???2014年，華誼兄弟讓出票房冠軍寶座;2016年，出現(xiàn)首次凈利潤負(fù)增長;2017年一季度，首次出現(xiàn)了虧損。

6月30日下午，新三板公司大地院線發(fā)布公告示，華誼兄弟旗下子公司華誼兄弟互娛（天津）投資有限公司，認(rèn)購95萬股，金額為7885萬元。

?而在2天前， 華誼兄弟電影小鎮(zhèn)項目的開工奠基儀式在南京舉行，上一次是?？?，借用的IP是馮小剛，這一次的IP則是張國立。

華誼在大開大闔之際，自身卻一直在“去電影化”的世界里有點茫茫然。

?文/張書樂（人民網(wǎng)、人民郵電報專欄作者）

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電影本是一個可以“活久見”的行業(yè)，米高梅、派拉蒙、20世紀(jì)?？怂?、哥倫比亞、華納兄弟等百歲影業(yè)公司，仍活躍在大銀幕上。然而上市才9年的華誼兄弟，卻成功將自己從電影業(yè)內(nèi)“除名”。

繼2016年出現(xiàn)上市以來首次凈利潤負(fù)增長之后，2017年一季度出現(xiàn)了虧損。4月21日，華誼兄弟發(fā)布一季度報告，營收為5.44億元，同比下滑29.08%；凈利潤虧損6842萬元，同比暴跌126.06%。

一直高調(diào)的宣揚“去電影化”、目前市值低于300億的華誼兄弟，在連番在多元化布局中轉(zhuǎn)戰(zhàn)和苦戰(zhàn)中，已經(jīng)距離2015年4月2日，其董事長王中軍在投資者交流會上“千億市值的目標(biāo)應(yīng)該很快就會實現(xiàn)”的豪言壯語，越來越遠(yuǎn)。

“去電影化”的電影大佬華誼，現(xiàn)在有些找不到自己的主場了。

?2014，“老炮兒”的野望與失望

2014年，對于整個電影市場來說，都是騷動不安的一年。一個經(jīng)常出現(xiàn)在報端的描述是這樣的：“資本對于影視業(yè)的介入讓各路明星開始蠢蠢欲動，紛紛成立自己的工作室，電影圈橫空殺出萬達(dá)院線，以及后起之秀光線傳媒，都同樣讓華誼兄弟寢食難安?！?/p>

就在同年，華誼兄弟打出了“去電影化”的口號，讓這個開創(chuàng)了中國電影商業(yè)化先河的不太老的大牌影視公司，備受矚目。

華誼兄弟是一個洞察者。2016年末，國家新聞出版廣電總局副局長童剛稱，當(dāng)年度中國電影市場增長速度略緩，可能略低于2003年至2015年35%的年均增速，但依然在增長。

12年一個輪回，票房實現(xiàn)了從10億元向440億元的飛躍。最終，2016年以457億元年度總票房和同比3.7%增長為電影的“黃金十年”畫上了句號。

2014年即祭出“去電影化”，華誼兄弟的危機感滿滿。就在該年，一直被冠以內(nèi)地“票房神話制造者”的華誼兄弟第一次讓出了票房冠軍桂冠給了老對手光線傳媒，彼時，光線的票房為31億，略高于上年度華誼的30億總票房，但卻遠(yuǎn)高于當(dāng)年度華誼的20億票房。

不進(jìn)反跌，而且華誼這一年就從榜首跌到了光線傳媒、博納影業(yè)、樂視影業(yè)、萬達(dá)影業(yè)之后。之后，華誼的票房水準(zhǔn)盡管有所提升，并在2016年，依靠投資發(fā)行了《魔獸》、《我不是潘金蓮》以及2015年度跨年影片《老炮兒》、《尋龍訣》等10部影片，實現(xiàn)國內(nèi)票房31億元。但此時，光線已經(jīng)達(dá)到了64.2億元的水準(zhǔn)。

