在經(jīng)銷商體系最完善和成熟的北美，過去數(shù)年中，最大的汽車零售商是誰？

答案或許出乎意料。2018年，倉儲(chǔ)型超市Costco售出了六十多萬輛汽車，比最大的專業(yè)汽車經(jīng)銷商還要高20%。

在傳統(tǒng)概念之中，超市、電商平臺(tái)追求的是流量打法，與整車銷售的理念存在天然沖突。整車銷售是低頻、高價(jià)、長(zhǎng)決策周期，對(duì)于用戶而言，是最復(fù)雜耗時(shí)的購物決策之一。

沒有銷售人員、沒有完美的線下體驗(yàn)店，卻能夠吸引用戶快速買單，Costco的打法，折射出另一種挑戰(zhàn)行業(yè)認(rèn)知的可能性。

有趣的是，拼多多在5月份上線汽車業(yè)務(wù)之后，也呈現(xiàn)出與Costco高度一致的特征：有限選品、極致性價(jià)比。最終，也呈現(xiàn)出了一樣的結(jié)果。最新公布的數(shù)據(jù)顯示，拼多多平臺(tái)上，平均每小時(shí)可以賣出135臺(tái)汽車。一個(gè)小時(shí)的訂單量，幾乎相當(dāng)于傳統(tǒng)門店一個(gè)月。

在汽車銷售剛剛經(jīng)歷負(fù)增長(zhǎng)的一年過后，Costco和拼多多身上，隱藏著行業(yè)的新秘密。

Costco的啟示

在Costco入局汽車銷售之前，超市賣車，也遭受了傳統(tǒng)理念的質(zhì)疑。

主要矛盾點(diǎn)在于，價(jià)格越貴、產(chǎn)品體系越復(fù)雜的商品，用戶的購買成本就越高，而超市、電商平臺(tái)，追求的卻是“購物成本越低越好”。

以汽車為例，用戶需要權(quán)衡的可變量包括了（1）品牌（2）車型（3）不同車型之中的配件、功能（4）價(jià)格（5）車裝后市場(chǎng)和車后服務(wù)。

因此，傳統(tǒng)4S店模式之所以有效，本質(zhì)上是通過銷售人員加上車輛體驗(yàn)的方式，來滿足以上五種變量的需求。

但如果從另一方面看，如果盡量減少變量，而不是滿足變量，是否有可能同樣賣車？

這正是Costco模式能夠高效賣車的思路。Costco通過會(huì)員體系，與潛在消費(fèi)者建立了信任關(guān)系，而在Costco結(jié)合消費(fèi)者需求進(jìn)行嚴(yán)格選品之后，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為，擺放在Costco賣場(chǎng)里的汽車，通常而言，一定是性價(jià)比均衡、無需再比價(jià)甚至議價(jià)的商品。

因此，在Costco所創(chuàng)造的場(chǎng)景下，購車決策的變量被有效降低。從用戶的角度看，買車從大海淘金，變成了在已經(jīng)過挑選的滿足不同需求的車型之間做決定，而Costco提供的折扣價(jià)格，也節(jié)省了顧客在4S店和銷售經(jīng)理斗智斗勇的成本。

一位大眾汽車專賣店老板此前曾向媒體承認(rèn)，Costco平均在每輛汽車上為消費(fèi)者節(jié)省了1000美元。這既是得益于Costco有強(qiáng)大的議價(jià)能力，同時(shí)，Costco并不指望在汽車銷售之中賺取利潤，因此，能夠讓利消費(fèi)者。

拼多多的探索：替用戶思考、替用戶議價(jià)

在Costco成為北美最大汽車零售商之后，商業(yè)媒體彭博社在報(bào)道中曾完整講述了一位買車人在Costco的購車體驗(yàn)：走進(jìn)社區(qū)最近的Costco，拿出會(huì)員卡，付出39000美元買了一輛2015年新款豐田漢蘭達(dá)（Highlander），比市場(chǎng)價(jià)低了整整4000美元，憑借定金單，在豐田的門店提車。

這一流程和情景，今天在拼多多上購買五菱宏光、名爵或者奇瑞轎車的消費(fèi)者或許會(huì)有些熟悉。在拼多多上，一位消費(fèi)者只需要打開軟件，在購車秒殺頁面支付定金（轉(zhuǎn)發(fā)給其他有購車需求的朋友，一起拼單），在24小時(shí)后，只需要在離自己最近的線下店完成取車。而拼多多平臺(tái)上的同款汽車，通常而言也會(huì)比市場(chǎng)價(jià)更低。

