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“當(dāng)時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”張泉靈的這句演講言依舊回蕩在耳畔。
開放幾十年來，國內(nèi)市場上迎來了不少備受消費者青睞的外資零售商，但在跌宕起伏的市場浪潮中，他們卻有著不同的結(jié)局。有的外資企業(yè)由一開始的風(fēng)光無限到接連遭遇挫折并難以前進(jìn)，最后選擇撤離中國市場，零售圈內(nèi)也隨之掀起一場外資零售撤退的浪潮。其中就包括樂天瑪特、梅西百貨、瑪莎百貨、易買得等。
與之相反的是，沃爾瑪、加拿大鵝、宜家、卜蜂蓮花等外資零售商卻不斷傳來擴張市場版圖的捷報。如沃爾瑪旗下的山姆會員店前些天剛在成都試水新門店，近日又在上海推出了針對家庭體驗式的新一代線下門店。
從這兩種截然不同的結(jié)果中，我們儼然看到了部分外資零售企業(yè)離去的原因，也看到了另一部分企業(yè)不斷開疆拓土的驅(qū)動力。而在這些踐行者的身上，外資零售在中國未來的發(fā)展影子也越來越清晰。
外資零售陰面：“過敏”反應(yīng)頻現(xiàn)，國內(nèi)市場上演“大撤退”
互聯(lián)網(wǎng)電商的高速崛起，攬獲了大量消費者。相關(guān)資料顯示，中國消費者的線上消費規(guī)模，總計超過1萬億美元。這也意味著，消費場景的多元化，一定程度上沖散了實體店的購買力，企業(yè)的銷售額也會受到相應(yīng)的沖擊，外資零售商作為中國市場實體店中的一員自然也深受市場變化的影響。
基于以上原因，樂天瑪特、特易購、A-SOS、梅西百貨、馬莎百貨、百思買、家得寶等外資企業(yè)，因運營業(yè)績增長壓力，已先后撤出中國市場。除此之外，麥德龍、歐尚、星巴克等不少以線下營銷為主的外資企業(yè)，市場份額也出現(xiàn)了不同程度的下滑。為降低成本，他們開始采取“減法”運營或是關(guān)店調(diào)整的做法，可謂是一波未平，一波又起。
而這些行為軌跡都在證明一點，市場環(huán)境的改變，讓不少外資零售商開始水土不服，進(jìn)而引起了一系列的“過敏”反應(yīng)。但同時更需要注意的是，市場的改變僅是外資企業(yè)水土不服的外部原因，企業(yè)的發(fā)展決策才是“基因突變”的重要誘因。
一方面，不少外資零售商仍舊處于“俯瞰”狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)更新的速度未與市場的發(fā)展速度同步，進(jìn)而出現(xiàn)業(yè)績下滑的狀態(tài)。
如作為相機行業(yè)領(lǐng)軍品牌的奧林巴斯，因長期處于自投自產(chǎn)的運營模式，企業(yè)的設(shè)備更新速度跟不上時代的變化潮流，在智能手機浪潮的沖擊下，內(nèi)外銷業(yè)務(wù)的發(fā)展空間被嚴(yán)重壓縮，最終還是在去年12月份宣布賣身；而“小車之王”鈴木亦是因產(chǎn)業(yè)更新迭代速度慢而選擇暫停發(fā)展中國業(yè)務(wù)的縮影之一。
另一方面，不少外資零售企業(yè)在這個差異化極大的新市場里，依舊套用“千店一面”的運營方式，在中國市場里開展業(yè)務(wù)。最終，這些企業(yè)還是因不能完全本土化，未能成功融入中國市場。其中，梅西百貨、瑪莎百貨、歐尚等企業(yè)的發(fā)展情況，便是最好的說明。
以梅西百貨為例，梅西百貨的服裝在中國市場具有款式老氣、產(chǎn)品單一、上新速度慢等詬病，難以滿足本土消費者“多變”的購物需求。再加上，企業(yè)宣傳力度低、物流慢、郵費高等原因，與國內(nèi)的電商或是其他實體零售相比優(yōu)勢不明顯。僅兩年的時間，梅西百貨也由最初的“不會離開中國”，走向與中國市場說“再見”的結(jié)局。