華誼兄弟的影業(yè)頭牌光環(huán)消退的，還有它的股價，2015年華誼一度沖到到64.45元，而到了2017年4月末，已經(jīng)跌落到8元……

華誼何去何從？3月，王中軍在上海舉辦的一場投資者交流會上，沒有再訴說千億市值的神話，而是推出了一個新的愿景——百億收入。

“作為絕對版權(quán)持有者，華誼兄弟未來有20多個文化小鎮(zhèn)落地，但不會圍繞著電影小鎮(zhèn)走到底，電影大文化的概念非常大，比如說藝術(shù)、體育等文化小鎮(zhèn)，如果有100個，我們會堅持商標(biāo)屬權(quán)，每個1億元就是100億元的收入，如果三五年能爆發(fā)，我相信這個數(shù)字不是夢想。”王中軍口中的文化小鎮(zhèn)，其實就是在去電影化大潮中，華誼兄弟的多元化布局的一個重要支柱。

可畫出來的大餅，最終能否成真呢？影業(yè)“老炮兒”用清晰的戰(zhàn)略將自己帶入了模糊的多元化陷阱之間。

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光榮與夢想，南轅北轍的三駕馬車

華誼兄弟是個一直在跨界中野蠻生長的文創(chuàng)企業(yè)。

1994年，王中軍和弟弟王中磊創(chuàng)立的華誼兄弟，借助為中國銀行、華夏銀行、國家電網(wǎng)、中國石油等大型企業(yè)安裝統(tǒng)一形象識別標(biāo)志，迅速完成了千萬級資金的原始積累。

1998年，通過和馮小剛合作推出馮氏賀歲片，華誼兄弟從廣告界跳入影視圈，馮小剛的賀歲之路，其實也就是華誼兄弟的崛起之路。依靠大牌導(dǎo)演和優(yōu)質(zhì)電影組成的雙IP矩陣，華誼的豐收正如王中磊所言，是娛樂業(yè)的繁榮將華誼兄弟帶向輝煌。

也正因為如此，IP這個2015年才開始爆紅的詞匯，其實早就成為了華誼兄弟一直以來在戰(zhàn)略布局中的題中應(yīng)有之意。

打出“去電影化”的同時，華誼也推出了自己的戰(zhàn)略藍(lán)圖——三駕馬車，即以影視娛樂為核心，品牌授權(quán)與實景娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂（主要是游戲）為兩翼的商業(yè)模式。

簡言之，即通過強IP的方式，將電影、游戲、實景娛樂三駕馬車串聯(lián)在一起，其整體思路與其提出的板塊融合、協(xié)同化反的“IP共生”生態(tài)鏈并無二致。

華誼的開疆拓土給它帶來了不少紅利。最為典型的案例是掌趣科技。2010年6月，華誼兄弟以1.485億元代價獲得手機游戲廠商掌趣科技22%的股權(quán)，成為其第二大股東。據(jù)媒體統(tǒng)計，截至2016年末，華誼累計持減掌趣科技20次，合共套現(xiàn)23.77億元。

但這僅僅只是資本運作，而在掌趣科技推出的200多款手游之中，并沒有看到與華誼有關(guān)的IP身影。王中軍口中不斷出現(xiàn)的“影游互動”概念，在其投資互聯(lián)網(wǎng)娛樂的諸多項目中，如控股銀漢科技、投資英雄互娛，并沒有真正落到實處。

具有電影情懷的王中磊更愿意將自己貼上“制片人”的標(biāo)簽，而作為哥哥的王中軍則希望做一個投資人，將華誼打造成一家多元化、平臺型公司?；蛟S這個流傳甚廣的這個評價，也就有了其站得住腳的依據(jù)了。

跟風(fēng)，這兩個字似乎可以更好地用來界定華誼的多元化路線。2010年，是手游崛起年，投資手游；2015年末，直播剛盛，華誼兄弟斥資19億元成為“國民老公”王思聰?shù)韧顿Y的英雄互娛第二大股東；而在IP概念大熱的2015年前后，文化小鎮(zhèn)這個IP與房地產(chǎn)結(jié)合的落地方案，則成為了華誼下重注的突破方向。

