如果你要創(chuàng)新，你必須愿意長時間被誤解。
市值過6800億美元的亞馬遜，一路走來承受了太多的質(zhì)疑，可當(dāng)書店、超市、計算能力等一個個領(lǐng)域被其相繼顛覆之后，外界這才算看清貝索斯的思維所在。
而在中國，存在著一家與亞馬遜一樣備受質(zhì)疑的公司，那就是美團(tuán)。從本地生活服務(wù)到出行再到收購摩拜，美團(tuán)的邊界似乎越來越模糊。很難有人說清楚，美團(tuán)到底是一家怎樣的公司。
的確，如今與吃喝玩樂出行相關(guān)的需求越來越離不開美團(tuán)。從外賣到到店消費，從點評業(yè)務(wù)到尋找吃喝玩樂信息，從旅游住宿到婚嫁，再到如今收購摩拜以后的出行。
“我們希望成為在線服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜。”前不久在接受The Information的采訪時王興這樣說道。
但這一戰(zhàn)場從來都不平靜，從阿里、攜程到滴滴，美團(tuán)的邊界越模糊，友商陣營就越龐大。
來源：熊出墨請注意
超級生活服務(wù)平臺
4月3日，摩拜股東會通過了美團(tuán)收購方案后，業(yè)界有一條段子流傳開來：最初王興的一句“飯否”，做了美團(tuán)外賣。后來，用戶想去店里吃，美團(tuán)做了打車。再后來，用戶想去距離較近的店，美團(tuán)就收購了摩拜。
雖是調(diào)侃，卻道出了美團(tuán)近年來在本地生活服務(wù)的布局和真諦。從成立之初的團(tuán)購，到后來的賣票、餐飲，到近期的出行，美團(tuán)在生活服務(wù)進(jìn)行了一次又一次對邊界的外探，但又始終圍繞自己的邏輯。
比如到店、到家、旅行和出行，都是用戶的剛需場景，在前三個領(lǐng)域，美團(tuán)已經(jīng)確定了行業(yè)龍頭地位，跑在了行業(yè)前面。這些布局并不是一蹴而就的，不斷進(jìn)行邊界的外探，美團(tuán)始終沒有離開用戶需求，而這也正是外探的必要性所在。
就以近期出行領(lǐng)域的美團(tuán)兩大動作為來說，首先是網(wǎng)約車市場，美團(tuán)看似半路殺出，但細(xì)想之后就會發(fā)現(xiàn)其合理性。
2017年年底時，美團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，成立了新零售&打車事業(yè)群，其在出行領(lǐng)域的野心顯露無遺。但據(jù)熊出墨請注意了解，美團(tuán)做打車并非是奔著搶占市場份額，從中分得一杯羹而去。其真正原動力是為了給用戶提供“吃喝玩樂行”的一站式體驗。
王興此前也說過，美團(tuán)的業(yè)務(wù)特征很大程度是和位置相關(guān)的。用戶在喝玩樂之時，有打車這一需求。而很明顯，打車歸屬于LBS（基于位置的服務(wù)）。所以在此邏輯之下，美團(tuán)打車的上線就顯得是在情理之中。
后來的事大家也都有看到，3月21日，美團(tuán)打車上線國內(nèi)最大的打車市場之一——上海，當(dāng)天收獲超15萬訂單，三天后占領(lǐng)當(dāng)?shù)?0%市場份額。而用戶的需求不止于此，美團(tuán)的業(yè)務(wù)外探也就不止于此，于是又有了美團(tuán)收購摩拜。
共享單車是用于解決城市中最后3公里的出行困擾，但過去兩年的野蠻生長，讓共享單車領(lǐng)域正好走到十字路口，繼續(xù)融資和燒錢逃不開資本的怪圈，但美團(tuán)收下摩拜，正好能夠終結(jié)共享單車的資本游戲死結(jié)。
實際上，美團(tuán)的布局能夠讓共享單車不只是局限在最后一公里出行的限制內(nèi)，更多能夠與吃喝玩樂等服務(wù)進(jìn)行聯(lián)動起來。摩拜單車董事、愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海此前在接受新浪科技專訪時就提到，共享單車的覆蓋半徑集中在1-3公里，與人們吃喝玩樂、上班、休閑的生活場景高度重合，這是生活服務(wù)中的重要一環(huán)。