此外，國內(nèi)零售業(yè)的市場過于激烈，不少外資企業(yè)被擠出了賽道。伴隨著科技的進(jìn)步，中國零售業(yè)的比拼已由線下走向線上，再到線上線下一體化的比拼。這也充分說明了，國內(nèi)零售業(yè)的升級也在不斷沖擊著零售業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)在市場的沖擊下，無法跟隨潮流必將會被其他競爭對手奪取市場份額，輕者關(guān)店調(diào)整，重者被擠出賽道。
總的來說，不少外資企業(yè)大多是因本土化程度低、市場反應(yīng)慢等原因，消費者青睞度較低，運營效果不佳，難以維持收大于支的狀態(tài)，故而選擇撤離中國市場。除了撤退的隊伍被大眾討論外，另一邊外資企業(yè)的舉動也是備受市場關(guān)注。
外資零售陽面：“抗敏原”初現(xiàn)，超越者與被超越者
常言道：“人生如棋，有進(jìn)有退”，其實，不僅是人，企業(yè)間的競爭亦是同樣的道理。盡管部分外資零售企業(yè)因難以前行而選擇撤離中國市場，但部分企業(yè)卻延續(xù)了逆勢生長的態(tài)勢，繼續(xù)前行著，不斷開新店擴張。
其中就有日前剛在上海推出新一代門店家庭式體驗店的山姆會員店；去年11月新開徐州店的卜蜂蓮花，同時其還與青島、臨沂等地區(qū)簽署了新店項目協(xié)議，且未來將繼續(xù)向二三線城市進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；羅森便利僅兩年時間便在去年6月，迎來了華東地區(qū)第1000家店；去年年底，加拿大鵝在北京三里屯，新推出實體店；去年年底，宜家宣布投資上海臨空宜家薈聚綜合體項目開工建設(shè)，據(jù)悉這一項目總建設(shè)體投資額超過80億元人民幣......
我們不難看出，外資零售在中國市場的情況可以說是冰火兩重天。而這極大反差的背后，也免不了讓人好奇，這部分外資企業(yè)為什么能逆勢突圍，找到屬于自己的抗敏藥，并成為新的超越者？
就拿山姆會員店來說，其通過精準(zhǔn)覆蓋多個場景需求和聯(lián)合京東等合作伙伴，在產(chǎn)品、價值、服務(wù)、效率等方面上提高消費者的消費體驗，并通過收費會員制成功打造了續(xù)卡率、購物頻次、復(fù)購率這三大優(yōu)秀基因，其中核心會員續(xù)卡率超過80%、月復(fù)購率已經(jīng)超過50%。該企業(yè)的用戶黏著性之高，不言而喻。
此外，山姆為了進(jìn)一步精細(xì)化、全面化服務(wù)客戶，近日還在上海推出了針對家庭體驗式的新一代實體門店，徹底將“卓越會員卡”落地，率先領(lǐng)跑分級會員制。該店較之前的門店新增品酒區(qū)、山姆廚房、路演中心等互動區(qū)域，更值得一提的是在原有會員制的基礎(chǔ)上，增加了高端齒科服務(wù)、網(wǎng)購免郵等權(quán)益，對標(biāo)“80/90后”有孩子的家庭。
這樣的布局，也為山姆的全渠道布局，奠定了殷實的基礎(chǔ)。一來，該店可以說是進(jìn)一步拓寬了服務(wù)群體和服務(wù)面，進(jìn)一步完善細(xì)分消費者消費體驗的同時也讓企業(yè)的多元化布局得到了進(jìn)一步的擴充；二來，在爭奪流量的過程中，山姆實際上也是對原有會員的再優(yōu)化，提高會員的黏著性。
除此之外還有加拿大鵝不依靠任何促銷打折的活動，憑借富有創(chuàng)新力度的品牌效應(yīng)贏得了國內(nèi)消費者的喜愛；宜家順應(yīng)國內(nèi)消費者對購物便捷的市場潮流，去年與微信、電商等中國企業(yè)合作后，在新店擴張個位數(shù)的情況下，客流量同比增加了9%。
