午飯想吃黃燜雞，下午茶來杯一點點，晚上宵夜“擼個串”……想吃什么，打開美團搜一下再下單，等外賣小哥送上門，已經(jīng)成為萬千都市人群的常態(tài)。
圍繞外賣，2013年上線的美團外賣，把用戶、騎手和商戶緊緊連接在一起，一步一個腳印地搭建起了今天的“外賣經(jīng)濟體”。
日前，全國政協(xié)委員、中國礦業(yè)大學(北京)副校長姜耀東在接受媒體采訪時也談到“外賣經(jīng)濟體”的概念，在他看來，通過移動互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合與加持，外賣這一業(yè)態(tài)已經(jīng)形成了包括商家、用戶、騎手、生態(tài)伙伴在內(nèi)的完整經(jīng)濟體，在推動行業(yè)變革以及促進就業(yè)等社會效益上發(fā)揮著越來越大的作用。
據(jù)統(tǒng)計，目前我國已有45.4%的網(wǎng)民使用過網(wǎng)絡(luò)外賣服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)外賣用戶規(guī)模高達3.6億。國家信息中心報告顯示，2018年，我國在線外賣收入約 4712 億元，“外賣經(jīng)濟體”規(guī)?？梢娨话?。以美團外賣為例，2018年美團外賣的日訂單量已經(jīng)突破2400萬，3億多的消費者享受到了美團外賣的服務(wù)，有270萬騎手、360萬商家在美團外賣獲得收入。
本文希望從微觀處入手，通過三個組成部分來拆分“外賣經(jīng)濟體”，來看看用戶、騎手、商家和平臺如何在這樣一個體系下產(chǎn)生新的連接和變化。
文：彬彬 & 熊熊（熊出墨請注意）
騎手：累并快樂著
姜耀東在接受記者采訪時表示，“讓外來務(wù)工人員更好地融入城市生活，是我一直以來都非常關(guān)注的話題?！?/p>
對此，姜耀東用時兩年進行研究思考，并于今年兩會期間提交了相應(yīng)提案。外賣騎手是他重點關(guān)注的群體之一，美團研究院發(fā)布的《城市新青年2018外賣騎手就業(yè)報告》顯示，美團百萬騎手大軍中77%是來自農(nóng)村，河南、安徽、四川、廣東、江蘇是貢獻大省。
作為城市新青年群體，騎手的生活狀況到底如何？熊出墨請注意找到了幾位騎手，與他們談了談對生活和工作的想法。
劉哲老家是在安徽，2018年初來的北京，去年一整年都是在做銷售工作，今年1月份剛剛轉(zhuǎn)做騎手。
問及為何辭掉原工作，劉哲表示，“做銷售沒什么保障，提成高主要得看運氣。我點兒比較背，一年到頭沒談成幾單，最后房租水電生活開銷算下來還搭進去一些”，說話間他點燃一支香煙，“現(xiàn)在做美團騎手，送一單就有一單的錢拿，每天都有錢入袋。”
2018年，美團外賣共向騎手發(fā)放300億元工資。每月收入5-8千元的騎手占比25%，有五成騎手是家庭收入的主要來源。并且，美團平臺回收的11.8萬份調(diào)研問卷顯示，54%的騎手在2018年生活都有了新變化。24%有了錢、20%買了房、16%買了車.....
數(shù)據(jù)與實際情況基本一致。天氣轉(zhuǎn)暖，人們更愿意外出，因此外賣行業(yè)正處于淡季。劉哲和同事每天大約能送20-30單，每單平均收入8元，一個月收入在6000元上下。淡季也意味著工作時長縮短，騎手可以自由安排時間做其他工作。數(shù)據(jù)顯示，每天工作4個小時以下的騎手占比高達52%，35%的美團騎手都有其他的收入來源作為補足。
熊出墨請注意從配送站工作人員那里得知，目前外賣騎手平均日送22單，旺季能夠達到35單以上。旺季時平臺還會推出獎勵活動，換算下來每單收入能夠達到10元?！啊畣瓮酢惶炷芩?0-50單”，劉哲說道，“我剛做兩個月，剛開始路不熟全靠導(dǎo)航，現(xiàn)在已經(jīng)上手，再過一段時間我也要沖擊‘單王’?！?/p>
2018年騎手關(guān)鍵詞中，“堅持”、“奮斗”、“成長”這些正能量之外，“累”和“艱難”也是不少騎手的心聲。這讓人聯(lián)想起之前的一些報道，《外賣小哥丟餐 雨中抱頭痛哭》等等。
劉哲表示，丟餐現(xiàn)在很少，丟車的挺多。因為每天要跑幾十公里，騎手電動車一般都是配兩塊電池。“剛上班一周，租的車就被偷走，只有從工資里扣”，劉哲同事苦笑道，“上次整個宿舍六七輛車全被端了?！痹儆芯褪浅燥垎栴}，由于中午和晚上是送餐高峰期，騎手的吃飯時間就要與之錯開，“每天都要等到下午2點之后，才能夠安穩(wěn)地吃頓飽飯?！?/p>
“累并快樂著”，是劉哲和同事們共同的感受。為了生計背井離鄉(xiāng)，風里來雨里去，好在換來了應(yīng)得的報酬，讓他們在北上廣深這樣的一線城市中有尊嚴地生活。
過去一年中，共有2.5億份用戶訂單備注中向騎手表示“感謝”，有8100萬份訂單叮囑小哥要“注意安全”，6000萬份訂單寬慰小哥“不用著急”，4000萬份訂單讓小哥“雨大慢點騎”。與此同時，商戶為騎手提供的愛心餐共為騎手節(jié)省了1750萬元。
工作也給騎手們帶來多方面的成長。美團發(fā)布的報告顯示，72%的騎手對城市更加熟悉，29%的騎手對互聯(lián)網(wǎng)模式更加了解，還有41%的騎手認為自己的專業(yè)服務(wù)素養(yǎng)得到加強。
“外賣經(jīng)濟體”對脫貧攻堅戰(zhàn)的助力作用明顯。美團外賣帶動就業(yè)的270萬騎手中，有67萬騎手來自貧困縣，覆蓋了全國94%的貧困縣。
商家：降本提效
從線下搬到線上，是“外賣經(jīng)濟體”給商家造成的最直觀的改變。
線下實體店做餐飲，痛點集中在成本和營收兩個方面。成本中以房租和員工工資最為突出，針對街邊餐飲店常見的“房租到期旺鋪轉(zhuǎn)租”，有業(yè)內(nèi)人士告訴熊出墨請注意，其多是因扛不住房租壓力，所以才一季一換。
另外，實體店的輻射半徑有限。為盡可能多地獲客，門店選址要選在人流密集的地段，比如商業(yè)區(qū)、寫字樓周邊。地段越好，成本越高。想要收支平衡、實現(xiàn)盈利，商家必須絞盡腦汁地提高翻臺率，提高人效。
上線美團外賣，不少問題迎刃而解。首先，營收方面，美團外賣已經(jīng)為商家建起一座巨型流量池。2018年，美團餐飲外賣年度交易筆數(shù)達到63.9億，同比增長56.3%。餐飲外賣業(yè)務(wù)總交易額達2828億，同比增長65.3%。
DCCI發(fā)布的報告顯示，截至2018年6月，我國已有45.4%的網(wǎng)民使用過外賣服務(wù)，外賣用戶規(guī)模已達3.6億。其中美團外賣市占率為64.1%，穩(wěn)居行業(yè)第一?？梢?，外賣已經(jīng)成為越來越多用戶的日常首選。商家入駐美團外賣平臺，做好線上建設(shè)便能夠坐擁海量用戶。
實地走訪中，午餐高峰期，一家餐飲店內(nèi)來往的騎手已經(jīng)與堂食的顧客數(shù)量相當。并且，借助美團外賣智能調(diào)度系統(tǒng)智慧派單，騎手前來取餐通常都不是單份訂單。系統(tǒng)會根據(jù)人工智能算法，計算出同一路徑上的訂單怎樣排列組合才能達到最優(yōu)，讓騎手跑最近的路，送最多的餐，縮短送餐時間的同時增加收入。
據(jù)統(tǒng)計，半個小時之內(nèi)，共有二十余位騎手進店取餐。一個有意思的細節(jié)是，其中有兩位騎手進行了訂單轉(zhuǎn)讓。熊出墨請注意詢問之后獲悉，美團專送騎手接收系統(tǒng)派單之后，每天有三次轉(zhuǎn)讓的機會，以應(yīng)對特殊情況。
該餐飲店老板表示，“上線美團外賣，在房租、人力成本基本保持不變的情況下，多出一條線上渠道?！蓖卣沽诵碌氖杖雭碓吹耐瑫r，美團外賣對商家菜品結(jié)構(gòu)、運營效率等方面也進行了針對性指導(dǎo)。
其次，成本方面，商家主陣地轉(zhuǎn)移至線上之后模式明顯變輕，對店鋪面積以及選址要求不再像以往那么嚴苛，開店成本也將隨之下降。比如前文中說到的房租，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中無論餐飲還是鮮花等門店，都對地段的依賴性極強。美團外賣平臺的賦能，有效地緩解了這種壓力。
以鮮花店為例。2015年底美團外賣進行品牌升級時便宣布開啟全品類配送，除餐飲之外，還提供商超、鮮果、甜點飲品、鮮花蛋糕、藥品等品類的上門配送服務(wù)。2017年美團發(fā)布的《浪漫經(jīng)濟大數(shù)據(jù)報告》顯示，浪漫節(jié)日里鮮花外賣的日訂單比平日大增347%，相比用戶到店購買鮮花的比例高出22%。
熊出墨請注意接觸到的一位鮮花店店主，在外賣送花上門模式普及之后便主攻線上，重新選擇店址，雖然地段不如以往，但線上訂單的補足已經(jīng)拉動整體營收上漲。接下來其還計劃擴大倉儲面積，繼續(xù)在外賣平臺發(fā)力。
事實上，從線下到線上背后更多折射出B端商家在這一過程中，數(shù)字化能力也在不斷的加強。這實際上與美團一直以來在推動B端商家供給側(cè)的數(shù)據(jù)化進程密不可分。美團的邏輯非常清晰，即平臺提供基礎(chǔ)產(chǎn)品工具，通過大數(shù)據(jù)、深度學習來做匹配、個性化推薦、優(yōu)化下單流程體驗等，讓商家能夠解放出更多時間和空間專注在食品本身，呈現(xiàn)在產(chǎn)品端大概有三個方面的布局。
首先是后臺的供應(yīng)鏈。2015年，美團在餐飲端供應(yīng)鏈開拓了一個名為“快驢進貨”的新業(yè)務(wù)線，并且在2016年開始運營，旨在聚合商戶需求，為其提供以食材為主、餐廚用品為輔的數(shù)字化供應(yīng)解決方案。通過這樣一個系統(tǒng)，商家解決了食材供應(yīng)鏈的問題，而美團也提供相應(yīng)配套的運輸管理系統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)。截止到2018年10月，快驢進貨業(yè)務(wù)單月銷售額破4億，并且已經(jīng)布局了全國21個省，38座城市，250個區(qū)縣，年活躍商戶數(shù)約45萬。