首期上線的五菱宏光，一直在低線城市用戶之中享受“國民神車”的口碑。這樣的選品，相當(dāng)于滿足了平臺(tái)消費(fèi)者需求的最大公約數(shù)。

在選品之后，拼多多通過“66拼車節(jié)”的秒殺活動(dòng)，協(xié)助消費(fèi)者從廠商手中獲取折扣價(jià)。比如，拼多多在5月上線的五菱宏光，首批用戶以3.49萬元的價(jià)格成功購買了市場(chǎng)價(jià)位5.28萬的新車。而據(jù)統(tǒng)計(jì)，從5月至今，拼多多平臺(tái)在多款車型秒殺中均延續(xù)了“6.6折秒殺”的特價(jià)。

拼多多和Coscto的模式，是典型的“貨找人”，通過了解用戶需求，尋找能夠滿足用戶需求的商品，再協(xié)助用戶與品牌商完成提前議價(jià)，將原本被轉(zhuǎn)嫁到線下門店租金、人力的成本讓利給消費(fèi)者。如此一來，原本冗長(zhǎng)的流程和復(fù)雜的變量被縮減，消費(fèi)者的購買效率也大大提升。

拼多多汽車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人元東此前曾公開表示，拼多多的邏輯，是替用戶節(jié)省成本。仔細(xì)來看，拼多多的選品+拼團(tuán)+讓利模式，系統(tǒng)性地幫助用戶控制了購物中的兩個(gè)關(guān)鍵變量：決策選擇、討價(jià)還價(jià)。

此外，拼多多作為綜合電商平臺(tái)，還擁有著意想不到的優(yōu)勢(shì)：沒有利潤包袱，可以完全讓利。

此前，曾有人詢問過Costco，既然不賺取利潤，一年六十多萬臺(tái)的汽車銷量是否等于是資源浪費(fèi)？Costco的答案是，這是服務(wù)會(huì)員的手段。

整車銷售同樣也許不會(huì)成為拼多多平臺(tái)的最重要門類，盡管汽車單價(jià)動(dòng)輒數(shù)萬元，但這部分交易額并不會(huì)被計(jì)入平臺(tái)GMV之中。

這也意味著，對(duì)于拼多多來說，汽車銷售或許只是“服務(wù)用戶”的一部分。因此可以預(yù)測(cè)，以服務(wù)用戶為目標(biāo)的拼多多，未來也極有可能成為汽車行業(yè)的有益參與者。

?文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110

8月27日，Costco中國內(nèi)地首家門店開業(yè)。來店人數(shù)遠(yuǎn)超預(yù)期，Costco被迫限流，于當(dāng)天下午13時(shí)左右停止?fàn)I業(yè)。

9月2日，媒體報(bào)道愛鮮蜂應(yīng)用被下架，官網(wǎng)電話無法打通，公司已搬離原辦公場(chǎng)所，疑似停止運(yùn)營。

會(huì)員制模式值得關(guān)注，生鮮電商賽道頗不安寧。梳理近期零售行業(yè)大事小情時(shí)，熊出墨請(qǐng)注意突然想到一個(gè)有趣的問題：當(dāng)會(huì)員制撞上生鮮電商，將擦出怎樣的火花？

每日優(yōu)鮮是代表玩家之一。Trustdata統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，2019年6月，每日優(yōu)鮮月活已經(jīng)接近1000萬，日活突破400萬，持續(xù)領(lǐng)跑，而生鮮行業(yè)的頭部效應(yīng)也愈發(fā)明顯，每日優(yōu)鮮在月活、用戶粘性等方面都與第二梯隊(duì)拉開了較大差距。

以小見大，從個(gè)體看行業(yè)，每日優(yōu)鮮能夠坐穩(wěn)行業(yè)頭把交椅是否有會(huì)員制的功勞？除此之外，還有哪些要點(diǎn)是值得業(yè)內(nèi)其他玩家借鑒？

文：彬彬（熊出墨請(qǐng)注意）

全品類精選+會(huì)員制，手機(jī)里的Costco

Costco，全球最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店，美國第二大零售商。最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截止2019年3月，Costco 在全球有 770 家店，會(huì)員數(shù)超過9000萬人。

至今，Costco上海閔行店開業(yè)已有十余天，相關(guān)消息依然不絕，或許整個(gè)零售業(yè)都要重新審視會(huì)員制的想象空間。甚至有預(yù)測(cè)稱，接下來資本和玩家將會(huì)瘋狂涌入中國會(huì)員制零售。

反觀中國本土，其實(shí)有不少零售玩家都在做會(huì)員制，多集中于線上，阿里的88會(huì)員、京東的Plus會(huì)員，蘇寧的SUPER會(huì)員等。但這些畢竟是綜合平臺(tái)，要說與Costco最為相似的，還應(yīng)把目光鎖定至垂直領(lǐng)域的自營玩家。