華誼兄弟年報顯示，截至2016年11月底，華誼兄弟品牌授權(quán)與實景娛樂板塊共實現(xiàn)簽約項目13個。其實景娛樂公司董事總經(jīng)理秦開宇對此的解讀是：要在14個省份布局20個電影小鎮(zhèn)，結(jié)合影視IP( 知識產(chǎn)權(quán))及各地城市ID( 城市形象)，打造獨有的城市名片，還原城市精神。為此“未來3年華誼兄弟要在國內(nèi)再建20個項目，撬動百億元規(guī)模收入?！鼻亻_宇很輕松的用這一答案，給王中軍的百億收入“新說”配上了注解。

這是華誼按照熊出沒的方特模式在布局嗎？或者是對標(biāo)迪士尼？這一把，華誼似乎是真的想讓自己畫在銀幕上的IP們，落到現(xiàn)實中。

但請注意，如今實景娛樂已是遍地開花，但目前國內(nèi)超半數(shù)實景娛樂項目尚處于虧損狀態(tài)。即使是華誼的樣板工程，55億元建設(shè)的?？谟^瀾湖華誼馮小剛電影公社，2014年凈利潤也僅100.96萬元，與邊上蹭熱點的觀瀾湖地產(chǎn)項目8億元銷售額相去甚遠(yuǎn)。

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多元化必須是先驅(qū)，跟風(fēng)者總是吃土

王中軍非常善于制造概念，在去電影化的同時，他亦喜歡強調(diào)另一個“華誼系”的概念，即用投資、控股的方式進(jìn)行更大范圍的多元化布局：“華誼系兩年內(nèi)一定有幾家百億級的上市公司，綜合做到3000億市值，媲美時代華納”。

實質(zhì)上，華誼也做到了其中的一部分，財報顯示，2009年其參控股公司數(shù)量為6家，2015年末則達(dá)到100家左右。

但跟風(fēng)的問題并沒有得到實質(zhì)性解決，盡管藥方已經(jīng)開出，即強IP來串聯(lián)所有的多元化路線，形成真正意義上的IP跨界。

但在“制片人”和“投資人”角色上，華誼依然沒有找到平衡點。而其早年成功的經(jīng)驗中，真正的關(guān)鍵詞更不是IP，而是先驅(qū)，即：在形象識別未起之時，成為第一人；在電影商業(yè)化初潮時，成為領(lǐng)軍者。

屬于先驅(qū)的結(jié)果中，盡管有蛻變成先烈的可能，但簡單的跟風(fēng)投資，往往除了在資本市場上有可能斬獲一些暫時性紅利外，則往往只能淪為尾隨先驅(qū)的吃土角色。

甚至于華誼一度引以為傲的賀歲片洪流與以馮小剛為代表的內(nèi)容IP們，實質(zhì)上也不能稱之為真正的IP，因為除了銀幕之外，沒有更多的衍生產(chǎn)業(yè)鏈支撐。

于是乎，華誼的落寞也就在中國票房“黃金十年”結(jié)束之前到來了。一個又一個的押“爆款”影片式的豪賭，在《我不是潘金蓮》《羅曼蒂克消亡史》兩部影片市場表現(xiàn)不盡人意中破滅；而另外兩架馬車并沒有能夠從強大的影視庫中“推宮過血”的結(jié)果，則讓它們即使賺錢，也難以互補。

反而，華誼繼續(xù)選擇更多的多元化突破，如去年下半年開始布局以電競為主要方向的體育領(lǐng)域，意圖打入最新的體育賽事大風(fēng)口。而在這個領(lǐng)域，亦如早前的布局一樣，華誼只是一個從比較偏遠(yuǎn)的其他領(lǐng)域跳過來的野蠻人，進(jìn)來了也只是個矮個子。

除非，華誼真的能統(tǒng)一“制片人”和“投資人”的角色差異，將彼此靠攏的兩個領(lǐng)域結(jié)合在一起，變成一個全新的產(chǎn)業(yè)，或在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中形成具有獨特風(fēng)味的新空間。

否則，就會如隔壁公司2010年出品的那部《讓子彈飛》中臺詞一樣：步子邁大了，容易扯到蛋。（刊載于《商界評論》2017年6月刊，刊載時有刪節(jié)）????