十年河東，十年河西，今天AI賽道的資本偏好形勢已經(jīng)大變。在AI技術噴涌的早期，視覺、語義類AI技術頗受追捧，由此也造出了像曠視、商湯這樣的獨角獸，但最近幾年資本更喜歡專注半導體、自動駕駛、醫(yī)療等方向的AI玩家。

上海數(shù)字大腦研究院發(fā)布的《2022上半年度人工智能行業(yè)報告》顯示，2022H1人工智能應用場景方向融資中，自動駕駛和智能醫(yī)療貢獻近40%融資事件，2022Q2人工智能基礎支撐方向融資中，芯片半導體等硬件類貢獻27%的融資事件。

AI賽道的繁榮度毋庸置疑，應用廣泛度和深度均在提升，之所以資本偏好會轉變，有兩個關鍵原因：第一，過去看好的很多明星AI玩家沒有達到想象中的商業(yè)產出，特別是視覺、語音方向的AI應用；第二，自動駕駛、智能醫(yī)療、半導體這些方向，要么看到更多了商業(yè)化曙光，要么處于產業(yè)升級的加速度階段，需求端有相當潛力。

非常現(xiàn)實的是，資本的陪伴耐心有限，于是我們看到過去兩年的AI明星玩家開始爭先恐后IPO，其中多數(shù)是六七年前順應AI政策潮和資本潮崛起的年輕玩家，比如商湯、寒武紀、云從等。

眼下正在尋求登陸科創(chuàng)板的思必馳，卻是一個特殊的存在，因為其已在AI賽道熬了15年，可以說是商湯們的前輩，到現(xiàn)在才摸到IPO的門檻，很大程度上源于思必馳的商業(yè)化進度偏慢。

AI老將的求生欲

思必馳比商湯們早進入AI賽道多年，但在商業(yè)化成績上卻不太如意。以營收規(guī)模為標準，招股書顯示，2021年，思必馳的營收規(guī)模只有3.1億，而商湯、云從、第四范式、寒武紀等后輩2021年的營收分別為47億、10.8億、20.2億、7.2億，均大大超過思必馳。

雖閱歷豐富，技術鉆研周期更長，可思必馳在營收能力上看起來卻不像AI老將。結合增速來看，2020年、2021年思必馳的年度營收同比增速分別為118.2%、29.2%，的確在變慢。

不過思必馳沒有服輸，近年來一直在探索可能的商業(yè)化方向，并且有意強化技術版圖布局，表現(xiàn)出相當?shù)那笊?/p>

第一，面向擁擠的消費級賽道推出代工AI產品。

在企業(yè)級產品外，思必馳通過旗下“車蘿卜”和“賓狗”兩大消費級子品牌，借助代工模式多年來已經(jīng)多外發(fā)布大量終端產品，比如智能HUD、智能投影儀、智能詞典筆等。

從產品矩陣來看，思必馳在C端的觸手已經(jīng)覆蓋智能家居、智能會議、智能教育、智能汽車，但這些賽道有一個共同特征，那就是競爭激烈，有大量強勢玩家在布局。

其實思必馳在這些賽道處于相對弱勢地位，因為思必馳作為AI技術玩家，不具備消費級市場基因，以子品牌面向市場也可以看出思必馳的顧慮。目前從招股書來看，思必馳并沒有披露多少有價值的消費級產品市場數(shù)據(jù)，或許也是思必馳在消費級市場不得志的映射。

第二，成為被集成商。

對外推出軟硬一體化解決方案，已經(jīng)是AI玩家的商業(yè)變現(xiàn)共識。但在很多場景下，AI玩家因為產品方案不具備一站式服務能力，只能被第三方合作伙伴以集成形式提供給需求方。

在被集成的業(yè)務線上，思必馳目前已經(jīng)打開了一些比較重要的場景，比如智慧酒店、地產樓盤等，和旺小寶、快住智能等第三方智慧解決方案系統(tǒng)集成商達成深度合作。