通過技術(shù)來提高服務(wù)的效率，也是美團(tuán)一直在關(guān)注的重點。比如在配送環(huán)節(jié)，美團(tuán)已經(jīng)可以把每單派送時間壓縮到28分鐘左右。前不久的“中國發(fā)展高層論壇2018年會”上，王興還透露，美團(tuán)已經(jīng)在朝陽大悅城內(nèi)測無人配送車，預(yù)計在2019年實現(xiàn)片區(qū)規(guī)模化運營。在王興看來，很多突破性的技術(shù)，例如人工智能，在最初僅服務(wù)于少數(shù)人，而美團(tuán)科技創(chuàng)新的根本目的是普惠大眾?！?/p>
根據(jù)公開報道顯示，美團(tuán)在2016年就成立了W項目組，研發(fā)特定場景下的無人車配送，2017年當(dāng)王興察覺到無人配送會是外賣行業(yè)的趨勢，“送外賣機(jī)器人會很快出現(xiàn)”時，美團(tuán)將W項目組提升為事業(yè)部，由美團(tuán)點評科學(xué)家夏華夏博士領(lǐng)導(dǎo)，擔(dān)任無人配送部總經(jīng)理一職。
圍繞到店、到家、旅游、出行四大LBS場景，美團(tuán)正在通過四大場景的全覆蓋來實現(xiàn)一條龍的超級生活服務(wù)平臺＋高頻全入口的布局。
不妨腦洞大開的暢想一下，未來打開美團(tuán)App，餐飲和貓眼電影服務(wù)都可以與單車服務(wù)串聯(lián)起來，酒店和旅游也可以與打車業(yè)務(wù)實現(xiàn)聯(lián)動，這個背后能夠重構(gòu)線上線下的流量，優(yōu)化用戶的體驗，甚至能夠在新零售領(lǐng)域玩出新花樣。而隨著送外賣機(jī)器人、無人配送車技術(shù)的商用，還能夠有更多意想不到的體驗。
不設(shè)邊界就是美團(tuán)的邊界所在
可以說，不設(shè)邊界才是美團(tuán)的邊界所在。
如王興所說，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。這個核心就是，美團(tuán)到底為誰服務(wù)以及提供什么服務(wù)。
“就像萬有引力一般，每一個物體因為質(zhì)量的存在，會產(chǎn)生引力，都會影響周圍其他所有的物質(zhì)。離核心越遠(yuǎn)，影響力越小，或者是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小?！蓖跖d認(rèn)為，萬物沒有簡單的邊界，美團(tuán)也不會給自己設(shè)限，他們要做的就是清晰知道自己核心所在，并不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。
這也是一直以來外界對美團(tuán)拋來諸多誤解和質(zhì)疑的原因所在，人們只看了美團(tuán)不停將自己的觸角延伸到一個又一個新的領(lǐng)域，卻沒有去想過這些動作其實都是圍繞著一個核心展開。
從具體業(yè)務(wù)上來看，美團(tuán)外賣能夠擊敗諸多對手，取得龍頭老大的位置，如果只是靠燒錢的話，肯定走不到今天。
近日，國家信息中心發(fā)布了《中國共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展年度報告（2018）》，其中指出在國內(nèi)的外賣市場，美團(tuán)外賣已經(jīng)占據(jù)了62%的份額，穩(wěn)居行業(yè)第一。其平臺的外賣用戶數(shù)超過2.5億，另有超過50萬的活躍配送騎手，覆蓋全國1300個城市。
這一串?dāng)?shù)字離不開美團(tuán)近年來以用戶體驗為核心在外賣領(lǐng)域而進(jìn)行的深耕。回頭來看美團(tuán)外賣的幾件大事，2015年11月，上線兩年的美團(tuán)外賣進(jìn)行了首次品牌升級，logo從一碗飯變成了一只袋鼠。并對已有的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行了拓展，從餐飲新增了商超、鮮果、甜點飲品、鮮花蛋糕、藥品等品類的上門配送服務(wù)。
而到了2016年，美團(tuán)外賣再次進(jìn)行了升級，推出了餐飲開放平臺，接入餐行健、天子星、客如云等多家國內(nèi)主流的ERP廠商，以幫助商家提從定價、研發(fā)、營銷等方面升服務(wù)水平和外賣效率。