其次是中臺的管理系統(tǒng)。2016年8月，美團與第三方餐飲軟件系統(tǒng)商合作，推出餐飲開放平臺，希望能夠通過平臺上的這些服務(wù)商的產(chǎn)品，來幫助商家實現(xiàn)線上信息化管理一體化，以提高外賣自動對接、智能對賬、實時管理評價等餐飲經(jīng)營方面的管理效率。
最后是前臺的收銀和收單系統(tǒng)。收銀方面，美團可以為餐廳提供點餐、收銀、外賣、廚房管理、進銷存、會員營銷、經(jīng)營報表等服務(wù)，涉及到餐廳管理的方方面面；收單方面，美團智能POS、收款盒、收款碼、收款音箱、輕收銀機等產(chǎn)品可以幫助商家實現(xiàn)高效的收單，與此同時，團購券核銷、外賣接單、排隊、預(yù)訂、會員、評價、電子發(fā)票等功能則能夠幫助商家提供更豐富和全面的服務(wù)，幫助門店來提升效率和降低成本。
一系列的組合拳下，2018年共計有360萬商家從“外賣經(jīng)濟體”中受益。2019年美團外賣產(chǎn)業(yè)大會上，美團又宣布將從行業(yè)大營銷計劃、全面數(shù)字化升級、深入供應(yīng)鏈服務(wù)和先鋒商戶獎勵政策四大方向助力商戶升級，推動“外賣經(jīng)濟體”健康發(fā)展。
共享廚房：正在崛起和壯大
有數(shù)據(jù)顯示，外賣市場規(guī)模已經(jīng)高達370億美元，2016年使用外賣的用戶多達2.56億，而到了2019年，這一數(shù)據(jù)有望增至3.46億。隨著外賣產(chǎn)業(yè)的不斷壯大，圍繞外賣這門生意的創(chuàng)新型企業(yè)群體也在逐漸壯大。
比如共享廚房。在一些外賣時段訂單頗多的地域經(jīng)常會有這樣的廚房，他們并不依賴于地段或者沿街的黃金位置，而主要以“外賣”為導(dǎo)向，商家出餐以后會有傳遞員將餐品送到“膳食分裝間”，打包好以后，會放置到統(tǒng)一的取餐窗口，方便外賣送貨餐飲品牌與共享廚房的合作模式類似餐飲領(lǐng)域的“wework”。根據(jù)媒體公開的報道顯示，北京上海已經(jīng)至少有200個共享廚房，構(gòu)成了外賣平臺里的上千商戶。
不要以為只有中小型餐飲企業(yè)需要“共享廚房”，根據(jù)公開資料顯示，望湘園、漢拿山、海底撈、蠻霸牛肉粉、真功夫、德克士、康師傅私房牛肉面等知名品牌都有對應(yīng)合作的共享廚房品牌。
并且這一領(lǐng)域還在不斷受到資本的青睞。今年以來已經(jīng)有兩個品牌逆勢拿到了融資。一個是黃小遞宣布完成數(shù)千萬元pre-A輪融資，望湘園是它的股東之一。幾天之后，共享廚房品牌熊貓星廚也對外宣布完成5000萬美元C輪融資，本輪融資以后，其總資產(chǎn)將達到8000萬美元。
再比如餐飲技術(shù)領(lǐng)域服務(wù)商。眾所周知，相較于在線購票的電影院線行業(yè)而言，整個餐飲零售領(lǐng)域的信息化水平都偏低。美團點評餐飲學院院長白秀峰表示：“電影票和車票線上購買的比例已經(jīng)達到了80%以上，但是餐飲的在線化水平卻只有10%左右，而且城市差距明顯?！?/p>
正因如此，早年間為各個餐廳提供信息化服務(wù)支持的中小型公司非常多。事實上，接入外賣系統(tǒng)對于餐廳來說是信息化的一個重要標志，而針對這樣一個零散而龐大的領(lǐng)域，美團選擇了開放平臺的路徑來最大范圍的做開放生態(tài)。
一方面是加大對行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)公司的投資力度，早在2014年、2015年期間，美團點評通過投資的方式入股了包括天財商龍、美味不用等等10多家廠商，到了2016年，這一投資數(shù)字上升為52家。
另一方面是通過開放平臺來擴大生態(tài)鏈的優(yōu)勢。前文已經(jīng)提到美團在2016年上線了餐飲開放平臺，為的是讓更多相關(guān)領(lǐng)域的玩家能夠扎根在平臺上為商家提供服務(wù)。截至目前，全國的1000家餐飲技術(shù)服務(wù)商大約有619家都接入了美團的餐飲開放平臺。
最后
從這三個故事中不難看出，用戶、騎手、商戶以及圍繞外賣的創(chuàng)新型公司在通過平臺獲得了價值，反過來又進一步推動了平臺的快速發(fā)展，這樣的運轉(zhuǎn)才能算得上是一個健康的經(jīng)濟體。
值得注意的是，外賣經(jīng)濟體的組成和運轉(zhuǎn)背后正式背靠著美團這個“超級平臺”。在這個“超級平臺“里，美團用大數(shù)據(jù)建立起一套高效的外賣配送體系，這個系統(tǒng)前端連接用戶對外賣的需求，后端連接著商家的廚房和信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了餐飲從食材、訂貨、配送、到店加工、接單、外賣的全流程，期間還成就了無數(shù)的餐飲企業(yè)、共享廚房、餐飲相關(guān)技術(shù)服務(wù)商等等，加上數(shù)量龐大的騎手團隊，形成了一個外賣生態(tài)的閉環(huán)。
《政府工作報告》中指出，2019年政府工作的主要任務(wù)之一是要“堅持創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，培育壯大新動能”。而培育新動能，一方面是指推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造提升，另一方面要推動新興產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，支持新業(yè)態(tài)、新模式發(fā)展，促進平臺經(jīng)濟、共享經(jīng)濟健康成長。在姜耀東看來，連接了傳統(tǒng)餐飲行業(yè)和新業(yè)態(tài)的“外賣經(jīng)濟體”，在發(fā)展壯大的同時，也不斷為創(chuàng)新發(fā)展添磚加瓦，貢獻力量。
這不正是王興提到的“供給側(cè)數(shù)字化和需求側(cè)相結(jié)合，數(shù)字經(jīng)濟才完整”的印證嗎？
本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬 & 熊熊，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權(quán)。
]]>9月20日，美團點評在港交所上市，首日收漲5.29%，市值為4003.12億港元，成交額逾84億港元，約占港股總成交額的十分之一。在超過2000億的超級大盤股中，美團點評創(chuàng)下港股7年首日漲幅最高紀錄，市值已經(jīng)超過京東，僅次于BAT。
有意思的是，在當天與港交所互換禮物的環(huán)節(jié)，美團的禮物“盒器生財”，其背后正好體現(xiàn)了美團以 “Food”為核心的特點。
要知道，食盒是古代專門運送食物酒菜的器具，可以說是最早的餐飲配送的載體，也寓意美團“幫大家吃得更好，生活更好”的企業(yè)使命。而盒身魚身鱗紋是象征中華古老文明的青銅器紋飾之一，盒內(nèi)銅牛象征牛市，放于食盒中，寓意港股“吃定牛市”。
美團首日收漲5.29%，成交額約占港股總成交的十分之一，頗有吃定牛市的意味，讓我們不妨看下，美團是如何從Food開始成為為獨角獸的，上市這樣一個新起點之下，美團又有哪些期待？
文 :熊出墨請注意
從“Food”成長起來的獨角獸
從清華嘉園到港交所，39歲的王興帶著美團點評一起奔跑了八年。在港交所現(xiàn)場，他在演講中感謝了全體員工、3.4億用戶、470萬合作商戶、60萬外賣騎手以及投資人，最后他還感謝了喬布斯，“如果沒有智能手機，沒有移動互聯(lián)網(wǎng)，就沒有美團點評現(xiàn)在的一切?！?/p>
如此感性的王興，始終牢記自己是一個產(chǎn)品人的初心。
這個初心是從“Food”開始的。美團通過吃來吸引用戶，留住用戶再擴展到其他品類，圍繞吃這個關(guān)鍵詞，美團不斷拓展邊界，在吃喝玩樂領(lǐng)域“無所不能”，人們各種碎片化的需求也越來越離不開美團。
不僅僅是在家點外賣，或者查看附近的美食以及點評優(yōu)惠信息，亦或者是約上閨蜜做個SPA或足療，周末的時候帶寶寶上一堂親子課，甚至家里空調(diào)壞了上美團找同城修理，朋友過生日預(yù)定一束鮮花和蛋糕，甚至是出游住店，景區(qū)門票都有美團提供的服務(wù)。
在美團不斷的邊界拓展中，已經(jīng)涵蓋了到店、到家、旅行和出行等用戶需求的所有領(lǐng)域，一個服務(wù)領(lǐng)域的“亞馬遜”羽翼逐漸豐滿。
據(jù)9月4日美團更新的招股書數(shù)據(jù)顯示，截至2018年4月30日，美團實現(xiàn)營業(yè)收入158.24億元，幾乎是去年同期收入81.19億元的2倍，已經(jīng)超過了2016年全年129.88億元的營業(yè)收入，是2017年全年339.28億元的近一半。
從2015年算起至2017年，美團三年的收入增長超過7倍。這三年是移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的三年，也是美團自身不斷進化和升級的三年。
2015年11月，上線兩年的美團外賣進行了首次品牌升級，logo從一碗飯變成了一只袋鼠。并對已有的業(yè)務(wù)范圍進行了拓展，從餐飲新增了商超、鮮果、甜點飲品、鮮花蛋糕、藥品等品類的上門配送服務(wù)。
到了2016年，美團外賣再次進行了升級，推出了餐飲開放平臺，接入餐行健、天子星、客如云等多家國內(nèi)主流的ERP廠商，以幫助商家提從定價、研發(fā)、營銷等方面升服務(wù)水平和外賣效率。
從2017年到2018年是美團餐飲外賣增長速度最快的一年。2017年前4個月，美團餐飲外賣的交易筆數(shù)僅為8.67億筆，2018年同期已經(jīng)達到16.92億筆，交易金額也從去年同期的354億元上升至751億元。