每日優(yōu)鮮，可以看作是手機(jī)里的Costco。

“全品類精選+前置倉配送+社交化會(huì)員制”，2014年，每日優(yōu)鮮在創(chuàng)立之初就已確定此運(yùn)營模式。前置倉配送的部分我們放在后面再看，先通過全品類精選和會(huì)員制與Costco做類比。

全品類，上線近5年，經(jīng)過不斷完善，每日優(yōu)鮮目前已經(jīng)覆蓋水果、肉蛋、水產(chǎn)、蔬菜、速食、乳品、零食、日百等12個(gè)品類。

精選指的是每日優(yōu)鮮在各個(gè)品類之下精選優(yōu)質(zhì)貨源，只提供“最優(yōu)選項(xiàng)”。比如水果品類的100%質(zhì)檢保障，用戶下的每一筆訂單，都會(huì)附有一份檢驗(yàn)檢測(cè)報(bào)告。報(bào)告中詳細(xì)寫有樣品接收時(shí)間、接收時(shí)狀態(tài)、各項(xiàng)農(nóng)藥殘留項(xiàng)目的檢測(cè)結(jié)果等信息。

會(huì)員制方面，值得一提的動(dòng)作是2017年的全面升級(jí)。會(huì)員專享商品300款、返現(xiàn)5%、會(huì)員專享價(jià)最高優(yōu)惠50%、1小時(shí)達(dá)以及專享客服等五項(xiàng)特權(quán)隨之確立。并且，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正承諾會(huì)員專享品毛利率壓低至13.9%。

后續(xù)又經(jīng)過一系列更新，現(xiàn)在打開每日優(yōu)鮮優(yōu)享會(huì)員介紹頁可見權(quán)益已擴(kuò)充為7項(xiàng)，新增了超級(jí)會(huì)員日、積分加倍、共享會(huì)員等特權(quán)。

海通證券在研究報(bào)告中指出，會(huì)員制給每日優(yōu)鮮帶來的是群體的購買力與忠誠度，預(yù)期未來可在促進(jìn)消費(fèi)，激勵(lì)口碑傳播等方面發(fā)揮重要作用。

量化到數(shù)據(jù)表現(xiàn)，每日優(yōu)鮮副總裁郭琦此前透露，2018年平臺(tái)售額首次突破100億，預(yù)計(jì)2019年將會(huì)超過300億。另外，云格數(shù)據(jù)發(fā)布的《2018年中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全行業(yè)回顧報(bào)告》中提到，每日優(yōu)鮮的復(fù)購率高達(dá)80%，在北京、上海等成熟市場(chǎng)的客單價(jià)達(dá)到了85元左右。這充分說明用戶在每日優(yōu)鮮已經(jīng)積累了相當(dāng)程度的用戶購買習(xí)慣和好的口碑。

聚焦“又好又快”戰(zhàn)略，換來穩(wěn)定增長(zhǎng)

不僅是模式相仿，每日優(yōu)鮮更與Costco一樣保持著穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

2017年8月，單月營收破2.8億元，月訂單量300萬，一線城市全面盈利。

2018年12月，公司活躍用戶478萬，居行業(yè)首位。

2019年5月，每日優(yōu)鮮APP+小程序的月活達(dá)到2500萬，領(lǐng)跑整行業(yè)。

相比之下，業(yè)內(nèi)其他玩家似乎過得就不是這般如意。比如與每日優(yōu)鮮同期的愛鮮蜂，已經(jīng)運(yùn)營5年之久，但近日被媒體曝出疑似關(guān)停。App無法下載，辦公地人去樓空，服務(wù)電話也已停用。

所以，上述增長(zhǎng)更值得研究一番。

模式之外，每日優(yōu)鮮聚焦“又好又快”中心戰(zhàn)略，深入到商品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營三個(gè)方面進(jìn)行布局，為用戶帶來更好更快的商品和服務(wù)。這也是不可或缺的一大支撐。

首先，商品的源頭直采，一來保證商品品質(zhì)，讓來自原產(chǎn)地的商品直達(dá)消費(fèi)者；二來構(gòu)成成本優(yōu)勢(shì)，確保平臺(tái)可獲得一定的利潤空間。

如今每日優(yōu)鮮90%的水果都已是產(chǎn)地直采，未來要將蔬菜直采的比例擴(kuò)大到50%。據(jù)中國新聞網(wǎng)報(bào)道，每日優(yōu)鮮已經(jīng)承包源頭產(chǎn)區(qū)的品類包括智利頂級(jí)車?yán)遄?、洪湖的第一批小龍蝦、陽澄湖最優(yōu) 25 區(qū)的“古法蟹王”?東航直送的楊梅?云南高原紅提等。