可以看出，有的企業(yè)順應(yīng)了中國市場消費者日益多元化的需求，對“第三空間”的不斷優(yōu)化，在消費體驗上贏得了消費者的喜愛；有的是借助中國的移動支付、外賣等市場發(fā)展的潮流，匯入本土消費者的市場需求；有的以創(chuàng)新性的產(chǎn)品，產(chǎn)生的差異化競爭，博得消費者的青睞。這也就是他們逆勢如上的原因所在。
盡管各企業(yè)的發(fā)力點不同，但都有統(tǒng)一向陽的效果，這也詮釋著他們得以擴張市場版圖的一些共性。一方面，產(chǎn)品、服務(wù)始終是一個企業(yè)最鋒利的武器，但在當(dāng)下高同質(zhì)化的大環(huán)境里，保持創(chuàng)新之力，不斷打造差異化服務(wù)，才能更好的發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟效應(yīng)。
另一方面，外資企業(yè)單打獨斗的作戰(zhàn)策略在中國市場已經(jīng)行不通，強強聯(lián)合已成他們?yōu)橄蜿柹L的一種作戰(zhàn)方式。畢竟，融入其他企業(yè)的移動支付、線上配送、場景分析等元素，既能能與其他強勁的競爭對手站在同一起跑線上，也能順應(yīng)消費者的發(fā)展潮流。
總的來說，企業(yè)能否呈現(xiàn)向上發(fā)展的那一面，就在于該企業(yè)能否更好的抓住市場的需求與變化，成為超越者，而不是被超越者。
外資零售的未來：本土化+流量優(yōu)化+數(shù)據(jù)化
從不同外資零售商所采取的不同發(fā)展策略，產(chǎn)生不同的效果中，我們可以看到外資零售在中國的未來。無論是山姆會員店、宜家等外資的逆勢增長、或是梅西、歐尚等的撤離，都可以清晰的看到，外資零售想要扎根中國，就需要順應(yīng)潮流，接受市場的考驗，也就是常說的“本土化”。
所謂“本土化”，實際上就是對用戶的定位把握。而對于中國零售業(yè)市場中用戶的定位，想必最有發(fā)言權(quán)的必然是阿里巴巴、京東、蘇寧們，他們之所以成為零售業(yè)的佼佼者，其中原因離不開他們很擅長利用新科技，對用戶的多個消費場景進(jìn)行解讀后，持續(xù)性的推出新的產(chǎn)品，并借助人工智能、VR等新科技不斷豐富用戶的消費體驗。
如今，消費者在產(chǎn)品、體驗等方面上的要求越來越高，單純的線下消費顯然已經(jīng)無法滿足市場的需求。把握好市場的發(fā)展動向，融入本土元素，適應(yīng)本土市場，已成為外資零售進(jìn)軍中國市場不可避免的挑戰(zhàn)。
再加上，各企業(yè)經(jīng)過這么多年的拼搏，零售業(yè)早已是一片高濃度的紅海，流量紅利封頂與流失已是一個無法避免的趨勢。現(xiàn)在，企業(yè)需要關(guān)注的問題不僅是流量爭奪問題，而是如何在守住老用戶的基礎(chǔ)上繼續(xù)奪新流量，在奪新流量的過程中留住新老流量。
顯然，各大企業(yè)間的比拼將不會停留在流量爭奪中，而是會上升到“優(yōu)化流量”的比拼中。也就是如何對老用戶進(jìn)行二次開發(fā)。而山姆最近新推出的上海新門店，將“卓越會籍”落實便最好的證明之一，山姆的分級會員制表面上看起來是，對細(xì)分用戶群體的開發(fā)，但還有一層內(nèi)在含義，就是對原有的220萬用戶進(jìn)行篩選，為最忠實用戶提供更優(yōu)化的服務(wù)，進(jìn)而優(yōu)化現(xiàn)有的用戶流量。
另外，零售業(yè)的發(fā)展早已與數(shù)據(jù)化密不可分。如今，大數(shù)據(jù)、微信支付、刷臉支付、小程序等都早已滲透國內(nèi)市場，數(shù)據(jù)化能助力企業(yè)驅(qū)動客源導(dǎo)流的速度，增加營收已得到不少外資企業(yè)的正面論證。其中就有，沃爾瑪推出的“掃瑪購”小程序，助力企業(yè)單店節(jié)省成本超過100萬，用戶排隊節(jié)省時間超過60%。可見，如何打造數(shù)據(jù)化零售也成為外資零售適應(yīng)本土的一項考驗。
