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小肥羊創(chuàng)立于1999年8月，主營涮羊肉火鍋。一直以來，小肥羊的發(fā)展歷程如同教科書一般，被寫進(jìn)了各種成功的商學(xué)院案例?？墒亲?009年3月起，百勝開始斥資入股小肥羊，直到2012年2月以46億港元現(xiàn)金宣布完成了對(duì)小肥羊的收購，據(jù)悉持股量達(dá)到了93.2%。

擴(kuò)張、融資、上市、嫁豪門，看上去小肥羊的發(fā)展歷程是順風(fēng)順?biāo)?，用最近的流行語來形容小肥羊的前半生，就是——“安排了”?？删烤故前才胚€是被安排？可能連小肥羊自己都始料未及。

最終小肥羊還是“失足”了，2008年6月小肥羊赴港上市，到2012年2月在港交所摘牌，成為百勝集團(tuán)的附屬公司，從上市到除牌，小肥羊用了不到4年的時(shí)間。

如今火鍋市場依舊如火如荼地進(jìn)行著，可熱鬧的火鍋街頭卻鮮少見到小肥羊。小肥羊熱度的退減引起了不少人熱議，有觀點(diǎn)也提出質(zhì)疑，“小肥羊的隱匿似乎是從‘嫁入’百勝豪門開始的？”那么后來的小肥羊?yàn)楹尾辉傩α?？這只羊，她怎么了？

她的管理體系發(fā)生變化了

西餐重視管理，而中餐中則有太多只可意會(huì)不可言傳的飲食文化。中西管理方式的碰撞導(dǎo)致的結(jié)果就是，小肥羊原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)因不適應(yīng)收購后的管理體系以及管理風(fēng)格，頻頻選擇套現(xiàn)后離去。這樣一來，小肥羊多年的企業(yè)基因和文化精髓也隨著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的撤離漸漸散去。

事情的來龍去脈是這樣的，小肥羊被百勝徹底收購后，搖身變成了外資企業(yè)。緊接著新掌門利用自己成熟的系統(tǒng)和品牌影響力對(duì)小肥羊進(jìn)行了一些戰(zhàn)略整合，試圖將中式羊改造成中西結(jié)合的羊，以期再創(chuàng)百勝奇跡。

看，似乎人們的關(guān)注度一直放在與百勝接觸之后的小肥羊，但是不要忘了，在遇到百勝之前，小肥羊就已經(jīng)在市場賺足了眼球。

相關(guān)數(shù)據(jù)曾作出統(tǒng)計(jì)，小肥羊在百勝收購前在全國門店數(shù)量曾一度達(dá)到了720余家，那是2004年的巔峰時(shí)期。但是百勝收購了之后，做的第一件是就是大量關(guān)店。因?yàn)榘賱贀?dān)心迅速擴(kuò)張之后的小肥羊，無論是直營店還是加盟店，太雜了管理會(huì)跟不上。于是小肥羊便開始瘋狂關(guān)店，據(jù)統(tǒng)計(jì)自2012年正式被收購以來，小肥羊的門店數(shù)最低的時(shí)候僅在200家左右。

顯然，百勝將更多的精力集中在了體系、標(biāo)準(zhǔn)、管理等西方企業(yè)最擅長的方面，然而卻忽略了小肥羊最原始的基因和行業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r。因而，這樣的洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結(jié)合一路走來磕磕絆絆。

關(guān)店是一方面，為了全面提升小肥羊的餐廳環(huán)境、菜品以及服務(wù)質(zhì)量，百勝在傳承和發(fā)揚(yáng)小肥羊火鍋“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時(shí)，堅(jiān)持“立足中國、融入生活”的總戰(zhàn)略，對(duì)小肥羊做了全新的品牌形象以及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的升級(jí)。

品牌升級(jí)是好事，但是雙方系統(tǒng)在對(duì)接的時(shí)候也出現(xiàn)了問題。雖說百勝有其成熟的系統(tǒng)，可小肥羊原先也自持系統(tǒng)。兩個(gè)系統(tǒng)在物流配送、菜單、員工培訓(xùn)等方面的整合與對(duì)接并非一夕之間的事情。