招股書顯示，2021年前五大客戶中，旺小寶銷售額達到915萬，占比2.98%，排名第五。對思必馳而言，被集成帶來的好處一是能夠打開商業(yè)變現(xiàn)空間，尤其是終端產品的市場化能力，二是能夠幫助思必馳進入到更多數(shù)字升級場景，比如智慧酒店、智慧會議等。

第三，布局多模態(tài)，延展技術生態(tài)。

技術布局廣度和技術融合能力，是AI玩家商業(yè)化的核心前提。很多AI玩家之所以打不開市場，往往是因為沒有匹配的技術。AI發(fā)展到現(xiàn)在，單一技術路線已經(jīng)不能立足于市場，從整個賽道來看，包括科大訊飛、商湯、曠視等，早就不再局限于單一的視覺或語義AI技術，而是在布局多模態(tài)，形成全域技術體系。

思必馳在全鏈路對話技術之外，也在加速布局視覺、文字等AI技術方向，向多模態(tài)前進。根據(jù)招股書，在多模態(tài)方向上，思必馳已經(jīng)實現(xiàn)部分技術方向的突破，這意味著更多的商業(yè)化前景，比如更多的消費級終端。

商業(yè)化硬傷

無論是技術，還是業(yè)務，AI老將思必馳都做了很多努力，但是最終的營收、利潤都不太好看，根源還是在于思必馳存在不少商業(yè)化短板。

客觀說，AI玩家或多或少都有商業(yè)化短板，要么是學藝不精，技術和產品不能征服更多客戶，要么是技術可以、產品和服務也可以，但是不能持續(xù)讓客戶感受到物有所值。

從招股書來看，思必馳的商業(yè)化硬傷主要集中于三個方面。

第一，部分產品或方案沒有達到較高的商業(yè)合作層次。以智能汽車業(yè)務為例，目前思必馳實現(xiàn)前裝布局的主要有智能收放機、中控顯示屏、后座顯示屏等，其中智能收放機是最主要的前裝產品。

但是智能HUD、智能車機、智能后視鏡、行車記錄儀等仍然屬于后裝級別，沒有和主機廠或整車廠達成更加穩(wěn)固的前裝合作模式。前裝相較后裝，因為與汽車綁定出廠交付，所以有更加穩(wěn)定的訂單業(yè)務量，而后裝基本靠市場化能力，銷量并不穩(wěn)定。

思必馳的HUD、智能車機之所以難以打入前裝市場，大概率有兩個原因，第一，主機廠已有固定的合作品牌；第二，產品可能不滿足主機廠需求，比如與車型定位不匹配。

第二，軟硬一體化解決方案不全面。過去幾年，軟硬一體化AI產品業(yè)務逐漸成為思必馳的營收大頭，招股書顯示，2019年、2020年、2021年，該業(yè)務的營收占比分別為19.3%、18.3%、33%。

該業(yè)務的成長推動主要是智能汽車，但是從招股書披露的案例來看，思必馳提供的軟硬一體化AI產品形式多為基于一個或幾個產品的解決方案，而非涉足大量產品的一站式解決方案。核心原因在于思必馳的產品矩陣，特別是硬件，還不足以支撐單一場景內的全面需求。

第三，難樹立標桿效應。目前很多AI玩家都會針對單一場景或領域刻意打造標桿服務案例，以吸引更多客戶，釋放標桿變現(xiàn)效應，這一策略不但能減少銷售投入，還能形成品牌力。

但思必馳顯然缺乏標桿案例的打造能力，一方面，思必馳的軟件類服務，相對比較碎片化和獨立化，以調用數(shù)據(jù)和技術授權為主的服務，不像改革類AI產品那樣，更多是輔助性服務，很難實現(xiàn)標桿化；另一方面，思必馳的智能硬件產品，在被集成模式下難以發(fā)揮品牌效應。

