剛剛結束春節(jié)休假趕回來上班的人們突然發(fā)現，共享單車已經悄悄地漲價了。據報道，ofo小黃車的1元月卡購買通道被關閉；巧合的是摩拜的月卡折扣也停止了。這讓不少習慣了免費騎行的用戶，一時間不易適應這強大的反差，紛紛吐槽不已。還有人則甚至擔心共享單車會步網約車的后塵，形成寡頭壟斷后趁機抬高價格，最終損害廣大消費者的利益。
閃電戰(zhàn)打成消耗戰(zhàn)，雙方無法打退對手只好休兵
這次兩大巨頭不約而同地結束價格戰(zhàn)，表明雙方都面臨著非?，F實的成本壓力和現金流壓力。之前大打價格戰(zhàn)時各家企業(yè)都抱著兩個美好的想法：一是認為價格戰(zhàn)能夠速戰(zhàn)速決，自己的彈藥充足可以用猛烈轟擊迅速將對手徹底打倒，并不會對資金造成太大的壓力，比如朱嘯虎就曾經自信滿滿地放言90天內就能結束戰(zhàn)斗。二是認為共享單車屬于日常高頻消費，用戶粘性比較大，有望將自己的APP培養(yǎng)成長為新的互聯網平臺；未來可通過用戶和流量的價值來獲得額外的廣告收益，從而彌補價格戰(zhàn)帶來的損失。
然而事實上，這些想法都被證明了只是它們一廂情愿的想法。一方面，雙方的閃電戰(zhàn)稍一不小心就打成了長期消耗戰(zhàn)，逼著朱嘯虎改口不說，生生從預期的90天拉長到一年多。這期間，摩拜和ofo雖然先后把一眾中小企業(yè)成功打跑，但也付出了沉重代價，幾乎把自己打成了殘血。而阿里大手筆投資的哈羅單車，利用雙強互毆、無暇它顧的機會在三四線及以下城市大肆擴張，不知不覺地做大規(guī)模蓄勢待發(fā)，準備隨時對摩拜和ofo發(fā)起攻擊。另一方面，共享單車發(fā)展到現在，除了初期的新鮮感引發(fā)社交分享互動外，并沒能真正讓用戶激發(fā)出社交平臺屬性。相反，共享單車即掃即用、用完即走的工具屬性日益顯著，甚至越來越依賴微信、滴滴、支付寶等流量入口來為用戶提供服務，等于宣告它們的互聯網平臺夢已經破滅。
在這種情形之下，投資人也不得不接受殘酷的現實，變得理性了不少，不再支持管理層的冒進行為。沒有投資人的持續(xù)輸血，在一定程度上促使兩家企業(yè)不得不提前結束這場漫長的價格戰(zhàn)，保存體力以提防哈羅單車的偷襲。
用戶大量流失和市場壟斷都不太可能發(fā)生
因為之前的價格戰(zhàn)，很多共享單車用戶習慣了各種優(yōu)惠，有人擔心今后將會導致用戶大量流失，可能不利于行業(yè)發(fā)展。這個擔心有一定的道理，但整體而言不足為慮。
首先，不排除初期有一部分用戶不適應，并會在短期內減少或停止使用共享單車，但從身邊朋友的反映來看這部分用戶很少，大多數人對目前包月20元、一小時一元錢的價格普遍持認可態(tài)度。因為即使是騎著自己的自行車出去，停車費也與此差不多，還得擔心出現故障或被盜等意外。其次，從以往網約車、外賣等補貼大戰(zhàn)的歷史經驗來看，消費者一旦被培養(yǎng)起使用習慣后很難再改變，哪里是價格有所上升。此外，共享單車在城市出行場景中具有不可替代性，剛性需求非常缺乏彈性，價格上調實際造成的影響很小。因此，從長期來看只要共享單車的定價合理，其用戶基礎便不會遭遇大流失。