況且突然改變了掌門人，門店的管理以及員工的適應(yīng)能力都會(huì)存在或多或少的矛盾，小肥羊若不能將內(nèi)部管理體系真正做到標(biāo)準(zhǔn)化，那么前面的品牌升級(jí)也拯救不了大量門店關(guān)掉后造成的損失。

總而言之，作為中華本土出身的小肥羊，洋式的管理方式難免會(huì)引起不適。換句話說，關(guān)店潮可能在某種程度上方便了管理，但最終的結(jié)果卻是加快了小肥羊火鍋淡出中國市場的速度。因?yàn)槠駷橹?，在國?nèi)市場站上火鍋排行榜榜首的，并不會(huì)是全國范圍門店數(shù)量少的那家。歸根結(jié)底百勝還是失算了，而且違背市場發(fā)展行情的做法可能會(huì)導(dǎo)致小肥羊自我毀滅。

她的營銷方式固步自封了

有趣的是，小肥羊在忙著籌備外嫁豪門的時(shí)候，中國的火鍋行業(yè)正迎來市場井噴的現(xiàn)象：海底撈以服務(wù)和口碑占領(lǐng)了大部分市場份額，呷哺呷哺以新奇的吧臺(tái)形式側(cè)擊出位，老鄉(xiāng)小尾羊似乎想上位成為領(lǐng)頭羊，據(jù)了解當(dāng)時(shí)小尾羊在全國的門店多達(dá)到了600多家。此外還有其他火鍋品牌在火鍋的紅海市場翻騰著，熱鬧至極。

相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，火鍋在中國的餐飲百強(qiáng)中占到了三分之一的份額，這個(gè)物種在中國的餐飲業(yè)將會(huì)是長期的存在，且在未來會(huì)被更加細(xì)分。于是在局勢的不斷變化與升級(jí)下，慢慢出現(xiàn)了更多細(xì)分的火鍋，比如魚火鍋、羊排火鍋、肉類火鍋等等。所以要想做回強(qiáng)大的火鍋品牌，小肥羊就一定要看清自身的消費(fèi)群體和目標(biāo)市場。

可是小肥羊并沒有沒有做到與時(shí)俱進(jìn)，雖說小肥羊主打羊肉涮火鍋，但忽略了消費(fèi)者的需求和變化，這也是小肥羊會(huì)在短短幾年就被超越，而開始走向沒落的原因。很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于，小肥羊在營銷方式上有點(diǎn)固步自封了，好像一心只想著通過廣告宣傳片來將品牌進(jìn)行宣傳，自以為拍了宣傳片就能將前幾年的漏洞填補(bǔ)。

據(jù)了解小肥羊在2016年的時(shí)候曾經(jīng)借助《舌尖上的中國2——相逢》火了一把，且2018年小肥羊還是會(huì)繼續(xù)拍攝《尋味之旅》，希望能再次以廣告營銷的宣傳效果幫助自己走出困境。若能重新當(dāng)回巔峰時(shí)期的領(lǐng)頭羊那再好不過，可現(xiàn)實(shí)是，一定程度上小肥羊與競爭者之間的差距已經(jīng)越拉越大了。

而關(guān)于營銷定位這一點(diǎn)，不得不提到的是老司機(jī)海底撈了，海底撈就做得很有水平，比如其直接就定位了高端服務(wù)型火鍋，服務(wù)的消費(fèi)人群便是中高端消費(fèi)群體。對(duì)比起來，小肥羊就要遜色得多了。小肥羊依然保留著她那傳統(tǒng)一套的作風(fēng)，價(jià)格方面沒做多大調(diào)整，而服務(wù)也沒有做上去。

再比如德莊火鍋，除了門店裝修采用中國古風(fēng)的裝修之外，德莊火鍋在其營銷過程中融入了中國最特色的戲曲文化，即在顧客用餐的同時(shí)于餐廳中央進(jìn)行戲曲演唱、變臉等表演。德莊的新營銷方式試圖以“火鍋+國粹”的新營銷方式來引起顧客的關(guān)注與共鳴。此外，不少火鍋玩家已經(jīng)將手觸到了互聯(lián)網(wǎng)、智能餐廳等方面了，比如寬板凳老灶火鍋、肴焱火鍋等等。