以車?yán)遄訛槔?018年-2019年的智利車?yán)遄蛹?，各?a target="_blank" href="http://www.comcomcom.net/archives/tag/%e7%94%9f%e9%b2%9c%e7%94%b5%e5%95%86" title="View all posts in 生鮮電商">生鮮電商平臺(tái)都參與到了“車?yán)遄哟髴?zhàn)”中去。每日優(yōu)鮮在大戰(zhàn)中打造出19.9元爆款車?yán)遄?，占得上風(fēng)。數(shù)據(jù)顯示，截至今年1月底，每日優(yōu)鮮上智利車?yán)遄拥匿N量已達(dá)800多萬斤。

其次，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的物流體系，連接原產(chǎn)地與用戶。前置倉覆蓋周邊半徑3公里，為商品品質(zhì)以及會(huì)員 1 小時(shí)的到貨速度提供保障。

天下武功唯快不破，對(duì)于主打社區(qū)場(chǎng)景的生鮮電商而言，必須以速度和質(zhì)量?jī)蓷l腿走路。2018年雙11日期間，每日優(yōu)鮮會(huì)員訂單平均送達(dá)時(shí)間為26分鐘，30分鐘內(nèi)送達(dá)的訂單占比超過50%。

最后，社交化、數(shù)據(jù)化的運(yùn)營，每日優(yōu)鮮在實(shí)現(xiàn)低成本獲客的同時(shí)，整體運(yùn)營成本也隨之下降，效率得以提高。

截至目前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)獲得數(shù)輪融資，其中好幾次都能夠看到騰訊的身影。戰(zhàn)略資源上，騰訊為每日優(yōu)鮮提供了社交流量。據(jù)阿拉丁小程序平臺(tái)統(tǒng)計(jì)，每日優(yōu)鮮在9月6日小程序總榜單中排名第14，在網(wǎng)絡(luò)購物榜單中排名第3。排在前兩位的分別是拼多多和京東，因此每日優(yōu)鮮小程序在生鮮電商垂直領(lǐng)域位列第1。

社交化運(yùn)營讓低成本以客帶客成為可能。目前，小程序已經(jīng)成為每日優(yōu)鮮的拉新獲客的主要渠道。自2017年1月每日優(yōu)鮮小程序上線至2019年1月，小程序拉新已占所有新用戶的50%。

數(shù)據(jù)化運(yùn)營體現(xiàn)在用戶匹配、商品策略、前置倉選址、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)等各個(gè)環(huán)節(jié)大數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，控制損耗率是生鮮電商的必修課，此前很多創(chuàng)業(yè)玩家都折損在“運(yùn)營“這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如何通過數(shù)據(jù)和運(yùn)營來預(yù)估備貨量，控制耗損率，是生鮮電商持續(xù)下去的關(guān)鍵所在。

每日優(yōu)鮮根據(jù)消費(fèi)者畫像、銷售情況、天氣等幾十個(gè)系數(shù)，通過智能補(bǔ)貨算法計(jì)算出補(bǔ)貨量，已經(jīng)把預(yù)估準(zhǔn)確率提升至90%以上，整體損耗率降低至1%。

綜上，用戶端“又好又快”的體驗(yàn)，公司整體的降本提效，換來了每日優(yōu)鮮的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

加碼前置倉，打開萬億市場(chǎng)

經(jīng)歷過萌芽期、探索期，生鮮電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)格局——頭部效應(yīng)愈加明顯。

艾瑞咨詢發(fā)布的《2019中國生鮮電商行業(yè)研究報(bào)告》顯示，2018年中國垂直生鮮電商市場(chǎng)CR5（5個(gè)企業(yè)集中率）占比37.5%，較上一年增加12.5%，市場(chǎng)集中度快速提升。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。為保持并進(jìn)一步擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，每日優(yōu)鮮仍需深挖護(hù)城河，即繼續(xù)加碼前文多次提到的前置倉。每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺認(rèn)為，前置倉會(huì)是推動(dòng)生鮮線上化的主體業(yè)態(tài)。業(yè)內(nèi)其他玩家正用實(shí)際行動(dòng)表達(dá)對(duì)這一觀點(diǎn)的認(rèn)同。

美團(tuán)買菜今年1月、3月分別在上海和北京開設(shè)前置倉。7月份進(jìn)入第三個(gè)城市武漢，又開出10家前置倉站點(diǎn)。截至目前，美團(tuán)買菜在全國的前置倉布局共有40家；起家于上海的叮咚買菜，近日進(jìn)駐深圳，開出15家前置倉，覆蓋龍井、蛇口、梅林、八卦嶺等區(qū)域。盒馬也在不斷“做小”，包括推出盒馬菜市、小站、MINI、F2等四個(gè)新業(yè)態(tài)。