在美團外賣訂單達到日均2000萬時，王興在接受The Information采訪時說道，放到中國13億人口，每天40億頓飯的范圍來看，美團做得依然遠遠不夠。
毫無疑問，“Food”給美團貢獻了最大的收入占比。根據(jù)招股書數(shù)據(jù)顯示，在美團劃分的餐飲外賣、到店及酒旅、新業(yè)務(wù)及其他三大業(yè)務(wù)中，餐飲外賣貢獻了其總收入的61.2%，到店及酒旅占27.5%、新業(yè)務(wù)及其他為11.3%。
核心競爭力在“吃”上，美團的用戶群體也很穩(wěn)定、粘性高。其招股書顯示，在美團2010年至2013年的全部年度交易用戶中，去除重復(fù)用戶之后，50.4%的用戶在2017年仍然是美團的交易用戶。此外，美團2016年的交易金額中有78%來自同屬2015年年度交易用戶的重復(fù)用戶，2016年的交易金額中有82%來自同屬于2016年年度交易用戶的重復(fù)用戶。
這背后更為重要的是美團核心競爭壁壘的形成，其所有業(yè)務(wù)的擴張也是圍繞于此。
首先是60萬騎手大軍提供的運力保證，這樣一個全球最大的即時配送網(wǎng)絡(luò)的形成，背后集結(jié)的不僅僅是專業(yè)的配送團隊，還有智能調(diào)度系統(tǒng)的形成，這其實也正是美團騎手隊伍專業(yè)化的重要標志之一，通過專門為外賣配送研發(fā)的“O2O實時配送調(diào)度系統(tǒng)”，在2017年美團通過自有配送網(wǎng)絡(luò)完成了約29億單配送，平均每單配送時間約為30分鐘。
其二是商戶端的不斷積累。除了前文提到的智能調(diào)度系統(tǒng)，美團還通過為商戶提供一系列的解決方案，包括精準在線營銷工具、高效的即時配送基礎(chǔ)設(shè)施、云端ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈和金融解決方案，從而提升運營效率，助力商戶運營。其招股書數(shù)據(jù)顯示，2017年5月-2018年4月,美團年在線活躍商家470萬,較2017全年的440萬增長6.8%。
最后是地推團隊的加持，多年的競爭中美團已經(jīng)建立起一支素質(zhì)過硬的地推鐵軍，其積累的經(jīng)驗在此后的業(yè)務(wù)拓展之中所能夠起到指導(dǎo)作用也是十分明顯，這也使得美團能夠?qū)I(yè)務(wù)擴展到各個吃喝玩樂的新領(lǐng)域。
今日資本創(chuàng)始人徐新曾經(jīng)這樣評價美團圍繞吃的邊界擴張：現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，用戶在美團這樣的超級平臺上停留的時間將變得越來越長。而平臺一方，只有不斷擴充自己的服務(wù)范圍和類別，才能夠抓住用戶，這也是平臺之間競爭的賽點。在徐新的理解中，中國的超級平臺目前沒有幾個，美團就是其中之一。紅杉資本中國創(chuàng)始合伙人沈南鵬撰文稱，加碼支持美團“可能是十幾年投資歷程中最重要的一個決定”。
吃定牛市 美團IPO的新起點
9月20日當天，美團首日收漲5.29%，市值為4003.12億港元，成交額逾84億港元，約占港股總成交的十分之一，用數(shù)據(jù)展現(xiàn)了“吃定牛市”，其市值超過京東，僅次于BAT。
當然，這只是一個新的起點，與現(xiàn)有表現(xiàn)相比，人們更關(guān)心它的未來。
美團在招股說明書中提到，此次募集的資金將有約35%用于升級技術(shù)提升研發(fā)能力，具體項目包括數(shù)據(jù)分析、機器學習、無人配送系統(tǒng)等；約 35% 用于研發(fā)新服務(wù)及產(chǎn)品，具體包括為商家提供云端 ERP 系統(tǒng)及智能支付解決方案的商家賦能系統(tǒng)、非餐廳食物的即時配送、為餐廳提供原材料采購及物流服務(wù)的餐廳供應(yīng)鏈服務(wù)等；約 20% 用于收購或投資在業(yè)務(wù)層面互補且符合業(yè)務(wù)拓展策略的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)；還有10%用于日常運營。
由此可以看出，未來美團的核心依然是圍繞用戶和商家，但整體運營策略已經(jīng)從初期的規(guī)模驅(qū)動階段提升為鞏固提升價值的用戶價值驅(qū)動階段。
其中，提升研發(fā)以及技術(shù)能力能夠提高用戶端的使用體驗，同時為商家提供更多能力；而開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)則能夠在滿足多元化用戶需求的同時進一步提升自身的競爭力。
實際上，美團已經(jīng)開始布局閃購以及無人配送等新業(yè)務(wù)。就在7月份，美團正式上線美團閃購業(yè)務(wù)，支持超市便利、生鮮果蔬、醫(yī)藥健康、鮮花綠植、母嬰用品、服裝鞋帽這六大品類的閃購，希望用快零售改造傳統(tǒng)零售。
無人配送方面，美團最早從2016年就成立了W項目組，研發(fā)特定場景下的無人配送，2017年又將W項目組提升為事業(yè)部，由美團點評科學家夏華夏博士牽頭，擔任無人配送部總經(jīng)理一職。就在前不久，美團還宣布正式建立無人配送開放平臺，在展示了自家L4級別自動駕駛技術(shù)的概念無人配送車的同時，還表示將聯(lián)合政府、高校、企業(yè)三方，牽手北京智能車聯(lián)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心、華夏幸福、Segway 等近 20 家合作伙伴，嘗試構(gòu)建一個完整的無人配送生態(tài)圈。
由此可見，在以“Food”為核心而成長起來的超級平臺上，美團正在通過不斷的創(chuàng)新和邊界外擴來進一步放大其品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
在上市當天王興對全體員工的郵件中表示：上市才是真正考驗?zāi)托牡拈_始，隨著上市成功，美團邁入了新的發(fā)展階段，要承擔更大責任，需要更多耐心。
在拼過了上半場，成為超級平臺進入下半場后，屬于王興和美團的新起點才剛剛開始。
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相比上半年小米坎坷的上市經(jīng)歷，美團可以說是在一片看好中奔赴港股。
9月7日，美團國際配售部分獲得李嘉誠、利福國際主席劉鑾鴻及新世界發(fā)展副主席、第三代接班人鄭志剛的認購，成為錨定投資者，即獲得優(yōu)先分派股份。與此同時，美團的基石投資者名單也已出爐，除大股東騰訊領(lǐng)投4億美元外，Oppenheimer、Lansdowne、Darsana、結(jié)構(gòu)調(diào)整基金這4家基金機構(gòu)亦入圍基石名單。
而作為IPO承銷商之一的高盛，給予美團點評估值最低達570億美元，同時，摩根士丹利表示，看好美團點評在生活服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿皖I(lǐng)先市場地位，因此給予其580億美元估值。
美團此次在港交所的發(fā)行上市為何被整個市場看好，這一問題或許從其招股書中窺探。
業(yè)績再創(chuàng)新高、盈利可期，美團股價或?qū)㈤L線利好？
王興認為，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的歷史就是一個利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助傳統(tǒng)公司把線下業(yè)務(wù)逐漸搬到線上的O2O歷史。前有BAT，后有美團，當BAT憑借各自的核心優(yōu)勢改變傳統(tǒng)行業(yè)，構(gòu)建起商業(yè)帝國，美團作為一個對接消費者與商家的超級平臺，也正在生活服務(wù)領(lǐng)域顯示出巨頭的潛力。
最直接的數(shù)據(jù)就是業(yè)績營收和增速。在更新的招股書中，美團披露：通過傭金、在線營銷服務(wù)以及其他服務(wù)和銷售實現(xiàn)了營業(yè)收入的高速增長。截至2018年前四個月，美團實現(xiàn)營業(yè)收入158.24億元，超過2016年全年營業(yè)收入130億元，接近2017年全年營業(yè)收入339億元的一半。這一數(shù)值較2017年前四個月的營業(yè)收入81.19億元翻了近一番。
按照前四個月的營收狀況推測，上市后美團的今年財報很可能再創(chuàng)新高，也將拉動未來股價上漲。而且美團業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)漸趨穩(wěn)定，餐飲外賣、到店及酒旅、新業(yè)務(wù)及其他占總收入的比重分別為61.2%、27.5%、11.3%。
當然美團的成長性不能掩蓋虧損的事實，不過從招股書中所述的虧損原因以及其它數(shù)據(jù)可看，在虧損不斷收窄、收支結(jié)構(gòu)逐漸平衡的狀態(tài)下，盈利時間可期。
首先看支出狀況，招股書顯示，2018年前四個月，在排除優(yōu)先股的特殊會計處理后，美團經(jīng)調(diào)整虧損凈額20億元，主系收購摩拜和開展新業(yè)務(wù)所致。美團于今年4月收購摩拜，這部分現(xiàn)金支出及因并表計入的摩拜自身虧損額，是美團目前虧損的一大主要因素。而另外一項重要開支，則是美團為獲取更多交易用戶而產(chǎn)生的銷售及營銷費用。
但是隨著美團一體化生活服務(wù)平臺的搭建成功，一方面新業(yè)務(wù)擴張步伐將會放緩，換句話說，資本并購或新業(yè)務(wù)投入很可能會減少，直接縮減了公司支出。而另一方面，美團超級平臺上消費者和商家形成良性循環(huán)，獲客成本漸低而用戶終身價值增長，銷售及營銷費用也會降低至合理范圍。
據(jù)悉，2018年1月-4月美團銷售及營銷開支占收入的比重下降至25.9%，而2015年這一數(shù)字為177.7%，
而收入方面，更新后的招股書顯示，2017年5月-2018年4月，美團年內(nèi)交易額突破四千億元大關(guān)，達到4110億元，較2017年全年3570億元的交易金額增長了15.1%。其中餐飲外賣收入達96.86億元，較去年同期增長了107.78%，實現(xiàn)翻番增長，毛利為9.03億，同比增長超一倍，增幅達112.47%。同期，美團到店及酒旅的收入和毛利分別實現(xiàn)43.51億元、38.29億元，同比增長43.08%和43.41%。
總而言之，美團如此收支變化可能意味著盈利，而一旦盈利關(guān)卡一過，上市后的美團或?qū)⑦M入新的紀元。
規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，美團將進一步收割本地生活服務(wù)市場？
美團的崛起本身就根植于用戶需求，隨著市場需求進一步擴大，其商業(yè)潛力和發(fā)展空間還有待釋放。艾瑞報告預(yù)計，生活服務(wù)電子商務(wù)市場規(guī)模在2023年將增長到8萬億元，年均復(fù)合增長率達19.8%。與此同時，盡管宏觀經(jīng)濟形勢放緩，但中國餐飲行業(yè)整體增速仍然高于未來五年社會消費品零售業(yè)平均增長水平。
所以作為國內(nèi)領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺，美團很可能成為未來最大的收割者，而這背后很大程度上得益于其閉環(huán)生態(tài)下的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
近幾年來憑借在餐飲外賣的領(lǐng)先地位，美團成功擴張至更廣泛的品類，也進而打通了娛樂、酒店及旅游的一站式服務(wù)平臺。據(jù)Trustdata發(fā)布的2018年Q2中國在線酒店預(yù)訂行業(yè)發(fā)展分析報告顯示，美團酒店在線酒店預(yù)訂訂單量近七千萬，排名第一，而且美團酒店在線酒店總間夜量超攜程系之和。
短短時間內(nèi)，美團將新業(yè)務(wù)觸角延伸至生活服務(wù)電子商務(wù)的各個細分市場中，并在與行業(yè)巨頭的競爭中獲取一定優(yōu)勢，可見“高頻帶低頻”的協(xié)同效應(yīng)已然發(fā)揮。簡單來講就是，以美團高頻的外賣、到店作為突破口，帶動出行、閃購等低頻活動，將高頻活動的用戶流量引入到各項新業(yè)務(wù)的消費中去，逐步實現(xiàn)對消費場景的全面覆蓋。
根據(jù)艾瑞報告，在2017 年，美團酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)80%的新增用戶來源于即時配送及到店餐飲交易用戶。
從酒旅業(yè)務(wù)擴大到其它交叉銷售的服務(wù)種類，美團的這一商業(yè)邏輯依然成立，實際上這就是美團獨具的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。而與此同時，閉環(huán)生態(tài)下消費者、商家及平臺形成互利的良性循環(huán)，用戶對美團的忠誠度和粘性也會大幅增加。
不過美團規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)揮，還需龐大的運營體系作為支撐，比如同城即時配送網(wǎng)絡(luò)。2017年4季度公司的日均活躍配送騎手數(shù)量約53.1萬人，通過自有配送網(wǎng)絡(luò)完成配送約29億單，占平臺全年實時配送交易量的70%以上，其余交易由商家直接配送。效率支撐平臺業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，而效率提升的背后則是美團的技術(shù)積累。
據(jù)招股書披露，美團募投項目的35%用于技術(shù)升級及提高研發(fā)能力，包括招聘電腦編程專家、科學工作者及其他人才等，可見美團對技術(shù)的重視。
美團上市后的最大潛力是“Food+超級平臺”？
誠如BAT各自依賴搜索、購物和社交等用戶基層需求，圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)建起商業(yè)帝國，美團所切入的也是用戶高頻、剛需的餐飲需求，這一國內(nèi)最大的關(guān)于吃的互聯(lián)網(wǎng)平臺，其蘊含的商業(yè)價值或許不比單純的社交購物市場小。
目前，美團點評圍繞“吃”的業(yè)務(wù)布局包括了到店、到家、外賣、生鮮零售。根據(jù)艾瑞報告，按交易筆數(shù)計，美團是全球最大的餐飲外賣服務(wù)提供商，2017年餐飲外賣服務(wù)交易金額1710億元，其中約89%的餐飲外賣交易通過美團、美團外賣及大眾點評App獲得。與此同時，美團還建設(shè)了代表一種新型的“線上+線下”零售店小象生鮮。
僅僅就外賣而言，據(jù)中國外賣大數(shù)據(jù)顯示，2016年中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模為3.6萬億元，預(yù)計到2020年市場規(guī)?？赏黄?萬億元，而屆時外賣用戶滲透率預(yù)計達到80%，可突破7000億。所以市場份額達到60%的美團將會是最大受益者。
除此之外，目前中國生鮮市場規(guī)模接近1萬億元，電商的滲透率不到3%，但卻以每年超過50%的速度高速增長，成為業(yè)界矚目的藍海。換句話說，美團在生鮮電商也具有商業(yè)潛力。
拋開市場預(yù)測，其實美團圍繞“吃”衍生出的價值產(chǎn)物，最核心的就是超級平臺，這也是美團的整體戰(zhàn)略：在“吃”的基礎(chǔ)上建立一個技術(shù)平臺，支撐吃喝玩樂多個品類，這樣各個品類之間可以互相拉動、交叉營銷。
回想當初美團被外界看似是無邊界的擴張，但是從基礎(chǔ)上看，都是圍繞著“吃”這一領(lǐng)域?qū)Ψ?wù)行業(yè)做進一步的輻射。
而這一“Food+超級平臺”的模式，除了具有協(xié)同效應(yīng)，最根本的還提升了用戶粘性。招股書透露，美團2016年的交易金額中有78%來自同屬2015年年度交易用戶的重復(fù)用戶，2016年的交易金額中有82%來自同屬于2016年年度交易用戶的重復(fù)用戶。這足以反映出美團客戶群穩(wěn)定、用戶粘性很高，未來這種優(yōu)勢還將被放大。
與此同時，超級平臺對消費場景的擴展，也順應(yīng)了用戶消費升級的趨勢。追根究底，美團其實就是消費升級的的例證，消費者愿意為“送餐上門”這項附加服務(wù)買單，由此O2O成為風口、孕育了美團這一巨頭。如今消費升級深化，美團在食品安全監(jiān)管、配送體驗以及供應(yīng)鏈等方面進一步精細運營，實則優(yōu)化了用戶服務(wù)。
自6月份美團遞交招股書以來，港股遭遇不小的沖擊，而美團此時上市卻得到了市場和機構(gòu)分析師的普遍看好，若是股價上漲，或?qū)⒋碳じ酃蓮?fù)盤，對美團來講亦是全新的起點。
歪道道，獨立撰稿人，互聯(lián)網(wǎng)與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關(guān)信息的任何形式的轉(zhuǎn)載。
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6月25日上午，港交所網(wǎng)站上掛出了美團遞交的招股書，或?qū)⒂?月30日通過港交所的聆訊，9月26日正式上市。
不過與小米爭議滿滿的上市之路不同，美團上市更像是企業(yè)和資本市場共同利益需求下的眾望所歸，尤其是面對外界對盈利和生態(tài)布局的質(zhì)疑，越過上市這道坎之后，可能會更直觀地檢測出美團長期的商業(yè)價值。
這對美團來講，亦可以說是一個新的起點。
生活服務(wù)市場爆發(fā)，為何美團會成為最大紅利受益者？
當很多人把盈利問題看成美團上市的最大疑慮，其實是過度偏向于虧損數(shù)據(jù)，美團一面營收快速增長、一面虧損持續(xù)收窄，一旦達到平衡點之后，盈利可能只是時間長短的問題。
數(shù)據(jù)顯示，美團點評收入連續(xù)三年增長，由2015年的人民幣40億元增加至2016年的人民幣130億元，同比增長223.2%，2017年更進一步增加至人民幣339億元，同比增長161.2%，三年收入增長超七倍。其中，美團點評交易額由2015年的人民幣1,610億元增加至2016年的人民幣2,370億元，漲幅46.8%，并于2017年進一步增加51.0%至人民幣3,570億元。
如此增長規(guī)模背后順應(yīng)的正是國內(nèi)生活服務(wù)市場線上化爆發(fā)，隨著滲透率越發(fā)提高，宏觀經(jīng)濟環(huán)境的利好，所帶來的不只是行業(yè)發(fā)展，還包括美團收割紅利和營收擴增的想象力。
從艾瑞報告的預(yù)測可以看到，在線商家的滲透率在2018年可能高達50.2%，隨后幾年這一數(shù)字將會更高，到2023年達至80.6%。同時生活服務(wù)電子商務(wù)行業(yè)的規(guī)模在2017年已達到 27,050億人民幣，預(yù)計到2023年將增至80,110億人民幣，年復(fù)合增長率達19.8%。由此可以預(yù)見，當越來越多的生活服務(wù)商家轉(zhuǎn)移到線上，消費升級帶動的內(nèi)需消費，將會使本地生活服務(wù)平臺迎來更進一步的機遇。
只是生活服務(wù)領(lǐng)域垂直平臺眾多、且多有占市場優(yōu)勢的行業(yè)巨頭，為什么美團有可能是最大的紅利收割者呢？
一方面基于在餐飲、到店、酒店等高頻生活服務(wù)場景的現(xiàn)有地位，美團長線運營的優(yōu)勢會越發(fā)集中。以外賣為例，根據(jù)艾瑞報告，美團點評的市場份額在2015年為31.7%，截至2018年3月31日增長至59.1%。這不僅僅是消費市場增量的結(jié)果，也意味著局勢已定后的精耕細作，促使平臺獲取和留存消費者的能力提升，而這點正是生活服務(wù)平臺的關(guān)鍵競爭力。
另一方面，以消費者為中心、提供全方位一站式服務(wù)的平臺，比起專注于個別垂直市場的平臺，在生活服務(wù)電子商務(wù)市場中更有機會贏得領(lǐng)先地位。這可能就是全生態(tài)服務(wù)和單點競爭的對抗，映射到當前市場現(xiàn)狀則為美團以一敵眾的布局和野心。
一年前很多人還對王興的邊界論有所非議，一年后當美團的整個服務(wù)鏈條浮出水面，可能競爭市場上最大的強敵已經(jīng)形成。
單點競賽的同時，全生態(tài)服務(wù)才是未來競爭的關(guān)鍵
美團表現(xiàn)出強烈的攻擊性之前，攜程在酒旅服務(wù)上偏安一隅，滴滴坐擁網(wǎng)約車市場，更多的垂直細分市場還尚未醞釀出行業(yè)巨頭，此時的美團無非和攜程、滴滴一樣，處在生活服務(wù)領(lǐng)域的單點賽程上。
原本看起來各自相安無事，可王興率先把美團提上了生態(tài)布局的層級，也就意味著這一廣闊市場空間的競爭形勢，演變?yōu)槿酆戏?wù)平臺和垂直領(lǐng)域巨頭的對抗。很明顯，美團的舉動頗有阿里、騰訊當年以核心業(yè)務(wù)為基石布局全產(chǎn)業(yè)帝國的作風，一如王興對這次上市的愿景，“美團有機會成為和A、T一個量級的公司”。
當然，在生活服務(wù)電子商務(wù)市場，全生態(tài)服務(wù)和單點競賽孰優(yōu)孰劣，目前難以下定論，而且伴隨著美團的擴張，一個最大的質(zhì)疑也隨之而起：美團如果在所有涉足的領(lǐng)域里，都沒能做到“數(shù)一數(shù)二”的話，其疊加效應(yīng)一定不是1+1>2。
不過，事實證明美團的疊加效應(yīng)，更準確地講是生態(tài)效應(yīng)，已經(jīng)顯現(xiàn)。
外界一直著眼于虧損數(shù)額而擔憂美團盈利，實際上更有參考價值的數(shù)據(jù)應(yīng)該是收窄的趨勢。據(jù)招股書顯示，美團經(jīng)調(diào)整虧損凈額持續(xù)收窄，從2015年的-59億元縮減至2016年的-54億元，2017年進一步收窄至-28.5億元，也就是三年內(nèi)虧損減半，從側(cè)面證明新增業(yè)務(wù)起到了一定的積極貢獻，而短短時間內(nèi)，如此大的收窄幅度只能是生態(tài)效應(yīng)的結(jié)果。
這其中的道理也不難推敲，在獲客成本越發(fā)高昂的市場競爭中，美團依靠外賣這一巨大流量入口聚攏用戶，而隨著業(yè)務(wù)擴增，用戶的開發(fā)也是多向的，這很容易形成良性循環(huán)。美團平臺所提供的服務(wù)及平臺的商家越多，則可供消費者的選擇亦會增加，平臺的消費者越多，則商家可進行的潛在交易亦會增加，這正是王興和美團所要講的商業(yè)模式。
更進一步，在面對攜程、滴滴這種在單點競賽中已經(jīng)形成優(yōu)勢的企業(yè)，美團的生態(tài)循環(huán)在未來也會發(fā)揮極大的作用，尤其是時間越長，效應(yīng)可能越顯著。一則用戶習慣需要慢慢培養(yǎng)或改變，二則用戶數(shù)據(jù)積累越多，依靠大數(shù)據(jù)分析了解消費者偏好越精準，這對商家、對平臺都是一大助力。
總而言之，從“百團大戰(zhàn)”中走過來的美團，可以說既有單點對抗的極強競爭力，也有其它競爭者不具有的生態(tài)優(yōu)勢，而上市可能會進一步釋放其價值。
美團上市選在了最恰當?shù)臅r機？
今年4月30日起，港交所上市新規(guī)允許“同股不同權(quán)”的公司在港申請上市，給互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)打開了上市新窗口，小米之后，美團選擇在這個時機上市，也是看中此政策變化，但王興考慮的不止這些。
自美團、滴滴和今日頭條組成新三角局勢，小巨頭陣營的標簽就穩(wěn)穩(wěn)當當貼在了王興三人的少壯派身上，看似在資本扶持下炙手可熱，但多多少少還存在阿里、騰訊兩大巨頭的影響。更進一步，即使在網(wǎng)易、京東這些老牌互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面前，美團、滴滴和今日頭條也是被外界當做“新秀”，因此，最直接簡單把美團拉到與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“先輩”同一競爭層面的方法，即是上市。
換句話說，也是品牌升級的一次機會。尤其是美團連續(xù)投資印度最大外賣平臺Swiggy和印尼最大互聯(lián)網(wǎng)平臺Go-Jek，進軍海外市場意圖明顯，這時作為全球最大的餐飲外賣服務(wù)提供商，美團不得不考慮對外形象的提升。
去年，王興照舊回應(yīng)了外界對美團上市時間的猜疑，當時他的回答是，“如果我們想上市立刻就可以上市，但這不是最好的選擇”。彼時的美團忙于布局，多線作戰(zhàn)使其分身乏術(shù)，而且外界多認為頻頻擴張的背后是資本故事，由此看來，去年絕非上市時機。
但如今局勢已然發(fā)生變化。2017年，美團的到店、酒旅業(yè)務(wù)的年度交易金額達1580億元，其收入占比達到32.0%，據(jù)艾瑞報告顯示，2017美團平臺預(yù)訂的國內(nèi)酒店間夜量共計約2.05億，較2016年增長56%。這些數(shù)據(jù)已經(jīng)證實了美團不惜大動干戈、跨界擴張，得到了最直接的市場認可。
顯然，王興布下的局開始令美團在挑戰(zhàn)對手時處于主動、強勢的位置，而上市所提供的資金和機遇則會加速美團的戰(zhàn)略布局，進一步鞏固這種優(yōu)勢。
同樣地，在給了資本市場初步的信心之后，美團借助上市可能會使這份信任愈加強化。一方面，對資本而言，王興意把每個領(lǐng)域做到價值百億美元所需要的“五到十年”時間，才更有等待的價值。另一方面，這個過程也是美團自身商業(yè)模式鞏固和改善的機會。
縱觀互聯(lián)網(wǎng)幾大風口，少有像美團一樣能在兩大巨頭之間徘徊但全身而退的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，更少有左右樹敵反而愈顯強大，這背后彰顯的不只是強勁的戰(zhàn)斗力，而是全新商業(yè)模式的遠見。在這點上，王興無疑是勝者，而未來取得決定性的勝利可能也將是大概率事件。
歪道道，獨立撰稿人，互聯(lián)網(wǎng)與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關(guān)信息的任何形式的轉(zhuǎn)載。
]]>因為專注，所以專業(yè)；因為專業(yè)，所以卓越。但卓越之后，創(chuàng)業(yè)公司又將走向何方？
在這個體驗為王的時代，諸多創(chuàng)業(yè)公司持續(xù)在某個特定領(lǐng)域深耕，并大談特談專注專業(yè)，標榜能夠?qū)τ脩趔w驗帶來質(zhì)的提升。但隨著競爭以及格局的推移，在形成市場份額的獲取以后，就來到了一個新的分岔路口。
繼續(xù)專注做一個成功的領(lǐng)頭羊還是拓荒到其他領(lǐng)域，持續(xù)創(chuàng)新。若選擇前者，稍有不慎就可能會面臨價值觀的拷問，反觀谷歌、亞馬遜之所以能夠成為巨頭，都是因為選擇了后者。
混沌大學創(chuàng)始人李善友曾經(jīng)提到，能夠跨界學習，深度思考，才能夠讓TMD（今日頭條、美團、滴滴）成為BAT之外互聯(lián)網(wǎng)江山的新巨頭。
文：熊出墨請注意
專業(yè)專注和用戶體驗之間的悖論
近日，美團點評高級副總裁王慧文在新經(jīng)濟100人CEO峰會上的發(fā)言讓筆者印象深刻。在他看來，大眾剛需的基礎(chǔ)應(yīng)用，應(yīng)該保持2－3家的競爭狀態(tài)，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大。因為，沒有競爭就不會有用戶體驗的提升。
的確，用戶體驗是互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常掛在嘴邊談?wù)摰脑掝}。想要吸引用戶，就要有優(yōu)于對手的用戶體驗，這句話放之四海皆準。因此如何提升用戶體驗，就成了真心創(chuàng)業(yè)的企業(yè)所必須思考的問題，“專注”是不少人最終得出的答案。但時代變遷，業(yè)界逐漸發(fā)覺了這二者之間所存在的悖論。
王慧文提到，過去大家說產(chǎn)品用戶體驗太差是個能力問題，但在過去兩年，大家提到某家公司的產(chǎn)品或者某個業(yè)務(wù)體驗不好的時候，用戶的指向是說公司價值觀出了問題，這是一個顛覆性的變化。而這類公司常常還有一個特征，就是長期強調(diào)專業(yè)和專注。
對此，筆者十分認同。來看看互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展模式中比較典型的因為專注和聚焦，在業(yè)務(wù)層面產(chǎn)生的與用戶體驗的矛盾。比如垂直電商的發(fā)展終究要走向綜合類電商平臺，比如過度依賴競價排名的廣告模式會讓用戶的搜索體驗變差，回顧下這些領(lǐng)域發(fā)生的公眾危機事件都與企業(yè)在某一特定時期強調(diào)專注和聚焦有關(guān)。
在王慧文看來，企業(yè)在專注的過程中可能會走向偏路。一是為消滅競爭對手，接受資本裹挾，迅速壟斷市場；二是追求超出業(yè)務(wù)本身的價值，出現(xiàn)泡沫。無論是上述哪一種情況出現(xiàn)，那基本都可以斷定，用戶體驗只會懸在半空永無落地之日。
如果是站在資本的角度，收割市場以牟利無可厚非，畢竟這就是其最初的目的所在。站在企業(yè)的角度來看，剛開始時其真心實意提升用戶體驗為目標，但在一家獨大之后，再談用戶體驗，實際上就轉(zhuǎn)換成了對人性的考驗，結(jié)果可想而知。
另外一點，一家獨大之后持續(xù)專注，難免會有泡沫出現(xiàn)。雙重背景之下，再不去開辟新的業(yè)務(wù)，后續(xù)的蝴蝶效應(yīng)就會出現(xiàn)。
一方面在企業(yè)內(nèi)部，員工不認可現(xiàn)有業(yè)務(wù)，自身才能無用武之地進而選擇離開，這會造成人才的流失。相應(yīng)地，企業(yè)元氣受損，實力下降之后無力再為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在接下來就是表現(xiàn)在用戶端的體驗變差和口碑大規(guī)模惡化。
王慧文將這些總結(jié)為“王慧文四殺”，而為了避免因過分專注專業(yè)所引發(fā)的“四殺”，最好的辦法或許就是“分散”一下注意力，向其他領(lǐng)域拓荒。
汽車之家創(chuàng)始人兼CEO李想在接受媒體采訪時也提到，“今天這個時代，專一做一件事情很多時候是一種逃避。比如現(xiàn)在的垂直領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者都很痛苦，因為垂直電商比綜合電商的獲客成本至少高了十倍，如果京東只做3C就完了?！?/p>
拓荒者的眼界
放眼國際，其實有著諸多成功的拓荒者，比如說谷歌和亞馬遜。這二者都是科技、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的佼佼者，同時也都在專注一項業(yè)務(wù)之余，積極地向其他業(yè)務(wù)延伸，并做到了企業(yè)和用戶兩端的雙豐收。
眾所周知，谷歌是做搜索引擎起家。在剛開始只是，或許他也只是僅僅想專注做好走所引擎。1998年4月，谷歌成立于車庫之中，并上線了第一版的谷歌主頁。能夠看到，佩奇和布林兩位創(chuàng)始人并不擅長網(wǎng)站編輯語言HTML，所以最初的谷歌在視覺感受上并不是十分討巧。
但憑借著二人對于搜索算法的專注，谷歌在2000年時成為了最受歡迎的搜索引擎，并且確定了“不作惡”這一理念。隨后，谷歌的發(fā)展一路開掛。2004年8月進行了首次IPO，發(fā)行價85美元每股，現(xiàn)今其市值已經(jīng)突破7500億美元。
依靠搜索引擎業(yè)務(wù)完成IPO之后，谷歌并沒有止于此。探索性的推出了GoogleDocs和GoogleMaps等服務(wù)，這些產(chǎn)品被沿用至今。另外其在2005年收購了Android，做成了現(xiàn)在全球范圍內(nèi)使用人數(shù)最多的移動操作系統(tǒng)；2006年收購了YouTube，做成了世界上最大的視頻網(wǎng)站......
再到后來的瀏覽器Chrome、無人駕駛汽車、智能穿戴設(shè)備，不囿于搜索引擎的谷歌用實力扮演著拓荒者這一角色，并證明著“分散”注意力的正確性。
另一巨頭亞馬遜也是如此，在其創(chuàng)始人貝索斯的帶領(lǐng)之下，亞馬遜相繼顛覆了書店、超市、計算能力等一個又一個領(lǐng)域，也將用戶體驗帶到了極致的邊界。貝索斯經(jīng)常在公司開會的時候放一把空椅子，告訴大家必須考慮坐在這把椅子上的消費者感受。他說，那才是這個房間里最重要的人，這就是貝索斯的“拜客戶教”。
而在國內(nèi)，騰訊、阿里的發(fā)展歷程也可以堪稱典型，而回到文章的主題TMD三家小巨頭來看，美團也是典型的“不專注”。其業(yè)務(wù)從餐飲到旅行、電影票、到店綜合，近期又到出行、新零售，一直在開辟新的戰(zhàn)場。
按照王興的說法，美團的未來對標的是“服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜“，要打造一個生活服務(wù)的超級市場，用戶可以在這里解決一切生活服務(wù)需求，從外賣到到店，從旅行到出行，盡管看起來有些分散，但圍繞的服務(wù)都是伴隨用戶的需求而延伸的，且從吃喝玩樂出行等高頻服務(wù)來看，皆有著激烈的競爭，而美團正是在這一輪又一輪的競爭中拼到最后。
可以說，沒有競爭，沒有不斷的拓荒，就沒有不斷進化的美團。
2011年前后的千團大戰(zhàn)中，美團并不是最早的入局者，但在最后的競爭中取得了絕對的地位，很大一部分程度上在于王興對于團購模式的理解。王興當時就提到，對于美團來說，重點不是商品而是服務(wù)，美團要做中國最好的服務(wù)業(yè)的電子商務(wù)。
團購的核心是要將消費者與小商家精準匹配，在減少商家廣告投入的同時讓利給消費者。正因如此，王興以及美團在當時的千團大戰(zhàn)中成為了最后的“剩者”。
而在合并大眾點評以后，王興開始不斷的拓寬邊界，不斷涉足新的領(lǐng)域，發(fā)起新的挑戰(zhàn)。不過，外賣領(lǐng)域本身就是一個高門檻的行業(yè)，美團的擴張基本都圍繞在這個核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不斷的積累技術(shù)和資源。
首先，地推能力的積累。競爭中美團點評建立起一支素質(zhì)過硬的地推鐵軍，其積累的經(jīng)驗在此后的業(yè)務(wù)拓展之中所能夠起到指導(dǎo)作用也是十分明顯，這就使得美團點評能夠迅速并精準切入一個新的領(lǐng)域。
數(shù)據(jù)顯示，幾年鏖戰(zhàn)過后，美團作為外賣行業(yè)的領(lǐng)頭羊，至今全國范圍內(nèi)簽約的商戶已經(jīng)超過150萬家，日訂單量破2000萬。廣度上領(lǐng)先對手的同時，美團外賣還在不斷發(fā)展著深度。2016年美團外賣推出餐飲開放平臺，并開始接入國內(nèi)主流的餐飲EPR服務(wù)商，以為商家提供定價、研發(fā)、營銷等全方位的賦能。有業(yè)內(nèi)人士向熊出墨請注意表示，美團點評深入到大街小巷的又苦又累的地推工作，以及在實戰(zhàn)中練就的真功夫，正是其他玩家難以在一朝一夕復(fù)制其成功，動搖其地位的原因所在。
其次，美團還有一支超過60萬人的騎手大軍，這也足以令后入局玩家望而卻步。送外賣的過程之中，騎手的重要性無需多言。如果想要在短時間內(nèi)自建起一支基數(shù)龐大且高可靠性的騎手團隊，不僅操作難度巨大，投資也必定不??；但若雇傭第三方，則質(zhì)量又無法保證。因此，騎手也成了美團外賣制敵的殺手锏之一。
最后，當商家、用戶、騎手都達到一定規(guī)模之后，日常產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)需要處理?？上攵?，這對平臺的算法能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。因此外賣行業(yè)在自我進化的過程之中，美團點評等玩家又將人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)加入到運營之中，以保證每一單外賣的準確完好送達。
實際上，越來越多的企業(yè)開始意識到這一點，因此我們會看到小巨頭們開始進入彼此的核心領(lǐng)域，比如滴滴也開始入局外賣領(lǐng)域。
直面滴滴與競合常態(tài)
美團跨界到出行領(lǐng)域亦是如此。
實際上，出行領(lǐng)域的用戶需求沒有得到滿足，因此過去一年多的時間，從首汽、神州、易到到曹操專車都相繼進入這一領(lǐng)域，美團不是最早入局的，卻是讓滴滴最為緊張。究竟是為什么？
首先，從戰(zhàn)略層面來說，美團點評和滴滴的用戶存在著高度的重合，獵豹大數(shù)據(jù)顯示二者APP用戶重合度為19.46%。與此同時，從美團點評“Eat better，Live better”的slogan來看，只要是與“吃”、“生活”相關(guān)的業(yè)務(wù)，美團點評后期或許都會陸續(xù)涉足，而出行顯然是被涵蓋在其中的。
其次，美團此前在跨界領(lǐng)域的布局以及打法不得不讓競爭對手重視。拿打車業(yè)務(wù)來說，美團打車在登錄上海前，已經(jīng)在南京等幾個城市試點了將近一年，并調(diào)整組織架構(gòu)專門成立了出行事業(yè)部，然后才放出消息說要大舉進入北京上海等多個城市，并采取大規(guī)模補貼策略。再加上收購摩拜，補齊整個美團生活服務(wù)出行領(lǐng)域的版圖?？梢哉f，美團一直按照自己的節(jié)奏在走。
第三，出行領(lǐng)域的用戶體驗仍然有很大的改進空間。有分析師指出，雖說網(wǎng)約車在資本助推之后，市場統(tǒng)一，管理趨于完善，但是壟斷之后的各種弊端也開始逐漸浮出水面。而提升用戶體驗，正是美團點評一直以來美團點評所擅長之事，從前文中所講的美團外賣對行業(yè)整體用戶體驗所做出的提升就能夠窺得。業(yè)內(nèi)也一致認為，美團打車的主導(dǎo)下，出行市場或?qū)㈤_啟全新的2.0時代，各玩家的關(guān)注重點將轉(zhuǎn)移到服務(wù)水平和用戶體驗之上。
在接受媒體采訪時王興曾經(jīng)說，“美團點評不是一個競爭驅(qū)動的公司。競和爭本身不是一回事，同向為競，相向為爭。爭，也分為兩種，拳擊競爭和足球競爭。我們偏向于足球式競爭，目的是把球踢進對方的門框里，并不是為了把對方鏟倒。但是，為了把球踢進去得分，過程中需要過人、鏟球甚至假動作，這些都是可以理解的?！?/p>
到這里，我們也就基本明了，王興做打車的出發(fā)點并非是要搶程維的生意，只是合適的時機下，其將美團點評業(yè)務(wù)布局中的這一小塊拼圖拾起。
的確，哪有什么終局，競合才是新常態(tài)。
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]]>如果你要創(chuàng)新，你必須愿意長時間被誤解。
市值過6800億美元的亞馬遜，一路走來承受了太多的質(zhì)疑，可當書店、超市、計算能力等一個個領(lǐng)域被其相繼顛覆之后，外界這才算看清貝索斯的思維所在。
而在中國，存在著一家與亞馬遜一樣備受質(zhì)疑的公司，那就是美團。從本地生活服務(wù)到出行再到收購摩拜，美團的邊界似乎越來越模糊。很難有人說清楚，美團到底是一家怎樣的公司。
的確，如今與吃喝玩樂出行相關(guān)的需求越來越離不開美團。從外賣到到店消費，從點評業(yè)務(wù)到尋找吃喝玩樂信息，從旅游住宿到婚嫁，再到如今收購摩拜以后的出行。
“我們希望成為在線服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜?！鼻安痪迷诮邮躎he Information的采訪時王興這樣說道。
但這一戰(zhàn)場從來都不平靜，從阿里、攜程到滴滴，美團的邊界越模糊，友商陣營就越龐大。
來源：熊出墨請注意
超級生活服務(wù)平臺
4月3日，摩拜股東會通過了美團收購方案后，業(yè)界有一條段子流傳開來：最初王興的一句“飯否”，做了美團外賣。后來，用戶想去店里吃，美團做了打車。再后來，用戶想去距離較近的店，美團就收購了摩拜。
雖是調(diào)侃，卻道出了美團近年來在本地生活服務(wù)的布局和真諦。從成立之初的團購，到后來的賣票、餐飲，到近期的出行，美團在生活服務(wù)進行了一次又一次對邊界的外探，但又始終圍繞自己的邏輯。
比如到店、到家、旅行和出行，都是用戶的剛需場景，在前三個領(lǐng)域，美團已經(jīng)確定了行業(yè)龍頭地位，跑在了行業(yè)前面。這些布局并不是一蹴而就的，不斷進行邊界的外探，美團始終沒有離開用戶需求，而這也正是外探的必要性所在。
就以近期出行領(lǐng)域的美團兩大動作為來說，首先是網(wǎng)約車市場，美團看似半路殺出，但細想之后就會發(fā)現(xiàn)其合理性。
2017年年底時，美團內(nèi)部進行架構(gòu)調(diào)整，成立了新零售&打車事業(yè)群，其在出行領(lǐng)域的野心顯露無遺。但據(jù)熊出墨請注意了解，美團做打車并非是奔著搶占市場份額，從中分得一杯羹而去。其真正原動力是為了給用戶提供“吃喝玩樂行”的一站式體驗。
王興此前也說過，美團的業(yè)務(wù)特征很大程度是和位置相關(guān)的。用戶在喝玩樂之時，有打車這一需求。而很明顯，打車歸屬于LBS（基于位置的服務(wù)）。所以在此邏輯之下，美團打車的上線就顯得是在情理之中。
后來的事大家也都有看到，3月21日，美團打車上線國內(nèi)最大的打車市場之一——上海，當天收獲超15萬訂單，三天后占領(lǐng)當?shù)?0%市場份額。而用戶的需求不止于此，美團的業(yè)務(wù)外探也就不止于此，于是又有了美團收購摩拜。
共享單車是用于解決城市中最后3公里的出行困擾，但過去兩年的野蠻生長，讓共享單車領(lǐng)域正好走到十字路口，繼續(xù)融資和燒錢逃不開資本的怪圈，但美團收下摩拜，正好能夠終結(jié)共享單車的資本游戲死結(jié)。
實際上，美團的布局能夠讓共享單車不只是局限在最后一公里出行的限制內(nèi)，更多能夠與吃喝玩樂等服務(wù)進行聯(lián)動起來。摩拜單車董事、愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海此前在接受新浪科技專訪時就提到，共享單車的覆蓋半徑集中在1-3公里，與人們吃喝玩樂、上班、休閑的生活場景高度重合，這是生活服務(wù)中的重要一環(huán)。
通過技術(shù)來提高服務(wù)的效率，也是美團一直在關(guān)注的重點。比如在配送環(huán)節(jié)，美團已經(jīng)可以把每單派送時間壓縮到28分鐘左右。前不久的“中國發(fā)展高層論壇2018年會”上，王興還透露，美團已經(jīng)在朝陽大悅城內(nèi)測無人配送車，預(yù)計在2019年實現(xiàn)片區(qū)規(guī)模化運營。在王興看來，很多突破性的技術(shù)，例如人工智能，在最初僅服務(wù)于少數(shù)人，而美團科技創(chuàng)新的根本目的是普惠大眾。“
根據(jù)公開報道顯示，美團在2016年就成立了W項目組，研發(fā)特定場景下的無人車配送，2017年當王興察覺到無人配送會是外賣行業(yè)的趨勢，“送外賣機器人會很快出現(xiàn)”時，美團將W項目組提升為事業(yè)部，由美團點評科學家夏華夏博士領(lǐng)導(dǎo)，擔任無人配送部總經(jīng)理一職。
圍繞到店、到家、旅游、出行四大LBS場景，美團正在通過四大場景的全覆蓋來實現(xiàn)一條龍的超級生活服務(wù)平臺＋高頻全入口的布局。
不妨腦洞大開的暢想一下，未來打開美團App，餐飲和貓眼電影服務(wù)都可以與單車服務(wù)串聯(lián)起來，酒店和旅游也可以與打車業(yè)務(wù)實現(xiàn)聯(lián)動，這個背后能夠重構(gòu)線上線下的流量，優(yōu)化用戶的體驗，甚至能夠在新零售領(lǐng)域玩出新花樣。而隨著送外賣機器人、無人配送車技術(shù)的商用，還能夠有更多意想不到的體驗。
不設(shè)邊界就是美團的邊界所在
可以說，不設(shè)邊界才是美團的邊界所在。
如王興所說，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。這個核心就是，美團到底為誰服務(wù)以及提供什么服務(wù)。
“就像萬有引力一般，每一個物體因為質(zhì)量的存在，會產(chǎn)生引力，都會影響周圍其他所有的物質(zhì)。離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小?！蓖跖d認為，萬物沒有簡單的邊界，美團也不會給自己設(shè)限，他們要做的就是清晰知道自己核心所在，并不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。
這也是一直以來外界對美團拋來諸多誤解和質(zhì)疑的原因所在，人們只看了美團不停將自己的觸角延伸到一個又一個新的領(lǐng)域，卻沒有去想過這些動作其實都是圍繞著一個核心展開。
從具體業(yè)務(wù)上來看，美團外賣能夠擊敗諸多對手，取得龍頭老大的位置，如果只是靠燒錢的話，肯定走不到今天。
近日，國家信息中心發(fā)布了《中國共享經(jīng)濟發(fā)展年度報告（2018）》，其中指出在國內(nèi)的外賣市場，美團外賣已經(jīng)占據(jù)了62%的份額，穩(wěn)居行業(yè)第一。其平臺的外賣用戶數(shù)超過2.5億，另有超過50萬的活躍配送騎手，覆蓋全國1300個城市。
這一串數(shù)字離不開美團近年來以用戶體驗為核心在外賣領(lǐng)域而進行的深耕?；仡^來看美團外賣的幾件大事，2015年11月，上線兩年的美團外賣進行了首次品牌升級，logo從一碗飯變成了一只袋鼠。并對已有的業(yè)務(wù)范圍進行了拓展，從餐飲新增了商超、鮮果、甜點飲品、鮮花蛋糕、藥品等品類的上門配送服務(wù)。
而到了2016年，美團外賣再次進行了升級，推出了餐飲開放平臺，接入餐行健、天子星、客如云等多家國內(nèi)主流的ERP廠商，以幫助商家提從定價、研發(fā)、營銷等方面升服務(wù)水平和外賣效率。
當然，除了說到的這些改進，美團外賣近年來所做出的努力還有很多。即便取得這般成績，其也沒有就此止步。在接受The Information采訪時，王興說道，美團外賣每天訂單量達到2000萬，放到中國13億人口，每天40億頓飯的范圍來看，依然遠遠不夠。
外賣這一核心業(yè)務(wù)奪得行業(yè)第一之外，到店餐飲和貓眼電影，美團也都做到了領(lǐng)先。其他業(yè)務(wù)之上美團也是如此，利用大數(shù)據(jù)、精細化運營等優(yōu)勢切入，不一定是最早的入局者，但卻是在最合時宜的時機進入。
美團的酒店旅游業(yè)務(wù)，也已能夠和攜程、飛豬等強勁對手一較高下。有業(yè)內(nèi)人士分析美團在酒店旅游業(yè)務(wù)優(yōu)勢之時說道，當下在線旅游領(lǐng)域競爭的核心依然是集中在流量之上。而美團從場景化這一天然的基因切入旅游，是其他競爭對手所做不到的。
再加上美團手中所掌握的大量年輕用戶的畫像、消費數(shù)據(jù)，能夠為營銷等活動起到指導(dǎo)作用。王興在去年年中時自信地說到，美團的酒店間夜數(shù)已經(jīng)超過了攜程。
顯然，在聚合服務(wù)這件事情上，美團已經(jīng)越來越完善，正因如此，美團在互聯(lián)網(wǎng)圈的交織競爭對手數(shù)量也在增多。
一個繞不開的大背景是移動互聯(lián)網(wǎng)高速增長紅利期的終結(jié)。根據(jù)QuestMobile去年的大數(shù)據(jù)報告顯示，35個APP就基本滿足了用戶所有需求，只有12.9％的用戶安裝APP數(shù)量在此之上。這也意味著，要么成為超級APP，超級流量入口，要么就玩完。
這一領(lǐng)域正在成為兵家必爭之地。從阿里收購餓了么、滴滴進入外賣領(lǐng)域來看，跨界入侵，打通流量，提供更多整合服務(wù)是巨頭們都在交織入局背后的唯一理由。
美團的邊界擴張行動仍然在按照自己的節(jié)奏進行著，據(jù)彭博社報道，美團負責戰(zhàn)略的高級副總裁陳少輝表示，在2018年美團至少要進軍10個新的垂直領(lǐng)域，并向第三方開放平臺。若真是如此，就意味著美團在達成“Eat better，Live better”這一使命的路上，又向前邁進了一步。
從Copy To China到Come from China