當(dāng)然，除了說到的這些改進(jìn)，美團(tuán)外賣近年來所做出的努力還有很多。即便取得這般成績，其也沒有就此止步。在接受The Information采訪時，王興說道，美團(tuán)外賣每天訂單量達(dá)到2000萬，放到中國13億人口，每天40億頓飯的范圍來看，依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
外賣這一核心業(yè)務(wù)奪得行業(yè)第一之外，到店餐飲和貓眼電影，美團(tuán)也都做到了領(lǐng)先。其他業(yè)務(wù)之上美團(tuán)也是如此，利用大數(shù)據(jù)、精細(xì)化運營等優(yōu)勢切入，不一定是最早的入局者，但卻是在最合時宜的時機(jī)進(jìn)入。
美團(tuán)的酒店旅游業(yè)務(wù)，也已能夠和攜程、飛豬等強(qiáng)勁對手一較高下。有業(yè)內(nèi)人士分析美團(tuán)在酒店旅游業(yè)務(wù)優(yōu)勢之時說道，當(dāng)下在線旅游領(lǐng)域競爭的核心依然是集中在流量之上。而美團(tuán)從場景化這一天然的基因切入旅游，是其他競爭對手所做不到的。
再加上美團(tuán)手中所掌握的大量年輕用戶的畫像、消費數(shù)據(jù)，能夠為營銷等活動起到指導(dǎo)作用。王興在去年年中時自信地說到，美團(tuán)的酒店間夜數(shù)已經(jīng)超過了攜程。
顯然，在聚合服務(wù)這件事情上，美團(tuán)已經(jīng)越來越完善，正因如此，美團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)圈的交織競爭對手?jǐn)?shù)量也在增多。
一個繞不開的大背景是移動互聯(lián)網(wǎng)高速增長紅利期的終結(jié)。根據(jù)QuestMobile去年的大數(shù)據(jù)報告顯示，35個APP就基本滿足了用戶所有需求，只有12.9％的用戶安裝APP數(shù)量在此之上。這也意味著，要么成為超級APP，超級流量入口，要么就玩完。
這一領(lǐng)域正在成為兵家必爭之地。從阿里收購餓了么、滴滴進(jìn)入外賣領(lǐng)域來看，跨界入侵，打通流量，提供更多整合服務(wù)是巨頭們都在交織入局背后的唯一理由。
美團(tuán)的邊界擴(kuò)張行動仍然在按照自己的節(jié)奏進(jìn)行著，據(jù)彭博社報道，美團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的高級副總裁陳少輝表示，在2018年美團(tuán)至少要進(jìn)軍10個新的垂直領(lǐng)域，并向第三方開放平臺。若真是如此，就意味著美團(tuán)在達(dá)成“Eat better，Live better”這一使命的路上，又向前邁進(jìn)了一步。
從Copy To China到Come from China
在中國互聯(lián)網(wǎng)的歷史長河里，Copy to China在相當(dāng)長一段時間里中國互聯(lián)網(wǎng)公司的生存準(zhǔn)則線。這背后的原因不僅是因為很多創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)巨頭最初誕生在美國，中國企業(yè)需要到海外上市，首先要告訴投資人我們是“中國版的XX“，從某種程度上來說，講已經(jīng)成功的故事，做本土化模式的創(chuàng)新相對來說成功的可能性會更大，更容易讓資本青睞。
可以說，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭崛起的時代，正是Copy To China的黃金時代。尤其是1996年－2000年前后成立的一大波互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，如今相繼迎來了18周歲的“成年禮”，最初成就它們的正是Copy To China。百度模仿谷歌建立搜索引擎，騰訊模仿ICQ之后有了OICQ也就是QQ的誕生，淘寶誕生之時ebay模式在美國風(fēng)生水起，搜狐仿照雅虎搭建起門戶網(wǎng)站，優(yōu)酷、土豆照搬YouTube引入視頻平臺到中國，微博最早也是Twitter的落地者，美團(tuán)早期則是Groupon的跟隨者。