總的來說，在消費升級的背景里，精細(xì)化和差異化必然是零售業(yè)的未來趨勢，對于外資零售而言亦是如此，驅(qū)動“本土化+流量優(yōu)化+數(shù)據(jù)化”三者的同步進(jìn)行也成為外資零售能否完成考驗的一項準(zhǔn)則。但因每個企業(yè)的反應(yīng)速度不同，他們的結(jié)局也差之千里。這也就是，我們看到的一邊是撤退潮，另一邊卻是新店不斷開張。而在市場的嚴(yán)峻考驗下，外資零售依舊會延續(xù)這種冰火兩重天的走勢。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)
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半年前，梅西百貨中國官網(wǎng)宣布將于2018年6月9日停止運營。近日，美國零售巨頭梅西百貨又發(fā)布了撤店公告——天貓國際Macys官方海外旗艦店2018年12月3日起停止接單。一前一后的兩個公告，意味著梅西百貨將與中國市場永久告別。
一波未平，一波又起。去年12月12日晚，歐尚中國在其官方微博發(fā)布聲明稱，“歐尚退出中國是謠言，歐尚不僅不會退出中國市場，還將繼續(xù)進(jìn)行新零售融合和探索”。據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》報道，“經(jīng)過歐尚董事會非常認(rèn)真的研究和商討，公司最終決定把中國的零售業(yè)務(wù)交由兄弟公司大潤發(fā)全面托管”。
早在年初，家樂福中國就被騰訊和永輝接盤。而今年，巨頭沃爾瑪也關(guān)了十幾家店。
梅西百貨告別中國
身為跨越三個世紀(jì)的超級零售商，梅西百貨實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，但是這個聞名于海外的老品牌，來到中國趕了一回電商的潮流，如今卻要鎩羽而歸了。
一方面是因為梅西百貨做不到“中國本土化”，達(dá)不到消費者預(yù)期的要求。
這要從梅西百貨的傳統(tǒng)電商模式說起。梅西百貨在中國市場最早的布局要追溯到2012年。當(dāng)年這家老牌外資百貨以1500萬美元入股了電商平臺佳品網(wǎng)，但入股不久，佳品網(wǎng)就傳出破產(chǎn)、裁員的新聞。因此，隨著合作伙伴走向沒落，梅西百貨入華的步伐也暫停了。
再來就是2015年，與香港馮氏零售集團(tuán)于2015年建立合資公司Macy’s China Limited，梅西百貨可算是平穩(wěn)扎進(jìn)中國市場了。
值得注意的是，這時的梅西百貨競爭優(yōu)勢卻漸漸變得薄弱。不少媒體曾報道，梅西百貨在中國官網(wǎng)售賣的商品和在美國售賣的商品存在差異化。
比方說，相比其在美國銷售的商品，梅西百貨在中國渠道上的服裝款式不夠新穎、選擇較少且更新速度不及時，也就是說梅西百貨沒有將產(chǎn)品真正帶入中國。這對于消費需求不斷升級的消費者來說是不討喜的，換句話說也可能是因為梅西百貨沒有洞悉消費者需求，自己將消費者往外推了。
既然已經(jīng)來到中國，卻沒有入鄉(xiāng)隨俗，梅西百貨第一輪就敗在了沒有根據(jù)中國消費者的需求變化而變化。
另一方面是摸不清消費者的消費渠道，品牌知名度也沒有完全打開。
隨著國內(nèi)電商和跨境電商逐步成熟，其中阿里和京東雙雄分踞，此外還有社交電商拼多多、小紅書，跨境電商網(wǎng)易考拉、唯品會等等，各路電商競爭四起。于消費者而言就有了更多的選擇。
而梅西百貨的第二個敗筆就是忽略了中國消費者網(wǎng)上搜索的能力，摸不清消費者的消費渠道。例如，國外消費者在選擇產(chǎn)品時會到百貨公司的線上品牌店購物，但是在中國是另一番情形，消費者網(wǎng)上購物第一想到的購物平臺是天貓、京東等綜合電商平臺，或者是通過社交電商的網(wǎng)紅推薦。