至于擔心形成壟斷損害消費者利益，我認為這種情況發(fā)生的概率同樣很小，共享單車應該不會像網約車那樣出現市場壟斷（其實優(yōu)步不是意外退出的話，網約車也不會出現滴滴一家壟斷市場的情況）。因為共享單車進入市場的資金和技術門檻都不算太高，即使是摩拜和OFO合并成為巨頭，假如它們能獲得較高的回報率，自然會有其他企業(yè)受利益驅動進入市場參與競爭。除非是監(jiān)管單車實行嚴格的準入制度，不讓后來者進入市場。這種可能性有，但實際非常小。而資金和技術門檻較低，也使得先行者很難在技術和服務上形成獨有的競爭壁壘，后來者只要把產品和服務做好一樣能贏得用戶的認可。再退一步說，如果共享單車的價格過高，消費者還可以自購自行車，成為共享單車強有力的替代品，迫使共享單車價格降至合理范圍。
這些因素有助于形成良好的競爭機制，從而避免人們擔心的市場壟斷出現。實際的市場發(fā)展也正是如此，哈羅單車通過差異化策略，從三四線及以下城市市場做起，漸漸有對摩拜、ofo形成了不小的競爭壓力。比如我在一些五線城市就觀察到哈羅處于領先的市場地位，漸有農村包圍城市的氣象。
精細經營實現盈利，共享單車的競爭才真正開始
早在共享單車剛剛興起時有人問我是否看好，我的回答是需求旺盛有市場前景能夠持久，但瘋狂燒錢的模式無法持續(xù)，并不可取。共享單車有共享之名而無其實，是典型的重資產運營模式。與網約車平臺自身沒有運營資產不同，共享單車企業(yè)除了市場營銷和運營人力成本外，還有著較高的固定資產折舊和維護管理成本。滴滴們只要停止補貼，就可以立即實現控制成本甚至獲得贏利的可能。但共享單車則不同，價格戰(zhàn)的停止并不能快速實現成本控制，需要從頭面對殘酷的現實。
實際上共享單車靠單車分時出租主業(yè)，就完全可能實現盈利的。拼光子彈后退出的小鳴單車創(chuàng)始人鄧永豪曾經算過賬，單車成本400元左右，包括折舊和運營成本在內，每輛車的綜合運營成本可控制在0.95元/天，只要每輛車騎行達到4次收入2元（小鳴單車當時的價格是0.5元/次），即可在兩年內收回投資。
按這個算法，共享單車只須達到每輛單車日均使用四次即可。一天四次聽起來好像也沒有難的，因為去年夏天某共享單車的公開數據計算顯示，每輛單車日均使用次數達到了五點多次。但這個數據的真實性值得懷疑，去年8月和小藍單車李剛私下交流時，他透露出來的行業(yè)真實數據是只有少得可憐的一兩次（小藍單車幾乎等同退出市場，我現在這樣說應該不算出賣他吧）。相比之下，國內公共自行車運營較好的杭州可達到每車3.6次/天，運營最佳的太原甚至能達每天10次。或許此前超量投放、粗放經營等原因，導致共享單車的使用率非常低下。另一個嚴重問題則是，由于之前重投放而輕管理、維護，造成共享單車故障率偏高。有時用戶連著掃好幾輛都是壞車，造成了用戶體驗下降不說，還大大推高了維護管理成本上升。這在太原、杭州等地的公共自行車來說簡直是不可想象的。
倘若以公共自行車的先進單位為標桿，共享單車行業(yè)顯然還有很大的潛力可挖。只要努力達到杭州公共自行車的運營指標，每天每輛車就可以獲得4元的營收，一年以300天計也有1200元的收入，完全可以攤薄成本甚至實現盈利。
整體而言，我認為摩拜和ofo停止價格戰(zhàn)是一件好事，意味著它們將工作重心真正放在業(yè)務運營上來，將有利于行業(yè)的有序競爭。畢竟不論什么行業(yè)，都只有實現贏利才能更好地為用戶提供長期服務，即使是公益事業(yè)也必須考慮收入和成本的平衡。可以說，不打價格戰(zhàn)之后，共享單車市場的生存競爭才真正開始。今后精細化運營將是共享單車企業(yè)經營策略的重點，也是將決定誰能贏得市場的關鍵因素。
刊于《南方都市報》2018年3月3日版，網發(fā)略有調整增補
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