可想而知，小肥羊在營銷上若不采取相對(duì)措施，競爭如此激烈的火鍋市場，怕是小肥羊不小心就會(huì)淪成熱鬧市場鍋中的“紅油羊”，從市場的除位比在股市的除牌要悲烈得多了。

她還能成為領(lǐng)頭羊嗎？

弱肉強(qiáng)食的火鍋叢林社會(huì)，一不小心就可能淪為“盤中餐”。對(duì)于這只來自年內(nèi)蒙古的羊，是想著該如何生存？還是如何圈地？或者說生存和圈地都在小肥羊企業(yè)的考慮范圍之內(nèi)呢？她此刻需要的是一把火，一把能以火劃圈抵抗外敵的火，而不是將自己烤成全羊的火。

其實(shí)小肥羊在海外還是比較受寵的，對(duì)更注重個(gè)人隱私與社交的外國人來說，小肥羊還是比較占優(yōu)勢。因此，走出自己的特色、向競爭對(duì)手學(xué)習(xí)，甚至是跨界取經(jīng)或能讓自己慢慢地走出困局。

一方面，小肥羊可以適當(dāng)?shù)卦谥腔蹚N房、智能餐廳等智能方向投入。據(jù)了解目前餐飲行業(yè)中雖已有了部分火鍋企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)智能廚房市場，但并未出現(xiàn)比較突出的成績。正好，小肥羊可以借助外資力量，將國外較為成熟的技術(shù)引入后廚，這樣或許能在火鍋市場中劃出一道出口，找回當(dāng)年如花的笑靨。

近日長虹推出了“智慧廚房系統(tǒng)”，據(jù)了解，這種智慧系統(tǒng)不需要人為操控，選材、洗菜、炒菜、裝盤等一系列廚房工序，智慧廚房系統(tǒng)也可以一氣呵成地自動(dòng)完成。小肥羊完全可以將智慧廚房系統(tǒng)引進(jìn)自己的后廚，一來不僅減少了人工成本，二來通過智慧廚房或許能夠提高廚房安全警惕，因?yàn)橹腔蹚N房系統(tǒng)一般會(huì)具備監(jiān)控以及危險(xiǎn)自動(dòng)報(bào)警的功能。

另一方面，火鍋加入新零售已是市場的一種趨勢，火鍋外賣、火鍋飲品等炒的如日中天。在部分城市小肥羊確實(shí)也引入了外賣業(yè)務(wù)。但是在海底撈與呷哺呷哺外賣的壓力下，小肥羊的性價(jià)比就不如前面的二位了。那么，該從何處另辟蹊徑呢？

眾所周知小肥羊之前以C位出道少不了其食材方面的新鮮以及用餐時(shí)無需蘸料的操作。筆者認(rèn)為，小肥羊完全可以返璞歸真，將當(dāng)年的味道以及體驗(yàn)重新拾起來。時(shí)下火鍋面對(duì)的消費(fèi)者中年輕人占較多，而且時(shí)下的“懷舊風(fēng)”、“復(fù)古風(fēng)”盛行，小肥羊?yàn)楹尾唤鑴萃瞥觥皬?fù)古式羊肉火鍋”呢？所謂民以食為天，但是餐飲業(yè)也得了解民喜好何食才行啊。

最后，當(dāng)一家企業(yè)失去了敏銳的市場嗅覺，喪失了自身的文化價(jià)值，忽視了消費(fèi)者需求變化時(shí)，逐漸被消費(fèi)者拋棄或成必然。小肥羊的“外嫁”也為國內(nèi)部分企業(yè)敲起警鐘，并不是所有的“中西結(jié)合”都能如意。能成為領(lǐng)頭羊的前提是能有自己的主觀判斷以及把握格局態(tài)勢的能力，但今時(shí)不同往日，小肥羊想重新“上位”怕是山高水遠(yuǎn)了。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)