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去年下半年，食云集先后獲得兩輪融資。A輪融資由BAI、啟明創(chuàng)投領(lǐng)投，融資金額千萬美元。時隔數(shù)月，在藍(lán)馳創(chuàng)投領(lǐng)投，SIG、BAI、啟明創(chuàng)投跟投下，食云集再一次斬獲千萬美元融資。今年2月消息，食云集單店日訂單量超過3000，已經(jīng)實現(xiàn)單店盈利。
表面上，食云集好似借著新零售餐飲的東風(fēng)蓬勃發(fā)展。但事實上，在新零售餐飲風(fēng)口正盛之際，食云集在外有巨頭擠壓和政策監(jiān)管，在內(nèi)又有各種問題。所以，食云集實際上是在夾縫中求生。
新零售東風(fēng)下，餐飲界一片繁華
近年來，流量體系在重構(gòu)，線上線下的邊界在消失，渠道在相互融合。這些元素使新零售的概念逐漸清晰。新零售時代到來，很多餐飲企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)型。目前為止，這些新零售餐飲可分為“巨頭直營派”和“非巨頭直營派”兩個流派。
巨頭直營派，即互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里和騰訊分別重點扶植的新零售餐飲。
就阿里而言，最受矚目的是阿里的嫡親直營餐飲盒馬鮮生。盒馬既是超市，又是餐飲店，也是菜市場，還是網(wǎng)上購物店。它是阿里對線下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。2017年，盒馬首家店上海金橋店在開店營業(yè)后，短短一段時間內(nèi)，每日平均營業(yè)額便達(dá)到了100萬元，門店實現(xiàn)盈利。目前，盒馬的門店在持續(xù)擴張，已于全國6個城市開了26家門店。盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅透露，盒馬線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達(dá)到70%，而且線上商品轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。由此可見，盒馬在新零售餐飲的地界上日益蠶食市場。
就騰訊而言，最被人所熟知的自然要數(shù)永輝的超級物種。表面上，騰訊和超級物種中間還隔了一個永輝。事實上，騰訊扶植超級物種的力度早已昭示超級物種在騰訊心里的分量。可以這么說，在新零售餐飲領(lǐng)域，超級物種就是騰訊對抗阿里的第一猛將。和盒馬鮮生相似，超級物種不單單是餐廳，同時也是超市、倉庫等等。2017年，超級物種首家店在深圳開業(yè)。不久之后，超級物種在多個城市擴張了19家門店。據(jù)了解，今年年底，超級物種的門店數(shù)量將達(dá)到24家?？梢婒v訊在門店擴張方面也加足了馬力，其爭奪市場司馬昭之心路人皆知。
非巨頭直營派，即除了盒馬鮮生和超級物種之外的新零售餐飲。
隨著盒馬鮮生和超級物種的大膽嘗試，其他新零售餐飲如雨后春筍般成長起來。保利商業(yè)旗下以“定制美食”為主的YOOYA精品超市，天虹推出的以“逛吃學(xué)玩”為一體的sp@ce都會生活超市，以“美食集市+食材”為主打的新華都海物會，以“輕食、有味”為理念的百聯(lián)RISO，以“地方美食”為特色的步步高鮮食演義，還有美團(tuán)掌魚生鮮、大潤發(fā)優(yōu)鮮、京東7FRESH等等，可謂是多如牛毛。這些新零售餐飲店的崛起，更是使得餐飲界呈百家爭鳴之勢。
總的來說，盒馬鮮生和超級物種占據(jù)了新零售餐飲的半壁江山。除了這兩者之外，其他新零售餐飲更是百花齊放。那么，為何整個新零售餐飲界一片繁華，而食云集卻未能得志？
內(nèi)憂外患如前狼后虎，食云集只能夾縫求生
由于內(nèi)憂外患雙重夾擊，食云集沒能有效地接收新零售餐飲風(fēng)口的饋贈。
第一，縱觀食云集的過去和現(xiàn)在，剖析其內(nèi)憂。
關(guān)于過去，有件事不得不提。食云集的前身其實是一家叫“零號線”的外賣平臺。當(dāng)時，外賣平臺的競爭非常激烈，美團(tuán)、大眾點評、餓了么這些外賣巨頭相互廝殺。后來，美團(tuán)與大眾點評合并，騰訊成為最大的股東。餓了么也轉(zhuǎn)身投入阿里的麾下。當(dāng)時，很多外賣平臺都倒閉了。“零號線”裁員1300人，負(fù)債3000萬美元，也沒能逃過敗北的命運。幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，食云集在“零號線”的灰燼中重生。重生后的食云集多少遺傳了“零號線”的病態(tài)基因，具體表現(xiàn)為自身勢單力薄卻不主動積極站隊或者尋求合作。