雖說梅西百貨在2015年就與阿里達(dá)成協(xié)議，入駐了天貓國際平臺，但是由于其花費在廣告營銷上的力度相對較小，因此在中國的知名度沒有完全打開，所以中國本土消費者大多數(shù)都不知道這個品牌的存在，那么中國消費者在梅西百貨的消費力不高也是正常的。不過，這或許也與其美國總部的經(jīng)營狀況有著很大的關(guān)系。
美國作為梅西百貨的大本營，在最近幾年營業(yè)額也出現(xiàn)了連續(xù)下滑的現(xiàn)象，2016年關(guān)閉了在美國的100多家門店，大量裁員。失去了美國盈利的支持，梅西百貨電商在中國也是越走越艱難。梅西百貨也曾為了吸引中國消費者的注意，在各大電商促銷節(jié)投入大量的廣告營銷費用，但是從它整體的經(jīng)營狀況來看，廣告的投入?yún)s成了負(fù)擔(dān)難題。
所以12月3日起，中國電商市場再無梅西百貨。
歐尚在華業(yè)務(wù)易主
再看看最近被新聞“纏身”的歐尚。
法國歐尚集團(tuán)公司于1961年成立，1991年正式進(jìn)入中國，2000年歐尚聯(lián)合大潤發(fā)，在香港設(shè)立了一家控股公司——高鑫零售，2011年高鑫零售上市。
作為第一批進(jìn)入中國市場的外資零售巨頭之一，歐尚后期在中國的表現(xiàn)盡顯疲憊，發(fā)展速度也變得緩慢了。而此次歐尚在華業(yè)務(wù)交由大潤發(fā)接管，原因有以下兩種。
其一，新、老對手層出不窮。歐尚作為商超，首先面對的傳統(tǒng)競爭者是零售商超無疑，包括家樂福、永輝在內(nèi)的老對手。加之近幾年新零售之風(fēng)吹得生猛，歐尚還要面對的競爭者是新零售企業(yè)。而且，阿里、京東、蘇寧等線上巨頭也紛紛入局。無論是傳統(tǒng)超市零售也好，電商新零售也罷，都在意味著歐尚能分到的市場蛋糕是越來越少了。
根據(jù)2018年上半年財報，高鑫零售營收為546億元人民幣，同比減少了0.33%，凈利潤為17.58億元人民幣，同比增加0.06%，相比2017年上半年3.13%的營收增長率和22.70%的凈利潤增長率，增速大幅放緩了。對此數(shù)據(jù)，相關(guān)媒體曾報道，高鑫零售將其歸因于2018年上半年零售業(yè)競爭激烈、多元化購物方式對傳統(tǒng)大賣場造成的不利影響。
其二，歐尚自身特色不明顯。一直以來歐尚給人的形象還是以大賣場、超市和社區(qū)的模式經(jīng)營。盡管去年推出了無人貨柜，但是其提供的品類有限，與對手永輝超市衍生的超級物種和阿里旗下的合馬鮮生等相比，歐尚在營銷格局的創(chuàng)新上顯得有些蒼白。
而且歐尚并不是所有的店面選址都在人流集聚地，據(jù)了解歐尚在北京金四季購物中心的店面就比較偏僻，售賣的商品也比較偏向百貨類型，入駐的品牌知名度也不算很高。這樣一來對比一般商超，歐尚就凸顯不出自己的特色，加上門店選址不夠精準(zhǔn)，自然選擇到歐尚消費的人群相應(yīng)地也就減少了。
雖說歐尚在90年代就已經(jīng)進(jìn)入中國，但一直以來，與兄弟公司大潤發(fā)相比，歐尚的開店速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大潤發(fā)。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年上半年，大潤發(fā)新開了11家店，而歐尚沒有開新店；且截至2018年上半年，大潤發(fā)在全國有395家門店，而歐尚在全國僅有77家門店。
門店擴張是商超擴展知名度的重要渠道之一，而歐尚不足一百家的門店數(shù)量在一定程度上就削減了自身勢力。對比中也顯示了大潤發(fā)相對較強的運營能力。所以說，借力大潤發(fā)的優(yōu)勢進(jìn)行資源互補，歐尚作為最大股東也可能將獲得更大的收益。