一個(gè)共同點(diǎn)就是，由每日優(yōu)鮮率先跑通的前置倉模式已經(jīng)成為了生鮮零售行業(yè)的標(biāo)配。盡管各家推出的玩法略有差異，但前置倉模式的優(yōu)越性是顯而易見的。

一方面是成本，傳統(tǒng)生鮮產(chǎn)品的冷鏈物流成本非常高且耗損率在20%-50%左右，前置倉可以用冷源冷鏈+時(shí)間冷鏈的模式來替代，耗損率可以控制在1%左右，另一方面就是購物體驗(yàn)的優(yōu)化，由于前置倉模式的設(shè)置，能夠讓用戶更高頻、即時(shí)、便利、新鮮的購買到生鮮產(chǎn)品。

但挑戰(zhàn)也同樣存在，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是如何提升前置倉的運(yùn)營效率。以備貨為例，一旦備多了可能會(huì)賣不掉而造成損耗，備少了則錯(cuò)失了銷售機(jī)會(huì)。

作為前置倉模式的開創(chuàng)者之一，每日優(yōu)鮮在跑通前置倉模式的過程中也經(jīng)歷不少試錯(cuò)和積累。比如上述提到的運(yùn)營效率問題，每日優(yōu)鮮是通過數(shù)據(jù)的不斷的“喂養(yǎng)”，來調(diào)整和優(yōu)化算法，使得人工智能的優(yōu)勢(shì)能夠得以發(fā)揮出來，正因如此，才能讓其在規(guī)模、功能、運(yùn)營上與競(jìng)品拉開差距，目前，每日優(yōu)鮮在全國范圍內(nèi)已經(jīng)開設(shè)1500多個(gè)前置倉，覆蓋20個(gè)主要城市。

去年9月徐正表示公司將全力推進(jìn)“百城萬倉億戶”計(jì)劃，覆蓋100個(gè)城市，拓展10000個(gè)前置倉，為1億戶家庭提供服務(wù)。

事實(shí)上，每日優(yōu)鮮已經(jīng)過前置倉模式在全國范圍內(nèi)的跑通，獲得了規(guī)模效應(yīng)，并且建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，成為生鮮新零售行業(yè)的頭部玩家。

不僅如此，每日優(yōu)鮮還通過自身供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化的布局，為用戶提供更多場(chǎng)景的體驗(yàn)與產(chǎn)品。今年5月份，每日優(yōu)鮮推出前置倉2.0版本，較之前版本面積增至300-400平米，SKU 增至3000個(gè)。目前2.0版本前置倉已在全國布局200個(gè)，預(yù)計(jì)今年年度將達(dá)到1000 個(gè)。

不斷多元化布局的基礎(chǔ)在于前置倉模式效率的不斷提升。根據(jù)王珺介紹，2.0版本的前置倉年坪效可達(dá)到10萬-12萬/平米，是傳統(tǒng)線下門店的5-6倍；300平米的前置倉能夠?qū)崿F(xiàn)過去2000平米超市的銷售額；每日優(yōu)鮮將耗損率控制在1%，庫存周轉(zhuǎn)周期為2天。

海通證券認(rèn)為，在趨短的模式紅利期和激烈競(jìng)爭(zhēng)中，以資本實(shí)力和執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)規(guī)?；潜仨?，也更面臨組織力、供應(yīng)鏈、物流配送、精細(xì)化運(yùn)營等諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，持續(xù)迭代和動(dòng)態(tài)平衡至關(guān)重要。

王珺透露，每日優(yōu)鮮在未來會(huì)繼續(xù)把前置倉這一物流基礎(chǔ)設(shè)施做深做透。此外，公司也會(huì)持續(xù)擴(kuò)品充項(xiàng)，令前置倉承載更多品類和服務(wù)。

據(jù)艾瑞統(tǒng)計(jì)，2018年中國生鮮電商市場(chǎng)交易規(guī)模已經(jīng)突破2000億元，預(yù)計(jì)未來三年行業(yè)仍會(huì)保持年均35%的增長(zhǎng)率。這與每日優(yōu)鮮方面給出的預(yù)測(cè)較為接近，未來5-7年內(nèi)生鮮電商可能成為一個(gè)滲透率達(dá)20%、規(guī)模超萬億的賽道。

面對(duì)萬億紅利，每日優(yōu)鮮聯(lián)手騰訊智慧零售，啟動(dòng)了“智鮮千億計(jì)劃”，定下2021年平臺(tái)成長(zhǎng)至千億規(guī)模的小目標(biāo)。

機(jī)會(huì)，總是留給有準(zhǔn)備之人。小目標(biāo)能否達(dá)成，兩年為期，大家共同見證。

本文來自“熊出墨請(qǐng)注意”，文：彬彬，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者獲取授權(quán)

