烽巢網(wǎng)11月1日新聞，這年代，如果你和別人談創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，不提跨界，似乎都不好意思。提起跨界，1990年從一家空調(diào)小門店開始，到如今的O2O互聯(lián)網(wǎng)零售引領(lǐng)者，進(jìn)而橫跨云商、金融、體育、文創(chuàng)、置業(yè)、投資六大產(chǎn)業(yè)，張近東著實(shí)是“跨界”的典型代表。

2017年的“金九銀十”之際，張近東就已經(jīng)開始召集高管團(tuán)隊(duì)連續(xù)開起了閉門會(huì)議，謀劃2018年戰(zhàn)略。其中一個(gè)惹眼的目標(biāo)便是2018年要新開店5000家，這幾乎是蘇寧在連鎖時(shí)代最高紀(jì)錄的10倍。自己牽頭玩，也拉別人一起玩。除了旗下蘇寧置業(yè)將在全國(guó)大規(guī)模推進(jìn)之外，內(nèi)部會(huì)議透露蘇寧還擬與全國(guó)性大型地產(chǎn)商和地方龍頭地產(chǎn)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，聯(lián)合定制。蘇寧旗下的蘇寧廣場(chǎng)、生活廣場(chǎng)、蘇寧超市、紅孩子母嬰、蘇寧影城、蘇寧小店等多種業(yè)態(tài)將全面入駐國(guó)內(nèi)主流商業(yè)廣場(chǎng)、各類住宅小區(qū)等。在此之前，一些嗅覺靈敏的地產(chǎn)商已經(jīng)開始和蘇寧展開了合作，相信經(jīng)過此次閉門會(huì)議進(jìn)一步釋放出明確信號(hào)后，更大范圍內(nèi)的聯(lián)動(dòng)定制門店將全面鋪開。

“硬”跨界 業(yè)務(wù)上的突破邊界

真正的跨界、有質(zhì)量的跨界，不僅僅是靠寬度和廣度來衡量的，而是應(yīng)該加入長(zhǎng)度、深度、硬度這些維度。而這樣的跨界，在中國(guó)企業(yè)看一圈，應(yīng)該說，只服蘇寧。

蘇寧的發(fā)家史眾所周知，在經(jīng)歷了1990年起的十年創(chuàng)業(yè)、1999年起的第一次十年轉(zhuǎn)型后，蘇寧從后來者，一路過關(guān)斬將，最終在家電連鎖零售時(shí)代、在實(shí)體零售時(shí)代，奠定了領(lǐng)跑地位。

以實(shí)體零售領(lǐng)跑者身份去和那些互聯(lián)網(wǎng)后發(fā)者分庭抗禮好不好？張近東認(rèn)為不好，主動(dòng)跨出一步——不等你們來革我的命，我先自己革自己的命，然后以更好的狀態(tài)、對(duì)等的心態(tài)，一起去革時(shí)代的命。

2009年起，打上互聯(lián)網(wǎng)烙印的又一輪轉(zhuǎn)型開始在蘇寧內(nèi)部醞釀了。也正是從那個(gè)時(shí)候開始，蘇寧告別了傳統(tǒng)零售企業(yè)，慢慢有了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雛形，有了智慧零售等概念的成型，有了如今張近東口中底氣十足的“實(shí)際上蘇寧是科技公司”。

事實(shí)上，蘇寧的跨界不僅局限在零售層面。近30年的“幾連跨”下來，當(dāng)初南京寧海路上那家不足200平方米專營(yíng)空調(diào)的小門面，如今已然成為了擁有云商、置業(yè)、金融、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國(guó)。

其中，引領(lǐng)O2O零售的蘇寧云商線下已經(jīng)擁有近4000家自營(yíng)門店和網(wǎng)點(diǎn)，線上穩(wěn)居中國(guó)B2C市場(chǎng)前三；蘇寧體育擁有俱樂部運(yùn)營(yíng)管理、體育賽事版權(quán)經(jīng)營(yíng)、體育地產(chǎn)開發(fā)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，旗下近30項(xiàng)國(guó)內(nèi)國(guó)際重大體育賽事版權(quán)無不是圈內(nèi)重量級(jí)IP；蘇寧置業(yè)則位列中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)、中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)綜合10強(qiáng)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)5強(qiáng)，并擁有全國(guó)最好的酒店；而蘇寧金融、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧投資均在各自領(lǐng)域保持著高速的增長(zhǎng)力和影響力。