無論是梅西百貨退出中國，還是歐尚中國交由大潤發(fā)管理，都在說明著外資零售在中國的處境是越來越艱難了。不過反過來說，艱難的另一面就是機會。外資零售們只要未來把握住機會，迎接好挑戰(zhàn)，未嘗不可翻身。
外資零售講好故事：抓良機，勇斬棘
亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)市場份額不足1%；英國的瑪莎百貨、英國電商ASOS等外企也在中國市場屢屢受挫。外資零售在華的日子是越來越不好過了。但是涅槃會重生，化繭能成蝶，握住機會、迎接挑戰(zhàn)是未來外資零售們不得不面對的事情。
機會：消費者需求多樣化，入鄉(xiāng)隨俗用大數(shù)據(jù)做好用戶定位。
從今年天貓雙十一2135億的銷售額中就能感受到中國消費者強大的消費能力，而從天貓、京東等平臺囊括了幾乎所有品類的商品這一現(xiàn)象，也反映出了消費者需求的多樣化。所以，當(dāng)前零售市場的需求依然很旺盛，消費者的潛力也不容小覷。
觀摩今天在電商、新零售板塊做得比較優(yōu)秀的本土企業(yè)阿里巴巴、京東們，他們之所以能博得眾多消費者的青睞，其中一部分原因是因為他們運用了大數(shù)據(jù)，較為精準(zhǔn)地把握了用戶的消費需求，比較明顯的就是在數(shù)據(jù)整合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的“推薦”機制，以此來引導(dǎo)消費者消費。
再倒回去看，從梅西百貨退出中國的案例不難看出，其最大的問題就是沒有做好用戶定位，不知道消費者的喜好，無法洞悉消費者的消費軌跡。所以說，在互聯(lián)網(wǎng)科技進(jìn)化的背景下，尚在華的外資零售應(yīng)該整合好大數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)去洞悉消費者多樣化的需求，從根源部解決問題。
從資金角度分析，既然成本已經(jīng)可以跨國開店，那么從中抽取部分資金來支持技術(shù)的打造，對外資零售企業(yè)們而言應(yīng)該不是難題。因為只有入鄉(xiāng)隨俗，具備了和國內(nèi)企業(yè)一樣的市場競爭工具，才能少走彎路，和中國本土零售企業(yè)站在同一賽道上去賽跑。
挑戰(zhàn)：國內(nèi)電商、新零售格局清晰，外資零售不容易撬動中國市場。
近幾年一大批新零售項目涌現(xiàn)市場，有“零售+餐飲”類的超級物種、盒馬鮮生；精品類的網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選；社交類的拼多多、小紅書......此外還有巨頭在扶持外資企業(yè)，比如家樂福有騰訊支持，沃爾瑪有京東支持，高鑫零售有阿里支持等等。雖說得到了互聯(lián)網(wǎng)、電商巨頭們的支持，但同時也意味著這場以巨頭為主導(dǎo)的新零售戰(zhàn)爭也才剛剛開始。
況且存量的零售市場下，除了國產(chǎn)品牌的不斷擠壓，其他外資企業(yè)也絞盡了腦汁想要在中國零售界有片自己的天地。競爭者入圍越多，能分得到的市場份額可能也就越來越少。
就拿歐尚來分析，我們不妨假設(shè)，歐尚若不交由大潤發(fā)管理而仍舊獨立，那么盡管二者同屬高鑫零售，但同時也存在著競爭關(guān)系，這是其一。其二無疑是同行競爭者，即歐尚要與眾多競爭者搶奪市場份額。后者肯定更加冒險。也就是說，在中國今天的市場格局中，如果僅憑一己之力去挑戰(zhàn)各路對手顯然是身單力薄的，于是，外資零售們的站隊何方也成了需要思考的問題。
總的來看，走的走，賣的賣，外資零售們的確是不太好過，但慶幸的是，它們還有最后一根救命稻草——阿里騰訊京東們。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)
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