2025年7月8日，隨著湖南省長沙市中級人民法院的一紙裁定，廣汽菲亞特克萊斯勒汽車有限公司（廣汽菲克）正式宣告破產(chǎn)。這家曾憑借國產(chǎn)Jeep車型風(fēng)靡一時，用“不是所有SUV都叫Jeep”的口號俘獲無數(shù)擁躉的合資車企，在歷經(jīng)近三年的掙扎后，終究還是退出了中國汽車市場的歷史舞臺。這不僅是一個品牌的終結(jié)，更是一個時代的落幕。

廣汽菲克的倒下是孤例，還是合資車企集體困境的縮影？當(dāng)“市場換技術(shù)”的紅利逐漸消退，當(dāng)中國汽車市場進入由新能源和智能化主導(dǎo)的深度調(diào)整期，那些曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，如仍在苦苦支撐的日產(chǎn)，又面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？它們的掙扎與求變，能否為整個合資陣營找到一條通往未來的新航路？

崩塌的樣本廣汽菲克

廣汽菲克的命運曲線，是一部典型的從巔峰到谷底的商業(yè)悲劇。它的故事，為理解當(dāng)前合資車企的普遍困境提供了最直觀、也最殘酷的樣本。

時間拉回到2017年，彼時的廣汽菲克正處在輝煌的頂點。得益于中國市場對SUV車型的狂熱追捧，以及Jeep品牌強大的號召力，其年銷量一舉突破22.2萬輛，成為合資車企中一顆耀眼的新星。然而，高光時刻轉(zhuǎn)瞬即逝。從2018年開始，廣汽菲克的銷量便開啟了斷崖式下滑的通道。

銷量的崩盤最終傳導(dǎo)至財務(wù)層面。根據(jù)其破產(chǎn)前發(fā)布的公告，截至2022年9月30日，廣汽菲克總資產(chǎn)為73.22億元，而總負債高達81.13億元，資產(chǎn)負債率超過110%。最終，長沙中院在裁定書中明確指出，廣汽菲克“不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)，也不具備重整、和解條件”，宣告其正式破產(chǎn)。更具諷刺意味的是，其核心資產(chǎn)如長沙工廠，在破產(chǎn)清算過程中經(jīng)歷了多次公開拍賣，均因無人出價而流拍，這無疑宣告了其傳統(tǒng)燃油車資產(chǎn)在當(dāng)前市場環(huán)境下已價值歸零。

戰(zhàn)略與管理的雙重潰敗

冰凍三尺非一日之寒。廣汽菲克的崩塌，內(nèi)部治理的失序是根本原因。

中外股東方的矛盾是壓垮駱駝的最后一根稻草。2022年1月，外方股東Stellantis集團在未與廣汽集團充分協(xié)商的情況下，單方面宣布計劃將其在合資公司中的持股比例從50%提升至75%，引發(fā)廣汽集團公開反駁。這一事件暴露了雙方在戰(zhàn)略規(guī)劃、利益分配上的深刻分歧，導(dǎo)致合資公司內(nèi)部管理混亂，無法形成合力以應(yīng)對外部市場的劇烈變化。

在市場迅速向新能源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，廣汽菲克的產(chǎn)品線卻異常固執(zhí)地堅守在燃油SUV這一畝三分地。產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢，技術(shù)上毫無亮點，更遑論在電動化、智能化領(lǐng)域的布局。同時，部分車型曝出的大面積“燒機油”等質(zhì)量問題，嚴(yán)重透支了Jeep品牌多年積累的口碑和消費者信任。

Jeep品牌的核心標(biāo)簽是“專業(yè)越野”。在SUV市場野蠻生長的初期，這一標(biāo)簽是其獨特的魅力所在。但隨著中國城市化進程的加深和消費需求的變化，絕大多數(shù)消費者需要的是舒適、智能、經(jīng)濟的城市SUV，而非硬核的越野工具。廣汽菲克未能及時調(diào)整品牌定位，使其“長板”逐漸變?yōu)椤岸贪濉保谥髁魇袌龈偁幹斜贿吘壔?/p>

如果說內(nèi)部失調(diào)是主因，那么外部環(huán)境的劇變則是加速其滅亡的催化劑。廣汽菲克所處的時代，正是中國汽車市場發(fā)生結(jié)構(gòu)性、顛覆性變革的時代。

一方面，以比亞迪為首的中國本土品牌強勢崛起。它們憑借在新能源三電技術(shù)上的深厚積累和對本土消費者需求的精準(zhǔn)把握，徹底改寫了市場競爭格局。根據(jù)Automobility的報告，2024年中國品牌銷量同比增長23%，而外國品牌自2020年以來已丟失29%的市場份額。

