動。前不久，凡普金科上線了自己的生活服務平臺——凡秘。

據(jù)悉，凡秘未來的發(fā)展愿景：凡秘未來會打造成一款生態(tài)型產(chǎn)品，在用戶的生命周期中，凡秘可以長期滿足他們的購物、出行、社交、吃喝玩樂游等日常消費意愿。在大多數(shù)金融科技公司還在大力轉型專業(yè)化、面向細化市場深挖潛力之時，凡普金科率先上線生活服務平臺，看來其出發(fā)點與招商銀行和平安集團的戰(zhàn)略應該是類似的。

上線生活服務APP，凡普金科的策略升級

凡秘APP上線看似有些跨界，而且可能會消耗掉一定的內(nèi)部資源。但仔細分析，這么做是有必要的，對于凡普金科來說此舉具有非常重大的戰(zhàn)略意義：

1、從產(chǎn)品思維到用戶思維，從封閉走向開放

凡秘APP全新上線，與原來的金融信息服務相整合，主打生活服務。這表明凡普金科的競爭策略全面升級，從原來傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維，轉向更先進的用戶思維。以前凡普金科經(jīng)營各種借貸產(chǎn)品，現(xiàn)在則向經(jīng)營用戶轉變，圍繞用戶的場景需求提供全面服務，不僅限于原有的金融科技范疇。在經(jīng)營模式上，凡普金科也一改之前的封閉走向開放，變得更加積極。凡秘不但接入了京東、網(wǎng)易嚴選等優(yōu)質電商資源，還接入資訊、小視頻等休閑類內(nèi)容。

2、構建生態(tài)體系，打造自我流量生產(chǎn)能力

巨頭對流量的壟斷加劇，其他企業(yè)不但獲客成本日益提高，還面臨著現(xiàn)有用戶和流量的流失。上線凡秘可以幫助鞏固流量來源，打破移動巨頭的壟斷，為自己創(chuàng)建一塊自有流量根據(jù)地。

坦白說，與巨頭相比凡普金科的實力偏弱，短期內(nèi)并沒有在本地生活市場上挑戰(zhàn)對手的能力。凡秘生活服務平臺上線，更現(xiàn)實的是整合現(xiàn)有的用戶資源，鎖定基本盤不被支付寶等外來生態(tài)體系侵襲。在盤活之后努力打造一個自己的小氣候。這樣就有望逐漸具備自我流量生產(chǎn)能力，從而擺脫巨頭對自己的流量封鎖，并最終像招商銀行的掌上生活那樣反哺各個產(chǎn)品業(yè)務。

3、有利于統(tǒng)一公司旗下多產(chǎn)品，強化整體品牌形象

凡普金科旗下有愛錢進、錢站、凡普信、任買、凡普快車、會牛、兩個狒狒等多個品牌，分別面對不同的市場。多品牌有它的好處，能充分適應市場的差異性，但也帶來了品牌零散、不利于宣傳的弊端。推廣一旦分散，結果難免就是花錢多效率卻不高，在市場上的品牌形象不突出，難以占領用戶心智。凡秘的上線，有利于統(tǒng)一公司體系下的各個產(chǎn)品，強化整體品牌形象。估計未來凡普金科還將進一步整合產(chǎn)品，甚至合并、統(tǒng)一品牌，以提升整體效率。

金融科技+生活服務，或是未來趨勢

從上面的市場趨勢來看，面對消費者的大型金融科技企業(yè)，都在有意強化金融科技+生活服務的結合。通過高頻的生活服務，將用戶鎖定在自己的生態(tài)體系之內(nèi)，帶動自身金融業(yè)務同步增長。從支付寶、掌上生活到凡秘，莫不如此。當支付寶涉足生活服務以來，金融科技+生活服務便成為市場競爭者的必要生存手段。如果不能及時跟進，支付寶、招商銀行等金融巨頭就有可能通過生活服務的滲透，實現(xiàn)對其他金融科技企業(yè)用戶的吞噬。

在巨頭圍城之下，凡普金科上線凡秘的思路頗有創(chuàng)新。相比PC互聯(lián)網(wǎng)的大開放，如今在移動互聯(lián)網(wǎng)之下，通過APP構建相對封閉的信息孤島，反而更加容易實現(xiàn)。這意味著，中小企業(yè)布局生態(tài)體系也有可能建立起比較穩(wěn)定的小氣候，相對獨立于外面市場的大環(huán)境。退可以守住現(xiàn)有的市場份額，進可以孵化新的產(chǎn)品尋求突破，從而實現(xiàn)可持續(xù)性的發(fā)展。

國內(nèi)擁有著龐大的用戶基數(shù)，不同區(qū)域市場差異很大，加上移動互聯(lián)網(wǎng)的群聚效應，即便是細分市場仍可達到足夠的經(jīng)濟規(guī)模。因此，即便是面臨著巨頭生態(tài)體系的圍堵，只要決策迅速和執(zhí)行到位，像凡普金科這樣的二三線金融科技公司在市場上仍有著不小的機會。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲miniant-cn）】