【烽巢網(wǎng)-科技PRO新聞報道】

2018年，中國改革開放已走過40年。40年滄海桑田，詮釋這段歷史演化的過程可以有很多角度，但和普通民眾聯(lián)系最緊密的當(dāng)屬生活水平及消費(fèi)市場的巨變。

40年來，我國消費(fèi)總量持續(xù)擴(kuò)大，消費(fèi)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，新興業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，商品短缺和憑證供應(yīng)的時代一去不復(fù)返。數(shù)據(jù)顯示，中國社會消費(fèi)品零售總額，已由1978年的1559億元增加到2017年的366262億元，年均增長15%。國家統(tǒng)計局日前發(fā)布的報告顯示，目前消費(fèi)已成為中國經(jīng)濟(jì)增長的第一驅(qū)動力。

談起中國消費(fèi)市場的變遷，繞不開離消費(fèi)者最近的零售行業(yè)。零售企業(yè)是感知消費(fèi)者消費(fèi)觀念變化及與消費(fèi)者互動最多的企業(yè)。今天，如果問起哪家零售企業(yè)能夠詮釋中國改革開放以來的零售業(yè)發(fā)展史，那一定非張近東創(chuàng)建的蘇寧莫屬。

蘇寧從純線下起家，并成功轉(zhuǎn)型線上，最終成為兼具線上線下雙優(yōu)勢的大型零售企業(yè)，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。蘇寧掌舵者張近東近30年的創(chuàng)業(yè)史成為中國零售變革、發(fā)展、升級的見證者與參與者。

短缺經(jīng)濟(jì)年代的“逆向思考”

1990年，在有些人仍堅持捧著鐵飯碗不放，有些人對前途選擇猶疑不決或面對經(jīng)濟(jì)快速增長無所適從時，張近東毅然放棄了他在事業(yè)單位的穩(wěn)定工作，開始“下海”單干，這一做就是28年。
張近東是幸運(yùn)的，他趕上了時代賦予他的創(chuàng)業(yè)良機(jī)，憑借改革開放的時代紅利，加上自身的頑強(qiáng)拼搏與創(chuàng)新精神，張近東將蘇寧從最初南京寧海路的一家200平米的門店做到今日產(chǎn)業(yè)布局覆蓋全國，業(yè)務(wù)觸角伸向海外，服務(wù)渠道涵蓋線上線下的智慧零售企業(yè)。

張近東是一位極具時代代表性的標(biāo)桿企業(yè)家。他帶領(lǐng)的蘇寧經(jīng)歷了在商品短缺年代的營銷打法與消費(fèi)模式；見證了中國加入世貿(mào)組織后大型連鎖經(jīng)營時代的到來；同時也迎來了互聯(lián)網(wǎng)大潮爆發(fā)后，新型零售及消費(fèi)升級時代的出現(xiàn)。

在消費(fèi)短缺年代，張近東從經(jīng)營空調(diào)起家，而當(dāng)時空調(diào)的消費(fèi)市場存在“旺季斷貨，淡季冷清”的典型特點(diǎn)，面對這種經(jīng)營形勢，更多的經(jīng)銷商選擇了順應(yīng)接受，而張近東劍走偏鋒，善于逆向思考的他最終確定了一個新的營銷打法——“淡季訂貨、反季節(jié)打款”，通過打通人、貨、場流通格局解決這個難題，這個新模式一推出，即取得了供貨商伙伴的熱烈歡迎，空調(diào)季節(jié)性銷售問題迎刃而解。

供給充足年代的領(lǐng)先品牌思維

隨著人民生活水平的不斷提高和市場供給端的長足進(jìn)步，大眾化消費(fèi)增速加快，短缺年代逐漸遠(yuǎn)逝，人們的消費(fèi)需求不再滿足于購買商品本身，也要體驗(yàn)購買商品背后的商家服務(wù)。蘇寧是短缺經(jīng)濟(jì)向供給充盈年代過渡期間，最早關(guān)注消費(fèi)者服務(wù)需求的企業(yè)之一。

在早期經(jīng)營空調(diào)業(yè)務(wù)時，蘇寧便實(shí)行了與當(dāng)時國營大商場的粗放式經(jīng)營不同的模式，張近東選擇“一條龍”服務(wù)，從送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等集服務(wù)于一身，獲得了市場及消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可，為蘇寧成長壯大奠定了重要基礎(chǔ)。這也是張近東創(chuàng)業(yè)28年間自始至終將“做好服務(wù)”放在蘇寧第一位置的重要起因。在這一過程中，任零售行業(yè)如何演變，張近東堅守“服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品”這一核心從來沒有動搖過。

2001年，中國入世塵埃落定，張近東敏銳地察覺到，中國已加入到全球競爭時代，原有的經(jīng)營戰(zhàn)略難以滿足新時代的需要，當(dāng)消費(fèi)者可以面向全球的企業(yè)購買自己需要的商品和服務(wù)時，當(dāng)供給商品越來越多時，賣方市場的時代已經(jīng)過去，買方市場時代來臨，本土企業(yè)必須打造屬于自己的優(yōu)秀品牌，才能吸引更多的消費(fèi)者。

為此，張近東于2002年在全國確立了蘇寧開直營大店的連鎖計劃，以“橫向擴(kuò)張、縱向滲透”的開店策略，加快了全國連鎖的步伐。張近東的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)在于，在以消費(fèi)者為中心的時代，蘇寧應(yīng)繼續(xù)堅持“做好服務(wù)”這一核心，從根本上以最快的速度、最低的成本拓展競爭空間，或創(chuàng)建新的競爭格局。從2002年到2004年蘇寧A股上市，蘇寧的連鎖網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國主要城市，初步建立了全國連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

智慧零售時期引領(lǐng)消費(fèi)升級

2008年的金融危機(jī)波及了全球經(jīng)濟(jì)，也讓張近東開始重新思考企業(yè)的發(fā)展未來。彼時，電商發(fā)展開始崛起，張近東骨子里有一種絕不甘于人后的意志，盡管當(dāng)時的線下家電連鎖模式仍處于主導(dǎo)時代，但張近東同樣感受到了互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大魅力與發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2009年，張近東發(fā)起了蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路，從電商的追隨者逐漸成為智慧零售的領(lǐng)航者。在張近東看來，互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，與實(shí)體并不沖突，更不可能取代實(shí)體，關(guān)鍵是運(yùn)用和駕馭。正是基于這樣的認(rèn)知，為張近東確立將線上和線下發(fā)展并重，線上和線下相互融合互補(bǔ)的O2O新型發(fā)展模式打下了思想基礎(chǔ)。

近三年來，中國消費(fèi)升級趨勢愈加明顯，消費(fèi)者對安全而知名品牌的選擇成主要趨勢，對商品的多樣化、個性化、品質(zhì)化需求增強(qiáng)，對服務(wù)體驗(yàn)需求日益提升。從一二線城市到縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村市場，消費(fèi)升級逐漸成為中國零售發(fā)展的主要驅(qū)動力。

這樣的時代背景和蘇寧的發(fā)展戰(zhàn)略交融在一起，一個劃時代的零售時代來臨了。

2017年兩會召開期間，張近東提出了“未來零售是智慧零售”。他認(rèn)為，智慧零售就是運(yùn)用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)，構(gòu)建商品、用戶、支付等零售要素的數(shù)字化，將采購、銷售、服務(wù)等流程智能化，以更高的效率和更好的體驗(yàn)為用戶提供商品和服務(wù)。顯然，智慧零售的提出并非空中樓閣，這是張近東在零售行業(yè)歷經(jīng)28年的打拼得出的認(rèn)知。誕生于消費(fèi)升級轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)的智慧零售，以滿足消費(fèi)升級時代下的消費(fèi)者需求為核心，打破了線上線下單邊發(fā)展的局面，以場景為切入點(diǎn)、布局用戶周邊多業(yè)態(tài)場景體驗(yàn)的運(yùn)營模式，讓技術(shù)與實(shí)體產(chǎn)業(yè)完美融合。

張近東希望，智慧零售能夠最大程度的引領(lǐng)人們消費(fèi)升級，助力人們美好生活的實(shí)現(xiàn)。

烽巢網(wǎng)29日新聞，殘酷廝殺的競爭，讓2018年中國智能手機(jī)行業(yè)由紅海變成了血海。競爭的慘烈程度，遠(yuǎn)超以往。

據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)顯示，2017年中國智能手機(jī)市場出貨量下跌4.9%，預(yù)計2018年將惡化至7.1%，也就是說中國的智能手機(jī)市場已經(jīng)變成了“存量”市場。

中國智能手機(jī)市場迎來“寒冬”期，整體銷量增速下滑，為各大手機(jī)品牌帶來了巨大壓力，而造成當(dāng)前形勢的主要原因，我們認(rèn)為可以概括為以下幾點(diǎn)：

1.市場滲透飽和，用戶從3G到4G的遷徙以及3線以下城市消費(fèi)升級帶來的增長紅利已經(jīng)基本耗盡；

2.元器件價格上漲帶來成本的增加，手機(jī)售價普遍上揚(yáng)；

3.產(chǎn)品同質(zhì)化加劇，各品牌打造差異化的難度大大提升。

那么當(dāng)前態(tài)勢下

手機(jī)品牌還能實(shí)現(xiàn)新的增長嗎？

從目前的市場格局來看，各大品牌想在當(dāng)前的中國智能手機(jī)市場尋求新的突破，已經(jīng)不能單靠性價比、機(jī)海戰(zhàn)術(shù)等常規(guī)戰(zhàn)略布局。那么，除了等待新一輪的技術(shù)升級（人工智能、5G）帶來的彎道超車機(jī)遇，是否還能打破當(dāng)下格局，獲得更多發(fā)展機(jī)會？

關(guān)于這一點(diǎn)，我們或可從最近以幾項亮眼數(shù)據(jù)成為市場關(guān)注焦點(diǎn)的一加身上尋找答案。在剛剛過去的京東618上，一加在沒有任何降價促銷活動的情況下，以單款一加6占據(jù)手機(jī)品類銷售額榜單第五名，同比增長25倍。在3000—3999價位銷量排行中排名第一，并成為年輕人最喜愛的手機(jī)品牌。

6月15日，一加手機(jī)官方公布，新旗艦一加6上市22天全球銷量即突破100萬臺，這是一加手機(jī)到目前為止銷量最快突破百萬臺的旗艦手機(jī)。對比其他互聯(lián)網(wǎng)中高端手機(jī)的情況，榮耀10官方宣布國內(nèi)銷量達(dá)百萬臺不足1個月，小米8含SE用18天完成了100萬臺的出貨量?？梢园l(fā)現(xiàn)，在行業(yè)競爭環(huán)境如此殘酷下，一加已經(jīng)從過去大眾認(rèn)知里的“小而美”快速成長為了一個有著一定體量的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌。

這種市場遇冷形勢下的逆勢增長，值得我們認(rèn)真洞察。

一加的成績從何而來？

產(chǎn)品：精品打磨，絕不將就

相對不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線的其他品牌來說，一加在戰(zhàn)略上最為“從一而終”，堅持只做旗艦手機(jī)。創(chuàng)始人劉作虎曾表示：“我們可以把公司所有的資源，投入去打造一款讓用戶滿意的安卓旗艦”。

旗艦處理器驍龍845,頂級的8GB RAM、高畫質(zhì)全面屏、符合人體工學(xué)的輕薄設(shè)計，集眾多特色于一身的一加6無疑是一加產(chǎn)品理念的延伸，只出精品，絕不將就。

而且，一加的不將就不只針對硬件，而是把這種態(tài)度延伸到了整體的用戶體驗(yàn)。一加提出的“無負(fù)擔(dān)”理念，即是主張將用戶體驗(yàn)放在首位，在注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時，更加重視用戶的消費(fèi)體驗(yàn)和精神愉悅。也因此，一加投入大量精力不斷打磨看似無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，希望給用戶帶來無負(fù)擔(dān)、輕松自由的感受。比如，他們自創(chuàng)立時就一直很重視的“手感”，對用戶來說，接觸到產(chǎn)品的一剎那就是與品牌交流的開始，直接決定了用戶對產(chǎn)品和品牌的第一印象。一加6為此嘗試了70多種方案，才敲定了在視覺、觸感上最能體現(xiàn)產(chǎn)品氣質(zhì)與用戶體驗(yàn)的一種。這種細(xì)節(jié)在一加的產(chǎn)品上隨處可見，“不將就”的品牌理念，就是要如此貫徹，并持續(xù)下去才能產(chǎn)生價值。

這種明確的產(chǎn)品思路，讓用戶逐漸對一加形成了清晰的品牌印象：“一加只要出手機(jī)，一定是經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)真打磨的產(chǎn)品?！币元?dú)樹一幟精品化姿態(tài)占據(jù)用戶的心智，對于品牌的長期發(fā)展來說，無疑是極具價值的軟實(shí)力。

市場：雙線策略，社群經(jīng)營

許多國產(chǎn)品牌講究“攘外必先安內(nèi)”，但一加一開始便制定了國內(nèi)外雙軌并行的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略也使得一加可以更從容地應(yīng)對國內(nèi)市場的紅海壓力。一加2017年接近100億元人民幣的營收中，有70%來自海外。

數(shù)據(jù)顯示，一加過去一整年都是芬蘭運(yùn)營商Elisa的手機(jī)銷量第一。2017年，在印度線上銷售的400美金以上高端智能手機(jī)里，一加以50.5%的市場份額排名第一，領(lǐng)先第二名蘋果近14個百分點(diǎn)。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，一加在美國 $400-$600 價位的手機(jī)公開市場份額為 44.3%，也是排名第一。

雙線策略讓一加在海外市場占得先機(jī)，社群經(jīng)營則讓一加吸引到一群海外忠實(shí)用戶。為了真正了解用戶的切身需求，一加在線上社區(qū)運(yùn)營投入了相當(dāng)多的精力與資源。他們通過維護(hù)核心粉絲群，與用戶的不斷溝通，獲得良好口碑。

目前一加的官方社區(qū)，已經(jīng)有來自全球196個國家和地區(qū)的近500萬注冊用戶，社區(qū)用戶對于產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)討論、改進(jìn)方案會被一加官方認(rèn)真采納，眾多用戶特別是極客們也因此獲得了更多的參與感。這種持續(xù)的用戶互動所帶來的效果是顯而易見的，一加的粉絲群不斷擴(kuò)大。

除了線上社區(qū)建設(shè)外，一加也通過特色的線下活動拉近和消費(fèi)者之間的距離。2015年一加2在紐約時代廣場第一次舉行了pop-up閃店活動，這是產(chǎn)品正式開售前用戶們想要提前拿到機(jī)器的唯一渠道，也是一加與線下用戶的一個良好的接觸點(diǎn)，引發(fā)了當(dāng)?shù)卮罅坑脩襞抨犢彊C(jī)。自此之后，一加成了為數(shù)不多能夠吸引大量消費(fèi)者自發(fā)排隊的品牌，而這種形式也在一加的每一款旗艦的發(fā)布中都得到延續(xù)，逐漸形成獨(dú)特的“一加現(xiàn)象”。

今年一加也在全球11個國家、26個城市舉行了一加6 的Pop-up閃店活動，引發(fā)了大規(guī)模的排隊熱潮。據(jù)不完全統(tǒng)計，一加6的預(yù)售有超過15000人參與了排隊，一加手機(jī)芬蘭消費(fèi)者業(yè)務(wù)總監(jiān)Jan Virkki說?！霸诜姨m，一加手機(jī)是唯一一個用戶愿意排隊的品牌”。

“得人心者的天下”，其實(shí)對于企業(yè)的發(fā)展來說也是一樣的道理，與用戶深度交流，理解并尊重他們的思考和真正需求，才能讓用戶發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可一個品牌，而不僅僅只局限于單純的買賣關(guān)系。一加與用戶互動中所包含的人情味，無疑是其品牌文化的一個重要組成部分。

從一加身上，我們看到了獨(dú)特的產(chǎn)品和市場策略。打磨精品、海內(nèi)外雙線并行、經(jīng)營社群，讓一加獲得了22天破百萬銷量的亮眼成績。如今，手機(jī)市場已成紅海，品牌集中化趨勢越來越明顯，智能手機(jī)品牌的下一個機(jī)會在哪里？或許一加的經(jīng)歷能為我們帶來一些啟示。

日前滴滴入股人人車的傳聞一直不斷，今日人人車終于正式對外宣布完成新一輪2億美元融資，投資方僅滴滴出行一家，老股東未跟投，創(chuàng)始人李健堅稱控股權(quán)在手。早前有媒體爆料，人人車此輪融資前僅作價2.5億美元，相比高峰期近10億美元的估值暴跌了7成以上，并且失去控股權(quán)，滴滴成控股股東，盡管李建否認(rèn)了這兩點(diǎn)，但實(shí)際情況到底如何呢?筆者從創(chuàng)投圈知情人士知悉，人人車此輪2億美元融資可謂“流血融資”，背后不僅公司估值慘烈，而且把控股權(quán)出讓給了滴滴。新增投資方滴滴出資2億美元，持股超過44.4%，獲相對控股權(quán);創(chuàng)始人李健控股權(quán)被稀釋至10%左右。

即便不是創(chuàng)投圈的爆料，從常識來看，李健和創(chuàng)始團(tuán)隊都已經(jīng)失去了控股權(quán)。

為何說人人車的新融資像是流血融資?

城市覆蓋、流量數(shù)據(jù)、品牌力、成交量的大幅下滑，人人車不得不降低估值。到今年9月，人人車的品牌力(百度指數(shù))是2015年11月的五分之一，城市覆蓋從2016年9月90多個城市跌至30多個城市(最近一個月又?jǐn)U張至70多個城市)，低谷時跌去三分之一。流量數(shù)據(jù)方面，人人車app的月獨(dú)立設(shè)備數(shù)從193.88跌至113.19，跌去近半;全平臺成交量從月近2萬，跌至1萬以下。這些核心數(shù)據(jù)的下滑，使得人人車在資本市場遇冷，試想下，誰會給一個數(shù)據(jù)下滑過半的公司維持原估值?

公開資料顯示，人人車2015年8月曾宣布完成由騰訊領(lǐng)投8500萬美元C輪融資，稱估值超5億美元;后在2016年9月完成1.5億美元D輪融資，對外稱整體估值不到10億美元。2016年，下半年，優(yōu)信、瓜子開啟又一輪廣告轟炸，而拿到錢的人人車沒有像2015年底那樣及時跟上，僅零星的投了一點(diǎn)廣告(不知道是因?yàn)槿卞X，還是決策失誤)。結(jié)果使得優(yōu)信迅速趕超，流量和知名度都壓過人人車，從去年9月到今年9月，瓜子二手車與優(yōu)信二手車兩家各自投入的廣告費(fèi)用投入都宣稱在10億元級別，人人車的處境越加被動。

百度指數(shù)可以看出，人人車先是被瓜子反超，后又被優(yōu)信反超，指數(shù)一路下滑，從峰值96000多的指數(shù)跌至17000多，跌去五分之四。而第三方機(jī)構(gòu)艾瑞的數(shù)據(jù)也在證明這家名噪一時的創(chuàng)業(yè)明星的在失去了資本助力時的流量大幅下滑的問題。艾瑞數(shù)據(jù)顯示，人人車PC月度覆蓋從2016年6月峰值的301.6萬，跌至2017年8月的64萬，跌幅高達(dá)78.8%。從百度指數(shù)和流量數(shù)據(jù)看，我們就可以判斷，人人車這次E輪融資投前估值遠(yuǎn)低于C輪融資的投前估值。人人車此前宣稱C輪投后估值5億美金，減去當(dāng)時融資0.85億美金，那么C輪的投前估值應(yīng)該在4.15億美金。在數(shù)據(jù)暴跌過半的事實(shí)面前，創(chuàng)投圈爆料人人車此輪融資前估值2.5億美元是比較可信的。

顯然，人人車背后捉襟見肘的資金儲備難改多項核心運(yùn)營數(shù)據(jù)落后的命運(yùn)，且不斷被新進(jìn)入者挑戰(zhàn)、處境十分尷尬的局面。使得不甘被出局的人人車為獲取資金彈藥流血融資的動機(jī)是必然存在的。

今年年初以來，人人車為了改善資金困境。曾最早以估值4.5億美元(相比之前近10億美元估值，下降近55%)，頻繁接觸創(chuàng)投圈、二手車行業(yè)相關(guān)公司尋求融資，包括易鑫、瓜子、優(yōu)信，都有過深度的接觸，但二手車行業(yè)公司普遍認(rèn)為人人車沒有收購的價值，而放棄了。今年下半年二手車行業(yè)競爭再度白熱化，隨著D輪資金耗盡臨近，人人車把求生的目標(biāo)轉(zhuǎn)向行業(yè)外，再度下調(diào)自身估值至2.5億美元(相比之前的近10美元估值，下降75%)，終于在今年9月底，借著滴滴自營二手車失利，又希望盡早布局大出行的各個品類這樣的契機(jī)，獲得滴滴出行2億美元入股。

創(chuàng)始人雖否認(rèn)控股權(quán)旁落，但人人車已福禍難料

此次人人車在發(fā)布融資消息時，創(chuàng)始人李健再三強(qiáng)調(diào)控股權(quán)在手，但卻與知情人士的說法相左，究竟真相是什么呢?

按照滴滴這輪的投資額，和人人車的估值計算，也證明了人人車的管理團(tuán)隊已經(jīng)失去了控股權(quán)。如果按照人人車2.5億美金的估值計算，投后估值4.5億美金，滴滴應(yīng)該占有人人車超過44.4%的股權(quán)，若騰訊此前投資要占到20%以上股份，加之人人車已經(jīng)是E輪融資，股東眾多，可以粗劣計算，人人車的管理團(tuán)隊已經(jīng)失去了控股權(quán)。

另外按照行業(yè)慣例，一般創(chuàng)業(yè)公司估值下跌，原有老股東的不會接受按照新估值來稀釋股份的，要保證融資后的股份價值與上一輪融資一致，差額由創(chuàng)始團(tuán)隊的犧牲更多的股份來彌補(bǔ)，這在投資界稱之為完全棘輪條款，意思是，老股東按照新的股價轉(zhuǎn)換股份，如果估值降低，那么應(yīng)該補(bǔ)償更多的股份。筆者從多名創(chuàng)投圈人士印證，人人車此輪融資中老股東的權(quán)益并沒有太大的折損，創(chuàng)始人李健只能被迫選擇出讓自己所持股份，導(dǎo)致其所持股份被稀釋至10%左右。綜合這兩方面因素可見滴滴獲得人人車的相對控股權(quán)可信度也更高。

此外，筆者從滴滴內(nèi)部獲悉，滴滴高層對此前投資ofo未獲控股權(quán)一直抱有遺憾，在此之后的則更傾向擁有控股權(quán)的投資，也進(jìn)一步印證了知情人士的說法。

李健這次堅稱沒有失去控股權(quán)，核心目的是為了穩(wěn)定已經(jīng)動蕩不安的員工，人人車從最高峰覆蓋90多個城市，到縮減至30多個城市，再到一個月擴(kuò)張至70多個城市，無論是老員工，還是新進(jìn)來的員工都未免人心慌亂，這實(shí)屬是穩(wěn)定軍心的不得已的做法;滴滴雖然同意給出2億的投資，但目前也僅是支付了一部分，人人車能否拿到后續(xù)的資金，完全取決于在接下來的2017年旺季的表現(xiàn)，如果不能給出滿意的成績，也許這最后一根救命稻草也抓不住了。

歪道道，科技媒體人，互聯(lián)網(wǎng)分析師。微信公眾號：歪思妙想(wddtalk)。謝絕未保留作者相關(guān)信息的任何形式的轉(zhuǎn)載。