但并非所有的引入者都成為了巨頭，畢竟，引入模式只是第一步，不斷創(chuàng)新和圍繞本土化進(jìn)行的運營更為重要。事實上，以美團(tuán)為代表的中國企業(yè)正在越來越被全世界所關(guān)注到，Copy To China的時代已經(jīng)終結(jié)，Come from China正在更多進(jìn)入全球互聯(lián)網(wǎng)的視野。
比如如今的騰訊的社交帝國早已經(jīng)超脫當(dāng)年的影子，騰訊與阿里兩大巨頭在過去幾年內(nèi)推動的“移動支付”讓中國領(lǐng)先全球成為“無現(xiàn)金社會“，微博仍然會在各種場合拿出來與Twitter作對比，但原因是微博早已經(jīng)實現(xiàn)了“二次崛起”，市值已經(jīng)超過了Twitter。美團(tuán)亦是如此，盡管一度被質(zhì)疑模仿Groupon，但王興的目標(biāo)從來都不止于此，美團(tuán)對標(biāo)的是亞馬遜。事實上，在這一領(lǐng)域，美團(tuán)已經(jīng)成長為一個本地生活服務(wù)領(lǐng)域的超級玩家。
在外界看來，美團(tuán)在很多領(lǐng)域做了很多事情，質(zhì)疑聲不斷，“為什么要做這個？”“為什么又要做這個？”“他到底要干嗎？”
王興的處境很像貝索斯在當(dāng)年進(jìn)入每一個新領(lǐng)域之時面臨的一樣。但如今，亞馬遜市值已經(jīng)超過6800萬美元，成功登頂Brand Finance評出的“2018全球100個最有價值的科技品牌榜”。從這一點，或許能夠預(yù)見美團(tuán)的未來。
正如貝索斯說的，我相信，如果你要創(chuàng)新，你必須愿意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。
美團(tuán)需要的，只是更多的時間和跑得更快一些。
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]]>摘要： 無論最后做到多么大的一個商業(yè)模式，它的起點一定來自于你發(fā)現(xiàn)了用戶有一個痛點，一種沒有被發(fā)現(xiàn)或者被發(fā)現(xiàn)了還沒有被滿足的需求。
題圖來自：視覺中國
上次發(fā)了接受采訪時，問到了我最近炒得沸沸揚揚的共享充電寶的商業(yè)模式，我就評價說：王思聰不能代表十億用戶。其實很多時候我也不能代表用戶，在座的每個人你們也不能代表用戶。
我覺得所有的商業(yè)模式，這么多年來一直有一個誤區(qū)，就是大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。而實際上能說得清楚的商業(yè)模式，基本上都是一個馬后炮的總結(jié)。
脫離用戶談商業(yè)模式，不是耍自己就是耍VC
我特別反感在做一個事之前，大家總要討論一下模式。等所有人都看清這個模式了，大小巨頭們早就一窩蜂地沖進(jìn)來了。
而我們發(fā)現(xiàn)，無論最后做到多么大的一個商業(yè)模式，它的起點一定來自于你發(fā)現(xiàn)了用戶有一個痛點，一種沒有被發(fā)現(xiàn)或者被發(fā)現(xiàn)了還沒有被滿足的需求。
因此我覺得，如果脫離了用戶談商業(yè)模式，不是耍自己就是耍VC，最終也是耍自己。任何模式都源自于對用戶的理解，對用戶需求和痛點的理解。
當(dāng)然有時候我們發(fā)現(xiàn)了一個需求，但它并不是剛需，也沒有很高頻次。就像當(dāng)年O2O上門開鎖，普通人一年能有幾次？如果一年5、6次，那就是你人有問題了。因此這種模式就不能成立，就沒有商業(yè)價值。
所以談?wù)撊魏文Ｊ街?，你一定要做一個檢驗。換位思考一下，如果讓你決定去投資一個東西，你的第一反應(yīng)，就是會把自己當(dāng)成一個用戶去體驗：是不是愿意用這個產(chǎn)品？是不是打中了你的需求？用戶思維可以作為對任何一個模式的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
然而很多時候，我們對模式產(chǎn)生困惑，是因為我們其實想不清他們怎么賺錢，想不清這個模式還能不能擴(kuò)大。有一些東西，在你剛開始做的時候，就是想不清的。如果你剛生一個孩子，我就問你這孩子長大有什么用，你肯定回答不出來。但你一定知道他長大是有價值的。