六大產(chǎn)業(yè)相互融合、競(jìng)相發(fā)力，最終構(gòu)成了蘇寧整體的綻放。目前，蘇寧在中國(guó)和日本擁有兩家上市公司，蘇寧控股在2017民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)榜單中以4129.5億元的營(yíng)收位列第二名，在2017中國(guó)民營(yíng)企業(yè)服務(wù)業(yè)100強(qiáng)名單中位列第一，旗下蘇寧云商更是躋身《財(cái)富》的全球財(cái)富500強(qiáng)榜單。

“軟”跨界 處事上的沖破舒適

蘇寧的誕生，要得益于當(dāng)時(shí)尚未而立的張近東選擇辭去南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司的鐵飯碗，用東拼西湊來的10萬元錢，毅然走上創(chuàng)業(yè)之路。正是這一步的跨出，才有了后來的一切。

他自己跨界而來，也同樣敢啟用跨界之人——蘇寧易購(gòu)總裁侯恩龍便是典型代表。侯恩龍?jiān)?jīng)做企業(yè)文化，給人家做思想工作，沒做過物流、沒做過經(jīng)營(yíng)、沒做過互聯(lián)網(wǎng)，但張近東顯然比侯恩龍自己大膽得多，讓他做服務(wù)、讓他做經(jīng)營(yíng)、讓他做互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)然，事實(shí)證明，張近東果然慧眼如炬。

在他的邏輯里，不管是人還是企業(yè)都要敢于走出舒適區(qū)?！疤幵诟唿c(diǎn)員工難免要懈怠——這是我最擔(dān)心的事情，所以要轉(zhuǎn)型，要制定新的標(biāo)準(zhǔn)讓他們?nèi)ヅ实??！碧岬皆缒甑霓D(zhuǎn)型，張近東有此一語。所以，他對(duì)蘇寧的管理，也從原來的軍事化管理風(fēng)格，變成了如今的“先開槍后瞄準(zhǔn)”模式。前者，說一不二，指哪打哪；后者，給予寬容，允許試錯(cuò)。

沖破舒適自然意味著痛苦。相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的輕裝上陣，蘇寧在價(jià)格戰(zhàn)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用打法里并不討巧，甚至吃虧。最明顯的表現(xiàn)就是凈利潤(rùn)的一度下滑。彼時(shí)，雖然同樣是戰(zhàn)略性虧損，同樣是用今天換明天，但和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從無到有、一路被追捧不同，已經(jīng)站在一定高度上的蘇寧，一度受到質(zhì)疑。

在競(jìng)爭(zhēng)方面，企業(yè)發(fā)展，難免遇到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，甚至是惡性競(jìng)爭(zhēng)，張近東從來不覺得競(jìng)爭(zhēng)是件壞事?！坝肋h(yuǎn)不要恨你的敵人，因?yàn)檫@會(huì)影響你的判斷力?！边@是男人的“圣經(jīng)”《教父》里的一句話，張近東非常喜歡，他說：“對(duì)手，不一定是敵人，對(duì)手，也能變成伙伴?！?/p>

張近東一直認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)的一種常態(tài)，零售是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松。而應(yīng)時(shí)而變、順勢(shì)而為，則是對(duì)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼光、信心、決心的考驗(yàn)?！安晦D(zhuǎn)變思想者，走人”、“轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”這樣的話語，足以看出張近東當(dāng)初轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定。

如今回過頭看，其實(shí)也正是因?yàn)閺埥鼥|這個(gè)極具創(chuàng)新的精神和戰(zhàn)略眼光、不斷沖破舒適區(qū)開拓向前的企業(yè)家意愿，才讓蘇寧成為了一個(gè)反應(yīng)極快、轉(zhuǎn)變極快、相當(dāng)先知先覺的企業(yè)。

不跨之界 原則的堅(jiān)持與初心的堅(jiān)守

張近東對(duì)內(nèi)常愛講的一句話是：我會(huì)一直站在互聯(lián)網(wǎng)奔跑的列車上和大家一起，一直做大家最堅(jiān)強(qiáng)的后盾，哪怕大家錯(cuò)了，我也和大家一起戰(zhàn)斗。

這里釋放了兩個(gè)信息：一是張近東做好了讓渡一部分曾經(jīng)的成功與輝煌，來?yè)Q取企業(yè)轉(zhuǎn)型探索的心理準(zhǔn)備，不怕試錯(cuò)，真心容錯(cuò)；二是不管對(duì)錯(cuò)，他需要的是大家一起戰(zhàn)斗，一起為了明確的目標(biāo)去認(rèn)認(rèn)真真地做事——這是原則，也是底線。