亞馬遜敗走中國的落寞依舊歷歷在目，它的美國同行Costco卻要來上海落地大陸首店了。

有消息指出，美國付費(fèi)會(huì)員制商店Costco今年要在上海落地第一家店。和做線上付費(fèi)會(huì)員制的亞馬遜不同的是，Costco做的是線下付費(fèi)會(huì)員制。一個(gè)是電商，一個(gè)是實(shí)體商店，但兩者本質(zhì)上都是付費(fèi)會(huì)員制的零售商，也都是應(yīng)美國零售市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣而生。

可是回看亞馬遜，在中國浮沉15年最終還是“竹籃打水一場(chǎng)空”，什么也沒帶走，只好悻悻地逃離了中國。難道說和亞馬遜同根生的Costco就能超越它的前輩，在中國這個(gè)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)中深深扎根，上演一出零售奇跡？

幾乎不可能，畢竟Costco有太多解決不了的問題。

蠢壞的Costco

此次落地上海前，Costco其實(shí)早已將業(yè)務(wù)拓展至中國臺(tái)灣，并有了一定規(guī)模的發(fā)展。但近幾年來，有關(guān)臺(tái)灣，Costco卻連續(xù)犯了一些不可被原諒的錯(cuò)誤。

2016年，Costco高級(jí)副總裁帕特里克·卡蘭在一封給臺(tái)灣消費(fèi)者的道歉信中，回復(fù)了這樣的一句話：“我們認(rèn)為臺(tái)灣是一個(gè)國家”。2018年5月份，有媒體發(fā)現(xiàn)在Costco美國官網(wǎng)，臺(tái)灣和美國、加拿大等被并稱為國家。

可恨的是，直到如今，一意孤行的Costco根本就沒有認(rèn)為這是個(gè)問題。在Costco的中國官網(wǎng)的“加入會(huì)員”區(qū)域選項(xiàng)中，臺(tái)灣和香港現(xiàn)在依然被排除在外。

設(shè)想一下Costco這么做會(huì)導(dǎo)致什么發(fā)生？既然中國官網(wǎng)沒有臺(tái)灣和香港，那么首先意味著Costco本身認(rèn)為臺(tái)灣和香港是不屬于中國的，這不僅讓人無法接受，更讓人憤怒，居心叵測(cè)的Costco到底在葫蘆里賣的什么藥。

當(dāng)然，Costco這一可恨的做法還意味著主動(dòng)將臺(tái)灣和香港地區(qū)的消費(fèi)者排除在外，他們將不作為中國消費(fèi)者體會(huì)到中國地區(qū)的服務(wù)，而這直接傷害的是臺(tái)灣和香港的一眾消費(fèi)者們。Costco這一做法，是明晃晃的在離間中國同胞。

毋庸置疑，這件事已經(jīng)明顯折射出，Costco根本不在乎消費(fèi)者的體驗(yàn)，只是想以如此幼稚和可笑的方式滿足自己的扭曲價(jià)值觀輸出。作為商業(yè)公司的Costco，其無恥不僅在于故意忽視消費(fèi)者的訴求，還在于根本沒有尊重消費(fèi)者。

早在2016年的“臺(tái)灣事件”中，便有不少首先知道真相的消費(fèi)者對(duì)Costco的做法進(jìn)行了抗議。但現(xiàn)在看來，Costco根本沒有當(dāng)回事，依舊我行我素，目中無人，始終以傷害者的姿態(tài)站在消費(fèi)者面前。

當(dāng)然，這已經(jīng)不是小錯(cuò)誤可以解釋清楚的，Costco向中國消費(fèi)者展示的是赤裸裸的挑釁，是對(duì)國家和人民尊嚴(yán)的褻瀆。Costco之罪責(zé)，一在商業(yè)服務(wù)上的缺失，二在對(duì)消費(fèi)者尊嚴(yán)的踐踏，三在對(duì)國家主權(quán)的褻瀆。

其實(shí)，在上面的這幾件事中，沒有人強(qiáng)迫Costco作出選擇，所以Costco始終都是有機(jī)會(huì)把事情做正確的，但Costco沒有。為了迎合極少數(shù)消費(fèi)者的無理訴求，Costco竟就這樣傷害了絕大多數(shù)其他消費(fèi)者。

不得不說，Costco是蠢壞的。但話說回來，這其實(shí)是Costco的慣用伎倆了，畢竟在臺(tái)灣問題上，Costco是有過多次“前科”的。

事實(shí)勝于雄辯，Costco自始至終都沒有尊重一個(gè)國家的主權(quán)和領(lǐng)土完整，也沒有尊重中國消費(fèi)者的感受。一個(gè)褻瀆國家主權(quán)的Costco，一個(gè)始終執(zhí)迷不悟的Costco，不應(yīng)該出現(xiàn)中國的市場(chǎng)上，更不應(yīng)該從那些它始終不尊重的消費(fèi)者身上賺一毛錢。