在中國互聯(lián)網(wǎng)的歷史長河里，Copy to China在相當長一段時間里中國互聯(lián)網(wǎng)公司的生存準則線。這背后的原因不僅是因為很多創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)巨頭最初誕生在美國，中國企業(yè)需要到海外上市，首先要告訴投資人我們是“中國版的XX“，從某種程度上來說，講已經(jīng)成功的故事，做本土化模式的創(chuàng)新相對來說成功的可能性會更大，更容易讓資本青睞。
可以說，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭崛起的時代，正是Copy To China的黃金時代。尤其是1996年－2000年前后成立的一大波互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，如今相繼迎來了18周歲的“成年禮”，最初成就它們的正是Copy To China。百度模仿谷歌建立搜索引擎，騰訊模仿ICQ之后有了OICQ也就是QQ的誕生，淘寶誕生之時ebay模式在美國風生水起，搜狐仿照雅虎搭建起門戶網(wǎng)站，優(yōu)酷、土豆照搬YouTube引入視頻平臺到中國，微博最早也是Twitter的落地者，美團早期則是Groupon的跟隨者。
但并非所有的引入者都成為了巨頭，畢竟，引入模式只是第一步，不斷創(chuàng)新和圍繞本土化進行的運營更為重要。事實上，以美團為代表的中國企業(yè)正在越來越被全世界所關(guān)注到，Copy To China的時代已經(jīng)終結(jié)，Come from China正在更多進入全球互聯(lián)網(wǎng)的視野。
比如如今的騰訊的社交帝國早已經(jīng)超脫當年的影子，騰訊與阿里兩大巨頭在過去幾年內(nèi)推動的“移動支付”讓中國領(lǐng)先全球成為“無現(xiàn)金社會“，微博仍然會在各種場合拿出來與Twitter作對比，但原因是微博早已經(jīng)實現(xiàn)了“二次崛起”，市值已經(jīng)超過了Twitter。美團亦是如此，盡管一度被質(zhì)疑模仿Groupon，但王興的目標從來都不止于此，美團對標的是亞馬遜。事實上，在這一領(lǐng)域，美團已經(jīng)成長為一個本地生活服務(wù)領(lǐng)域的超級玩家。
在外界看來，美團在很多領(lǐng)域做了很多事情，質(zhì)疑聲不斷，“為什么要做這個？”“為什么又要做這個？”“他到底要干嗎？”
王興的處境很像貝索斯在當年進入每一個新領(lǐng)域之時面臨的一樣。但如今，亞馬遜市值已經(jīng)超過6800萬美元，成功登頂Brand Finance評出的“2018全球100個最有價值的科技品牌榜”。從這一點，或許能夠預(yù)見美團的未來。
正如貝索斯說的，我相信，如果你要創(chuàng)新，你必須愿意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。
美團需要的，只是更多的時間和跑得更快一些。
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]]>10月19日，美團點評（簡稱美團）宣布完成40億美元的新一輪融資，投后估值300億美元。此次融資由騰訊領(lǐng)投，另外，此次美團點評引入了新的戰(zhàn)略投資方——全球最大的在線旅游服務(wù)商Priceline。這筆融資不僅預(yù)示著美團點評進入了一個全新的階段，也預(yù)示著美團點評就此成為一個龐然大物。
從2010年美團創(chuàng)立至今，它發(fā)生了翻天覆地的變化。無論是兩年前與大眾點評的合并，還是2017年美團發(fā)展集餐飲、旅游、綜合等各項業(yè)務(wù)，甚至還上線了打車、民宿業(yè)務(wù)，投資掌魚生鮮、共享充電寶等。越來越多的人想問，美團究竟要成為一家什么樣的公司？40億美元用在哪里？
不想當“世界冠軍”的學霸不是好“球星”？
王興是互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)出了名的愛讀書，而且善于思考，有人將王興比作亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯，稱兩人有著同樣的耐力和隱忍力，對所從事的事業(yè)極富有信心。
25歲之前，王興是一個典型的三好學生，從福建龍巖一中保送到清華，大學畢業(yè)后順利獲得獎學金去美國讀書。
創(chuàng)業(yè)始于一封郵件。2003年底，在美國讀書的王興有了回國創(chuàng)業(yè)的想法，他給五個同學發(fā)出了郵件，內(nèi)容大概是：王興看到了美國出現(xiàn)了社交網(wǎng)絡(luò)，那時候還沒有Facebook，然后看到國內(nèi)已經(jīng)有人在學，他覺得這是個巨大的機會。
美團網(wǎng)于2010年開始上線。歷經(jīng)幾年時間，王興帶領(lǐng)美團一路過關(guān)斬將，成為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的巨頭。
2017年，王興在回到母校清華大學演講時，曾這樣描述過美團的未來：“我們非常的努力工作，不光確保我們在國內(nèi)是領(lǐng)先的，而且確保我們在世界上是領(lǐng)先的，因為我們是要成為一個能做世界冠軍的企業(yè)。”
顯然，在王興心中，美團點評如今已經(jīng)可以把目標定位為世界冠軍級別的企業(yè)了。但隨之而來的是，隨著美團的逐漸壯大，在業(yè)內(nèi)也樹敵頗多。
到現(xiàn)在為止，王興仍舊不認為美團點評是一家競爭驅(qū)動的公司，而是一家使命驅(qū)動的公司，美團影響就業(yè)，影響產(chǎn)業(yè)合作，對幾億人“吃的更好承擔著責任。王興對美團寄予的期望是，“讓大家吃得更好，活得更好?！?/p>
王興認為，即使是競爭，美團也更偏向于足球式競爭，在他看來，“我們目的是把球踢進球框里面，到對方的門框里面去，并不是為了把對方鏟倒。為了把球踢進門框里面，為得分，這過程需要過人、需要鏟球、需要假動作，這些都是可以理解的，但目的是把球踢進門框?！?/p>
這種競爭的心態(tài)，大概是王興在美團的快速增長過程中，唯一能深有體會的。
40億美元怎么花？
王興這幾年為美團定的戰(zhàn)略，越來越讓人看不懂了。
從2012年開始，美團不僅孵化了貓眼電影票，還慢慢的發(fā)展起餐飲、旅游、支付、打車等市場，甚至線下零售店也要投資，這對早先定位為一家外賣公司的美團來講，外人是不可想象的。
媒體評價美團：不停擴張、四處出擊。王興并不是沒有被質(zhì)疑過，但在他心里，這樣的整合與擴張都是有理由的，他強調(diào)美團是一家：心態(tài)開放，方式多樣的企業(yè)，而且并不是什么事情我們都要自己做，也并不是什么事情我們都要跟別人打到底。
因此，在美團點評的種種擴張中，都是有目的的。王興舉例孵化貓眼成為最大的電影票售票平臺，后面王興認為貓眼要進步一往前發(fā)展，就不能只停留在票務(wù)上，還需要跟上游資源合作。所以2016年美團點評選擇讓貓眼獨立，讓光線——中國傳統(tǒng)非常優(yōu)秀的電影娛樂公司成為貓眼的股東。
而本次所融的40億美元，在王興看來，將會在外賣、商家系統(tǒng)、酒店、人工智能、無人配送等各方面投入，并用在組建原創(chuàng)性技術(shù)人才團隊。目的是解決美團點評的一些基礎(chǔ)設(shè)施，為用戶提供更好品質(zhì)的服務(wù)。
王興也對美團有很多新的設(shè)想，包括外賣用戶的隱私保護，視頻安全問題，以及外賣騎手的人身安全問題。對此，王興預(yù)計2018年美團將會投入1億元用于保護用戶隱私問題；針對食品安全，還將建立入網(wǎng)經(jīng)營商戶的電子檔案系統(tǒng)天網(wǎng)、餐飲業(yè)市民評價大數(shù)據(jù)系統(tǒng)天眼；以及特別針對外賣騎手交通安全所制作的智能耳機。
美團離上市近了嗎？
40億融資后，很多人問，美團點評是不是要上市了？
對此，王興也做了一些回應(yīng)，他認為美團點評并沒有明確的上市時間表，雖然目前隨時可以上市，但現(xiàn)在并不是最好時機。
根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，美團目前擁有3.5萬員工、50萬活躍騎手，其中31%來自傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)工人，10%來自貧困地區(qū)，在王興看來，美團正在做的事情是整個社會最主干的行業(yè)之一，所以美團對社會有很多影響。相較于上市，王興更加看重美團的使命與責任。
到目前為止，王興已經(jīng)帶領(lǐng)美團進入了一個全新的階段，而巨大的融資額度，也給他帶來不少壓力，但王興也表示美團的投資人更看重的是行業(yè)長期的發(fā)展空間，而不是短時間上市的套利行為。
艾問每日人物想說：回顧中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進程，很少能有一家公司能像美團點評一樣，因在多個熱門領(lǐng)域廣泛擴張而備受關(guān)注。
王興曾說“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心”，這么多年以來，王興的成功法則是只關(guān)注一個核心——“以客戶為中心”，也就是美團以用戶為核心，用戶需要什么美團就做什么。至于邊界，王興的回答是，“你不試就永遠不知道。”
從目前美團所做的事來看，王興對于商業(yè)的思考和大多數(shù)CEO不太一樣，他認為萬物其實是沒有簡單邊界的，所以也不給自己設(shè)限。只要核心是清晰的，就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。這家成立七年，估值300億美金的公司，盈利問題也不可小覷，未來想必競爭局面會更加激烈。
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