“我最怕的就是懈怠，沒有激情，所以我經(jīng)常會(huì)‘敲打’他們。他們做得這么好應(yīng)該是表?yè)P(yáng)的，但是總表?yè)P(yáng)一個(gè)人他就廢掉了。他們也知道我批評(píng)他們是表?yè)P(yáng)，讓他們更上進(jìn)?！睂?duì)于自己的“嚴(yán)苛”，張近東并不諱談，“我在公司是最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?。”?dāng)然，也有很多時(shí)候，張近東的批評(píng)絕非表?yè)P(yáng)，而是真正的動(dòng)怒。

今年8月，表現(xiàn)不俗的“818發(fā)燒購(gòu)物節(jié)”剛過，蘇寧內(nèi)部便下發(fā)了《關(guān)于建立全員數(shù)據(jù)意識(shí)的動(dòng)員令》。這是張近東今年親自簽發(fā)的首個(gè)“全體動(dòng)員令”，要求蘇寧集團(tuán)各部門開會(huì)討論學(xué)習(xí)。其中一個(gè)部門，很多人員缺席學(xué)習(xí)，而真正的學(xué)習(xí)也只是用15分鐘宣讀一下就草草了事。

結(jié)果是，總裁辦當(dāng)晚調(diào)查，第二天處罰結(jié)果出爐，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人均受到了處分?！斑@是不能容忍的事情。因?yàn)槲覀兘?jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這么多年，如果這方面還沒有達(dá)成共識(shí)，不虛心掌握，就有問題了?！睆埥鼥|直言，蘇寧一定是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)零售已經(jīng)成為蘇寧的核心能力，公司從上到下每個(gè)人都要重新對(duì)數(shù)據(jù)、數(shù)字、技術(shù)進(jìn)行學(xué)習(xí)，“互聯(lián)網(wǎng)是萬物互聯(lián)，是所有的打通，會(huì)成為社會(huì)標(biāo)配。所有都在改變，我們要走在前面?！?/p>

力爭(zhēng)“破界” 產(chǎn)業(yè)融合，化界于無形

如同比收購(gòu)更考驗(yàn)功力的是整合，比跨界更考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)管理水平的其實(shí)是“破界”。

發(fā)展至今，蘇寧的跨界任務(wù)，應(yīng)該說已基本完成：集云商、置業(yè)、金控、文創(chuàng)、體育、投資六大產(chǎn)業(yè)于一體，智慧零售亦初見成效——線上流量快速增長(zhǎng)，線下業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)二次擴(kuò)張，O2O融合基本定型，如今也見到了階段性成果。

蘇寧生活廣場(chǎng)率先實(shí)現(xiàn)了門店與線上打通。蘇寧易購(gòu)云店2.0版本，除了蘇寧超市、紅孩子母嬰店等多種業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)融合并可作為線上商品自提點(diǎn)外，還在原有銷售功能的基礎(chǔ)上增加了VR體驗(yàn)、攝影課堂等功能分區(qū)。此外，蘇寧獨(dú)有的V購(gòu)，即線下銷售的專家型人員，不僅在店內(nèi)為消費(fèi)者進(jìn)行專業(yè)的講解導(dǎo)購(gòu)，還在線上與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)溝通。對(duì)消費(fèi)者來說，這讓他們?cè)诰€上購(gòu)物時(shí)也可以享受到線下購(gòu)物的體驗(yàn)；對(duì)蘇寧來說，這對(duì)轉(zhuǎn)化率的幫助非常大，對(duì)成本的降低作用也非常明顯。比如蘇寧的店面可能有7萬員工，全部移到線上去做V購(gòu)，假設(shè)每人一天和200人交流，其中20人產(chǎn)生購(gòu)買行為，那么一天就有140萬單的收益。而成本則只是這140萬單的提成，沒有其他任何成本，遠(yuǎn)比引入同等流量劃算。

但在張近東看來，這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在2017年開工致辭時(shí)，張近東明確提到：蘇寧一直占據(jù)消費(fèi)升級(jí)這一主戰(zhàn)場(chǎng)，也打造出獨(dú)具特色的、行業(yè)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。

張近東指出，2017年以及今后相當(dāng)長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期，蘇寧主要的工作目標(biāo)就是整合六大產(chǎn)業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)零售從商業(yè)模式向盈利模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)從中速增長(zhǎng)向高速增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。

“要把這幾年轉(zhuǎn)型的成果在市場(chǎng)上完全兌現(xiàn)，應(yīng)該還要五到十年——但結(jié)果會(huì)很驚人?！痹趶埥鼥|近30年來“跨”與“不跨”的摸索下，這已不再是蘇寧紙面上的愿景，而成為了張近東心底真實(shí)的自信。