另一方面，消費者需求發(fā)生了根本性迭代。購車決策的核心考量因素，已經(jīng)從傳統(tǒng)的發(fā)動機、變速箱、底盤“三大件”，轉(zhuǎn)向了智能座艙、輔助駕駛、軟件OTA、用戶生態(tài)等新維度。廣汽菲克在這場新舊價值體系的切換中，顯然站錯了隊，其產(chǎn)品在智能化、網(wǎng)聯(lián)化方面幾乎一片空白，完全無法滿足新一代消費者的期待。

面對一個技術(shù)、產(chǎn)品和用戶需求都在被重新定義的“新汽車時代”，任何戰(zhàn)略上的遲鈍和執(zhí)行上的懈怠，都可能導(dǎo)致萬劫不復(fù)的結(jié)局。

日產(chǎn)在華困局的現(xiàn)實映照

廣汽菲克的案例并非孤立事件，它所暴露的問題在許多傳統(tǒng)合資車企身上都有不同程度的體現(xiàn)。其中，日產(chǎn)汽車的在華困局，便是這場行業(yè)集體陣痛的另一個生動注腳。作為曾經(jīng)的“銷量神話”締造者，日產(chǎn)如今同樣面臨著市場份額持續(xù)萎縮的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，日產(chǎn)汽車在2024財年（2024年4月1日至2025年3月31日）由盈轉(zhuǎn)虧，凈虧損高達6709億日元。其全球銷量同比減少2.8%，而曾經(jīng)的利潤奶牛——中國市場，銷量降幅最大，達到了12.2%。其核心痛點與廣汽菲克如出一轍：在新能源轉(zhuǎn)型上步履蹣跚，過度依賴軒逸等明星燃油車型。盡管軒逸依然能貢獻可觀銷量，但已顯露疲態(tài)，難以支撐品牌的未來增長。

與廣汽菲克最終的“躺平”不同，日產(chǎn)展現(xiàn)出了強烈的求生欲，并開始了一系列艱難的戰(zhàn)略調(diào)整。這種主動自救的姿態(tài)，使其與廣汽菲克的命運軌跡形成了鮮明對比。

面對困境，日產(chǎn)發(fā)布了“Re:Nissan”全球復(fù)蘇計劃，并針對中國市場提出了“在中國、為中國、向全球”的本土化戰(zhàn)略。這表明其高層已認識到中國市場的特殊性和重要性，開始從“全球戰(zhàn)略的執(zhí)行者”向“本土市場的適應(yīng)者”轉(zhuǎn)變。為了提升決策效率，日產(chǎn)任命首席財務(wù)官Stephen Ma兼任中國業(yè)務(wù)負責(zé)人，直接向CEO匯報。

這一罕見的人事安排，凸顯了日產(chǎn)應(yīng)對中國市場挑戰(zhàn)的緊迫感，意圖打破傳統(tǒng)跨國車企冗長的決策鏈條。意識到自身在智能化領(lǐng)域的短板，日產(chǎn)果斷選擇與中國本土科技巨頭合作。例如，其新車型東風(fēng)日產(chǎn)N7搭載了與Momenta合作的輔助駕駛方案，并計劃與華為在鴻蒙座艙及生態(tài)方面展開深度合作。這種“借船出?！钡哪Ｊ?，是傳統(tǒng)合資車企快速補齊技術(shù)短板的現(xiàn)實路徑。

盡管日產(chǎn)已經(jīng)邁出了變革的步伐，但其前路依然充滿不確定性。

機遇在于，日產(chǎn)在中國市場擁有龐大的基盤用戶、成熟的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和深厚的品牌認知度，這些是造車新勢力難以比擬的存量優(yōu)勢。通過與頂尖科技公司合作，它有機會在智能化賽道上實現(xiàn)“彎道超車”，快速彌補與領(lǐng)先者的差距。

挑戰(zhàn)則更為嚴(yán)峻。首先，其轉(zhuǎn)型節(jié)奏與“新勢力”相比仍然偏慢，產(chǎn)品推出的速度和迭代的頻率能否跟上市場的變化，是一個巨大的問號。其次，品牌形象的重塑絕非易事，如何讓消費者將日產(chǎn)從“省油耐用的家用車”認知，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸悄芸萍嫉囊苿咏K端”，需要巨大的營銷投入和成功的產(chǎn)品來支撐。最后，來自全球總部的戰(zhàn)略慣性和內(nèi)部復(fù)雜的組織體系，仍是其徹底本土化、快速決策的最大阻力。

日產(chǎn)的掙扎，代表了那些有強烈求生欲望的傳統(tǒng)合資車企的典型畫像。它們既有轉(zhuǎn)型的決心，也背負著沉重的歷史包袱。它們的未來，不取決于過去的輝煌，而取決于能否真正放下身段，以“中國速度”和“中國智慧”進行一場刀刃向內(nèi)、觸及靈魂的自我革命。