比如共享單車，它的商業(yè)模式大家現(xiàn)在想清楚了么？我相信大部分人想不清楚。最早是騎車收費，現(xiàn)在開始騎車倒找錢了，所以很多媒體就開始批判它。的確這個模式有很多不完美的地方，但其實都是表象，不代表一個商業(yè)模式的成敗。
我有車、有司機(jī)，就自然使我錯過打車軟件、錯過共享單車。每個人生活、閱歷和背景的不一樣，就會導(dǎo)致你很難用同理心揣摩用戶的真實想法，那你對模式的判斷就會發(fā)生錯誤。就像我去杭州旅游，下午4、5點鐘所有出租司機(jī)交班，2個小時打不到車之后，攔路搶劫的心都有。這個時候我才會想到，共享單車真方便。
所以我相信，每一個騎共享單車的用戶，絕不會談?wù)摴蚕韱诬嚨纳虡I(yè)模式。用戶只是覺得，我需要這個東西，我騎上就解決了我的問題，我就依賴了。當(dāng)你的用戶愿意接受你的產(chǎn)品了，你才有成功的基礎(chǔ)。
因此當(dāng)你剛開始做一個事情的時候，特別是在早期A、B輪的時候，你可能都說不清模式。但是只要你發(fā)現(xiàn)了用戶的某種需求，而用戶剛好也喜歡你的解決方案，你就可以放心了。
想不清商業(yè)模式就不要想了
你們做公司的時候，是不是每天都感到很迷惑，都在想我做得對不對做得行不行？告訴你們，我每天也這么困惑。
如果有人告訴你他當(dāng)年是如何高瞻遠(yuǎn)矚、運籌帷幄，如何創(chuàng)造模式，并堅定地把它推動下來，然后成功了，這都是鬼話。
當(dāng)你把一個商業(yè)模式往后探索的過程中，很多時候不是你的產(chǎn)品、你的策劃在教育用戶，而是用戶在引導(dǎo)著你往前發(fā)展。因此如果你沒有足夠的用戶基數(shù)，你的模式壓根兒就不成立。
任何產(chǎn)品要有1000萬用戶做底子，這手牌就是胡打胡有理。我看到很多人的商業(yè)計劃書里，都自動略過了第一個10萬、第一個100萬用戶，直接就暢談假設(shè)有了用戶之后的美好情景。
如果這個時候，你非要跟投資人說我是X2Y2Z的模式，我將來要嫁接某某大公司的收入模式，一旦碰上比較精明的VC，三兩句話對你印象就很差了。
而反過來，為什么很多大公司會丟掉一些機(jī)會？因為公司一旦大了，經(jīng)歷了一些成功的模式之后，它就丟掉了對用戶的好奇和理解，就丟掉了赤子之心，對新事物的判斷不自覺就帶上模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收？諸如此類的一些問題如果回答不了，這個項目可能就pass掉了。
因此在早期階段，如果有人問你的模式是什么。想得清很好，想不清就不要想了。還有人想得清，但可能想錯了。
商業(yè)模式就是四部曲，像金字塔一樣。你的底層基礎(chǔ)打得越扎實，你上面就越掙錢。你要時刻問自己，我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產(chǎn)品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？
我承認(rèn)我不是一個戰(zhàn)略家，跟很多大佬比，我沒有他們站得那么高。但是切身經(jīng)歷告訴我，你每往前走一步，每上一個臺階，每當(dāng)你擁有更多的資源和用戶之后，你就會看到更多的機(jī)會。實際上一個商業(yè)模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調(diào)整出來的。
一個商業(yè)模式即使成功了，它也不是孤立不變的，它需要不斷去發(fā)展。我最佩服的就是微信紅包。微信的好多功能，如果讓我來操刀，我認(rèn)為我也能想清楚，微信紅包我肯定想不出來。后來有一個人給我一個解釋，我突然就明白了。南方企業(yè)有過年發(fā)紅包的習(xí)慣，北方企業(yè)沒有這個習(xí)慣。這真的是一個文化，這不是表面學(xué)得來的，它是深入骨髓的。
所以還是我反復(fù)提倡的用戶至上，時刻盤問自己，究竟還能不能給用戶創(chuàng)造價值？商業(yè)模式不是我們在屋里坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規(guī)劃出來的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調(diào)整。