但現(xiàn)在Costco要進(jìn)一步打入中國市場(chǎng)，來大陸賺錢了，不知道Costco是假裝忘掉了那些事，還是自以為大陸的消費(fèi)者對(duì)有關(guān)臺(tái)灣的“前科”不知情。縱然消費(fèi)者不知情，但市場(chǎng)是有記憶的，Costco再裝傻也抹不掉這些“黑歷史”。

不論如何，Costco關(guān)于臺(tái)灣的所作所為應(yīng)該被所有中國消費(fèi)者唾棄。一個(gè)布局全球的零售企業(yè)，本應(yīng)該以好好服務(wù)于消費(fèi)者的需求為己任，安靜地賺錢，但卻不識(shí)時(shí)務(wù)地持續(xù)挑釁中國消費(fèi)者和國家主權(quán)的底線，Costco實(shí)在稱不上一個(gè)合格的企業(yè)。

另外還有一點(diǎn)要提的是，Costco在臺(tái)灣的業(yè)務(wù)也不見得有多順利。據(jù)東森財(cái)經(jīng)新聞2019年1月17日的報(bào)道，有網(wǎng)友反應(yīng)臺(tái)灣Costco售賣的火鍋料理包已經(jīng)過期一年。顯然，Costco在臺(tái)灣市場(chǎng)的品控和管理也存在問題。

但即便現(xiàn)在把Costco的這些臺(tái)灣問題放在一邊，去討論Costco落地上海這件事，結(jié)論也會(huì)讓Costco大失所望。事實(shí)上，Costco即將落地大陸首店的上海，或許會(huì)成為其“水土不服”的導(dǎo)火索。

Costco在上海的“水土不服”

Costco作為付費(fèi)會(huì)員制商店，要想立足于大陸市場(chǎng)，就必須要充分了解消費(fèi)者的需求偏好。

但事實(shí)是，Costco一直都對(duì)中國消費(fèi)者不夠了解。其實(shí)在這次進(jìn)入大陸線下市場(chǎng)前，Costco早在2014年就于天貓上開了第一家海外旗艦店，隨后又在2017年在天貓開了第二家官方旗艦店，但經(jīng)營了這么久，Costco這兩家天貓旗艦店的商品種類依然不多，旗艦店上架的也都是Costco所認(rèn)為的熱銷商品。

Costco在美國的活躍SKU有好幾千，但為什么在面對(duì)中國消費(fèi)者的線上旗艦店卻只亮出了很小的一部分，如果說Costco對(duì)中國市場(chǎng)不上心顯然是不合理的，因?yàn)镃ostco在天貓開了第二家店。

所以只有一個(gè)可能性，那就是Costco還沒有摸透中國消費(fèi)者的多元化需求，就像亞馬遜、梅西百貨們一樣。

如今Costco要落地的上海市場(chǎng)，極大可能還會(huì)讓Costco再一次產(chǎn)生對(duì)于中國消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)的巨大焦慮感和挫敗感。

首先是地域化差異帶來的消費(fèi)習(xí)慣差異。Costco在美國一般都開在地廣人稀的郊區(qū)，所以開車去購置長(zhǎng)期生活必需品就成為了一種定期習(xí)慣。但在上海這樣屢創(chuàng)擁堵新高的大都市，Costco的這一套顯然就不太好使了。

一方面，消費(fèi)者已經(jīng)受夠了城市的擁堵，除了工作之類的出行剛需，要開車去到郊區(qū)購物幾乎是不可能的事了，因?yàn)檫@會(huì)是個(gè)異常煎熬的過程。在消費(fèi)者的認(rèn)知中，這樣的購物習(xí)慣顯然不可能在上海這座城市養(yǎng)成。

不過不排除一些臨近郊區(qū)的消費(fèi)者會(huì)去到Costco購物，但這樣Costco所能覆蓋的消費(fèi)群體總體看仍然極其有限，Costco的郊區(qū)大面積布局恐成“雞肋”。這樣一來，Costco的選址就沒有多大意義了。

另一方面，由于線下覆蓋范圍的局限性，Costco或許會(huì)考慮通過線上同城配送的方式觸達(dá)消費(fèi)者，但Costco的郊區(qū)店能觸達(dá)的線上范圍依然非常有限。拿山姆和盒馬來說，在上海，他們的線上服務(wù)模式基本都是“中心化”的“三公里+一小時(shí)達(dá)”服務(wù)，為了實(shí)現(xiàn)更廣的覆蓋，山姆選擇加速布局云倉，而盒馬則是快速落地規(guī)?；T店。