中國車市新舊法則的更迭

廣汽菲克的破產(chǎn)和日產(chǎn)的困局，共同指向了一個深刻的現(xiàn)實：中國汽車市場的底層運行邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本性改變。過去四十年合資車企賴以生存的舊法則正在失效，取而代之的是一套全新的、由技術(shù)、產(chǎn)品和速度定義的新法則。

合資模式1.0時代的核心邏輯是“市場換技術(shù)”——外方提供核心技術(shù)、平臺和品牌，中方提供市場、渠道和生產(chǎn)基地。然而，在汽車產(chǎn)業(yè)向電動化、智能化轉(zhuǎn)型的浪潮中，這一邏輯被徹底顛覆。

在新能源汽車的“三電”（電池、電機、電控）系統(tǒng)以及智能座艙、自動駕駛等核心領(lǐng)域，中國本土供應(yīng)鏈和科技企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先。外資品牌在這些新興技術(shù)領(lǐng)域不再具備優(yōu)勢，甚至處于追趕者的位置。

如今的市場，是技術(shù)定義產(chǎn)品的時代。誰掌握了更先進的電池技術(shù)、更流暢的智能座艙系統(tǒng)、更可靠的自動駕駛方案，誰就能贏得消費者。數(shù)據(jù)顯示，中國本土品牌已占據(jù)國內(nèi)新能源汽車市場65%的份額，這背后正是技術(shù)主權(quán)的易位。外資品牌反而需要向中國企業(yè)尋求技術(shù)合作，日產(chǎn)與華為、大眾與小鵬的合作，都是這一趨勢的明證。

技術(shù)主權(quán)的易位，直接導(dǎo)致了汽車產(chǎn)品核心價值的重塑。

傳統(tǒng)燃油車的核心價值在于機械性能，即所謂的“三大件”。廣汽菲克固守的“越野性能”就是這種舊價值體系的典型代表。但在一個日益擁堵、追求舒適便捷的城市出行環(huán)境中，這種價值的吸引力正在迅速衰減。

以比亞迪、蔚來、理想等為代表的新一代車企，成功地將汽車的核心價值從“機械性能”轉(zhuǎn)移到了“用戶體驗”。它們的產(chǎn)品不再僅僅是交通工具，而是一個可進化的“智能移動空間”。其價值體現(xiàn)在：可自定義的智能座艙、持續(xù)的OTA軟件升級、豐富的應(yīng)用生態(tài)、創(chuàng)新的場景化功能（如理想汽車的“家庭空間”理念），以及圍繞用戶建立的社群運營。這套全新的價值體系，解釋了為何廣汽菲克那條投資百億的燃油車生產(chǎn)線會無人問津——因為它只能生產(chǎn)“舊物種”，而市場需要的是“新物種”。

市場和產(chǎn)品的變革，最終要求企業(yè)在戰(zhàn)略決策和組織架構(gòu)上進行徹底的革命。

傳統(tǒng)跨國車企普遍采用中央集權(quán)的全球化管理模式。一款新車的研發(fā)、改款，需要經(jīng)過總部漫長的審批流程，決策周期以“年”為單位。這種模式在過去穩(wěn)定的市場中尚能運轉(zhuǎn)，但在瞬息萬變的中國市場，則顯得僵化而遲鈍。

中國市場，特別是新能源汽車領(lǐng)域，競爭已經(jīng)進入“周”為單位的迭代速度。車企需要根據(jù)市場反饋快速調(diào)整產(chǎn)品功能、定價策略和營銷方案。這種“中國速度”要求企業(yè)必須具備極高的市場敏感度和極短的決策鏈條。合資車企必須進行深刻的組織變革，將研發(fā)、決策的權(quán)力充分下放給中國團隊，實現(xiàn)從“聽總部的”到“為中國用戶定制”的根本轉(zhuǎn)變。日產(chǎn)的掙扎，很大程度上就是在與這種強大的內(nèi)部慣性作斗爭。

沒有終局，唯有變局

廣汽菲克的破產(chǎn)，不是一個孤立的商業(yè)失敗案例，它是中國汽車產(chǎn)業(yè)進入殘酷淘汰賽的標(biāo)志性事件。它用最慘烈的方式宣告了那個僅靠品牌光環(huán)和舊有技術(shù)就能“躺贏”的合資1.0時代的徹底結(jié)束。

對于日產(chǎn)以及所有仍在牌桌上的合資車企而言，未來之路注定不會平坦。廣汽菲克的今天，可能就是它們的明天，除非能完成一場深刻的自我革命。

未來的汽車市場，將不再有涇渭分明的“合資”與“自主”之分，只有“新物種”與“舊物種”的競爭。在這場深刻的“變局”中，能否進化出新的生存形態(tài)，將決定每一個參與者的最終命運。這既是挑戰(zhàn)，也是機遇。

作者：尼古

編輯：尼克

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