直到現(xiàn)在，食云集的定位是一家為餐飲品牌提供基礎(chǔ)性服務(wù)的平臺。事實上，食云集就是為商家提供一整套解決方案，包括撮合供應(yīng)鏈、提供后廚、前臺、食堂場地等等。這樣餐飲品牌可以“拎包入駐”食云集。說白了，食云集就是為餐飲品牌提供線下平臺。據(jù)了解，食云集也有發(fā)展線上的打算，除了為餐飲品牌提供各種線下服務(wù)之外，食云集計劃打造線上SaaS系統(tǒng)，以此幫助入駐的餐飲品牌運營。這樣看來，食云集是打定主意從線下平臺起步，然后建立線上平臺，繼而在此過程中將二者融合。雖然計劃是完美的，但是實際運作并非如此。在這樣的戰(zhàn)略路線下，食云集內(nèi)憂重重。
內(nèi)憂一，現(xiàn)在食云集還處于發(fā)展線下平臺的階段，其商業(yè)模式導(dǎo)致營收來源有限。食云集CEO吳皓透露，目前食云集的營收來源是租金和聯(lián)合品牌抽成。眾所周知，新零售餐飲的主要營收來源于顧客消費。而場地租金和給其他合作商的抽成占其中很小的部分。食云集只有租金和抽成這兩部分營收，一定時間內(nèi)毫無漲幅可言，可以說是“死工資”。因為平臺就那么大，所能容納的品牌也就那么多。而且在租賃合同的保障下，租金在合同期內(nèi)不會漲。自然而然地，租金也就那么多。這幾乎是一種“養(yǎng)老”式的營業(yè)模式。前期搭建線下平臺已經(jīng)投入了大量的成本，食云集的營收除了攤成本外，還要分流去搭建線上平臺，實在是心有余而“錢”不足。
內(nèi)憂二，食云集要搭建線上平臺，專業(yè)技術(shù)上有所欠缺。SaaS系統(tǒng)從搭建到后期升級維護(hù)都需要成熟的技術(shù)支持。食云集并沒有能熟練駕馭這些技術(shù)的專業(yè)團(tuán)隊?？v使在“零號線”大批裁員的時候，吳皓留下了21人。但是，從“零號線”的戰(zhàn)績中，也能映射出其團(tuán)隊專業(yè)技術(shù)還有待加強。
內(nèi)憂三，入駐平臺的餐飲品牌多，管理上越來越困難。按照食云集的戰(zhàn)略規(guī)劃，最終食云集要做到對流量和數(shù)據(jù)的上下游進(jìn)行撮合。所以，外賣平臺的對接、商戶食材的采購、甚至是未來整個平臺的員工住宿問題都要被考慮。隨著入駐平臺的餐飲品牌增多，相關(guān)的業(yè)務(wù)也越多，管理上便會越來越困難。
第二，從互聯(lián)網(wǎng)巨頭的圍追堵截和食品經(jīng)營相關(guān)監(jiān)管政策的收緊，解析食云集的外患。
在巨頭圍堵方面，除開盒馬鮮生和超級物種，巨頭旗下企業(yè)扶植起來的新零售餐飲摩肩接踵。早前，為了爭奪外賣行業(yè)的市場，巨頭們大打出手，相繼出資收購部分平臺。一代梟雄美團(tuán)和餓了么如今淪為巨頭的爪牙?！傲闾柧€”這樣不站隊的，便化作戰(zhàn)爭的炮灰。無論在哪個行業(yè)，市場一直是弱肉強食?？梢灶A(yù)見的是，未來新零售餐飲業(yè)又會是巨頭爭奪的又一戰(zhàn)場，而食云集也必將遭受到?jīng)_擊。所以，互聯(lián)網(wǎng)巨頭一直是食云集一大外患。
在監(jiān)管政策方面，食藥監(jiān)總局去年發(fā)布了《網(wǎng)絡(luò)餐飲服務(wù)食品安全監(jiān)督管理辦法》（以下簡稱《辦法》）?！掇k法》進(jìn)一步加大了監(jiān)管力度，在外賣平臺上的訂餐服務(wù)極有可能面臨一場大整改，外賣市場恐將迎來寒冬。而外賣作為食云集的一大銷售渠道，如果外賣業(yè)務(wù)遭創(chuàng)，勢必會大大減少食云集的營業(yè)額?？梢?，政策監(jiān)管的收緊也是一大痛點。
積極尋求“靠山”，食云集方能持續(xù)發(fā)展
新零售餐飲風(fēng)口日盛，而由于自身原因和其他外部因素，食云集處境艱難。食云集唯有積極尋求“靠山”，尋求合作，方可持續(xù)發(fā)展。
針對歷史遺留的“不站隊”病因和多商戶管理困難的問題，食云集可通過調(diào)整自身的視野和升級平臺的管理辦法來解決。其實，在很多企業(yè)考量站不站隊的問題時，更多是在考慮站隊后企業(yè)會不會失去渠道掌控權(quán)。事實上，并不是站隊后都會失去掌控渠道的權(quán)力。如果是雙方協(xié)商約定好的戰(zhàn)略合作，就會形成非常好的商業(yè)效果。四通一達(dá)聯(lián)合阿里做菜鳥網(wǎng)絡(luò)就是一個很好的例子。
此外，在管理問題上，食云集可以借鑒美團(tuán)的外賣平臺管理經(jīng)驗。因為食云集所要建立的線上平臺在功能上和美團(tuán)平臺有一定重合，而目前來說美團(tuán)在平臺功能上的表現(xiàn)也很出色。
針對平臺營收有限、搭建線上專業(yè)技術(shù)有限這兩個問題，食云集也要通過與強資本的合作，把技術(shù)引流到SaaS平臺的搭建上。以期快速形成成熟的專業(yè)團(tuán)隊，加速線上線下的渠道融合，加快打通供應(yīng)鏈。另外，食云集也可適當(dāng)豐富產(chǎn)業(yè)鏈，增加除了租金和抽成這兩部分外的收入。如此，食云集才能沖出夾縫，迎來更廣闊的天地。
文/新零售外參，公眾號ID：xlswaican
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