但Costco這種大面積的倉儲(chǔ)一體化商店，是不可能像山姆盒馬一樣快速開店的。所以Costco即使開通了線上到家服務(wù)，也會(huì)因自身的基因問題而受限于依然有局限的服務(wù)范圍。

縱使Costco也采用類似云倉或者前置倉的模式去補(bǔ)足線上服務(wù)的服務(wù)范圍，這類模式基礎(chǔ)設(shè)施的建立也需要一定的時(shí)間。所以說，就服務(wù)覆蓋而言，Costco的基因特性會(huì)使其難以在初期找到一個(gè)很好的解決方案。

所以總的來看，因?yàn)槌鞘刑匦?，以及其本身的零售屬性，在滿足上海消費(fèi)者的多元需求方面，Costco還存在一些既定的困難。而這些困難，目前并沒有一個(gè)兩全其美的解決途徑。

“雙面”Costco終將鎩羽而歸

臺(tái)灣問題還沒改正，Costco敢來大陸開店就足以說明其“厚臉皮”了，Costco的“雙面”表演玩的還真是溜。不過，兩面三刀的Costco始終難掩那顆撈金的心。

對(duì)于大陸線下市場(chǎng)，Costco其實(shí)已經(jīng)覬覦很久了。早在2017年就有消息說Costco要來大陸開店了。后來，Costco雖然也有一些行動(dòng)，但卻遲遲不見其早就承諾的線下店。

想賺錢，卻又苦于找不到正確的姿勢(shì)，Costco能不難受嗎？即便是Costco現(xiàn)在進(jìn)入上海，也不一定說Costco就準(zhǔn)備好了，畢竟面對(duì)中國市場(chǎng)這塊肥肉，Costco一心打得可能還是早進(jìn)場(chǎng)早賺錢的“如意算盤”。

也許Costco信心十足，但阿里騰訊、沃爾瑪大潤發(fā)們的包圍圈基本不可能被攻破，而上海目前來看根本不適合Costco生存，Costco和上海的風(fēng)格根本不搭。更為確切地說，現(xiàn)在的中國市場(chǎng)，尤其是上海這樣的一線城市，并不合適一個(gè)為美國消費(fèi)者習(xí)慣設(shè)計(jì)的付費(fèi)會(huì)員制商店生存。

此外Costco引以為傲的退貨政策不僅有過度宣傳的嫌疑，同時(shí)在中國市場(chǎng)也面臨難以落地實(shí)施的難題。

一方面，在面對(duì)中國消費(fèi)者的退貨政策宣傳中，Costco描述為“您在開市客賣場(chǎng)購買的任何商品，除享受原廠商的質(zhì)保政策外，還享有開市客賣場(chǎng)的全額退款政策”。

然而這其中卻存在一些消費(fèi)者容易忽略的貓膩。從具體退貨政策細(xì)則來看，有相當(dāng)類別的商品存在非常嚴(yán)格的退貨限制，是完全不享受全額退款政策的，比如部分電器類商品、珠寶首飾類商品、輪胎、私人定制商品等。

另一方面，Costco的某些退貨條款在中國是根本行不通的。以“對(duì)有使用壽命限定之商品，開市客將根據(jù)商品實(shí)際折舊率進(jìn)行退款”這條為例。對(duì)于中國人而言，不好用或者有問題的商品本身就讓自己吃虧了，所以在退換貨時(shí)一般不會(huì)遵從難以衡量的折舊率標(biāo)準(zhǔn)，而是堅(jiān)持全額退換甚至是額外的賠償。

所以說，Costco的某些無條件退貨條款顯然會(huì)受到來自不同消費(fèi)者的不同程度的阻力。換言之，Costco的某些退貨條款在中國必然會(huì)不同程度地失去效力，從而無法按計(jì)劃落地。

不管怎樣，就進(jìn)場(chǎng)時(shí)機(jī)和進(jìn)場(chǎng)方式來看，Costco作出的選擇非常不明智。換言之，Costco現(xiàn)在進(jìn)場(chǎng)就已經(jīng)非常尷尬和被動(dòng)了。而錯(cuò)估上海落地的合理性卻自信落地，恐怕最終會(huì)讓Costco嘗到像亞馬遜一樣深刻的敗北滋味，心有不甘地離開中國。

無論如何，一個(gè)不尊重國家主權(quán)，且屢次挑戰(zhàn)消費(fèi)者尊嚴(yán)底線的企業(yè)，是不可能有好結(jié)局的。一言以蔽之，既然Costco在臺(tái)灣問題上屢教不改，在業(yè)務(wù)上也沒有作出聰明的選擇，那么最終就只能鎩羽而歸，成為下一個(gè)亞馬遜了。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)