核心戰(zhàn)略待驗證

今天AI玩家的戰(zhàn)略正在走向務實化，比如科大訊飛戰(zhàn)略是“平臺+賽道”，寒武紀更強調“云邊端一體”。思必馳自2017年開始提出戰(zhàn)略定位“云+芯”，強調集成和軟硬一體化能力。

這一戰(zhàn)略重點有兩個，一是云端，也就是軟件端，繼續(xù)對外提供技術和數(shù)據(jù)的SaaS化，甚至未來包括PaaS化和IaaS化服務，二是芯片端，立足于各種智慧場景，對外輸出各類智能終端產品。

但現(xiàn)在的思必馳，更像一個服務B、C和G端的智能硬件服務商，一方面在于思必馳的技術類產品和服務銷售收入占比均在減少。根據(jù)招股書，思必馳的技術授權服務、定制開發(fā)服務營收占比2021年分別為24%、22%，而2019年分別為54.7%、23.1%。另一方面，思必馳C端戰(zhàn)略升溫，發(fā)布大量to C產品，并在強化C端業(yè)務布局。

可以說，思必馳的“云”和“芯”的屬性還不夠強。云方面，思必馳主要的服務模式還是滿足企業(yè)調用云端數(shù)據(jù)和內容的需求，收費模式主要是按次計量的SaaS云模式，而芯方面，思必馳目前打開的市場相對有限，且新產品的商業(yè)化進度比較慢。

招股書顯示，TH系列一代AI語音芯片主要用于空調、電視、兩輪電動車等，二代系列則還處于點亮驗證階段。

在思必馳看來，“云+芯”戰(zhàn)略最好的實現(xiàn)方式應當是軟硬一體化AI產品，而非單純的云計算或芯片業(yè)務，但是這也存在一些明顯挑戰(zhàn)。

第一，終端的產品力不僅僅由單一AI語音芯片所決定，采用代工模式的思必馳如何做好品控，以保證終端充分發(fā)揮芯片能力；第二，面對C端的智能硬件產品缺乏云服務相關需求場景，擴展變現(xiàn)空間難度比較大。

長遠來看，思必馳“云+芯”的戰(zhàn)略在理論上有不少優(yōu)勢，因為AI賽道未來一定是全面軟硬融合生態(tài)主宰的時代，但是這一戰(zhàn)略的商業(yè)化價值，思必馳還未充分向外界證明。

紅海造血難

站在整個AI賽道來看，思必馳好像并沒有什么獨當一面的技術或者產品，這可能也是思必馳商業(yè)化緩慢的關鍵原因之一。

而且從招股書來看，思必馳的財務情況并不樂觀，一是持續(xù)放大的虧損，2019至2021年，思必馳扣非歸母凈利潤分別為-2.8億、-2億、-3.4億；二是數(shù)額不多的現(xiàn)金，截止2021年末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額為3億。

考慮到放緩的營收增速，思必馳對IPO的需求可能比較緊迫。而其作為阿里系AI玩家，2019年為其貢獻最大收入占比的天貓，2020年和2021年已經(jīng)掉出前五大客戶行列，更加考驗思必馳的自然造血能力。

其實思必馳當前的商業(yè)模式，有點像科大訊飛看齊，即同時樹立B和C兩個戰(zhàn)線，盡力發(fā)掘AI應用的全場景能力。

這的確是一個可行的發(fā)展邏輯，但也會讓自己卷入各個賽道的紅海戰(zhàn)，非常容易疲勞，而思必馳當前的財務能力，決定其很難應付那么多的賽道強敵，在紅海造血難度比想象的要高得多。

對思必馳來說，精簡戰(zhàn)線，或者說側重幾條能夠站住優(yōu)勢的戰(zhàn)線，是相對可靠的選擇，畢竟現(xiàn)在大肆燒錢風險太大了。當然最重要的是，打好技術的生態(tài)底子，建設具有行業(yè)代表性的標桿案例，如此才能立于不易敗之地，具備可持續(xù)的商業(yè)化能力。