剛剛過去的2018年，以拼多多為代表的社交電商正成為電商細(xì)分領(lǐng)域的一支有生力量，其風(fēng)頭甚至蓋過了老牌的電商巨頭，一時(shí)在電商領(lǐng)域風(fēng)頭無倆，其成立三年就上演在納斯達(dá)克上市的神話，顯示出社交電商蘊(yùn)藏的巨大顛覆力，社交電商或許正迎來了史無前例的發(fā)展前景。

2018年社交電商大爆發(fā)

其實(shí)，傳統(tǒng)電商發(fā)展至今已經(jīng)相當(dāng)成熟，目前阿里和京東兩大巨頭分別占據(jù)平臺和自營兩大山頭，各自在電商領(lǐng)域深耕多年，壟斷了流量，而細(xì)分領(lǐng)域的電商平臺，主打文藝范的網(wǎng)易嚴(yán)選、主打年輕化群體的小紅書和蘑菇街等也憑借著其差異化特色吸引了眾多忠實(shí)的用戶群體。盡管每年的“雙十一”購物節(jié)，傳統(tǒng)電商的銷售數(shù)字不斷攀升，但高速增長不再，每一個(gè)行業(yè)的發(fā)展都有相對的周期，目前看來傳統(tǒng)電商正迎來瓶頸期。

在PC時(shí)代，傳統(tǒng)電商是毋庸置疑的王者，阿里巴巴靠電商業(yè)務(wù)起家，成為中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)電商的影響盡管依舊如日中天，但受到新興社交電商的沖擊不可小覷，拼多多成立僅三年，以迅雷不及掩耳之勢收割“五環(huán)外”的市場，讓傳統(tǒng)電商感到恐慌，一出道就占據(jù)C位，可以說拼多多的上市引領(lǐng)了2018年社交電商大爆發(fā)。

拼團(tuán)電商：拼多多、社區(qū)拼團(tuán)

去年電商界最大的一個(gè)事件，莫過于拼多多上市。2018年7月26日，拼多多在美國納斯達(dá)克及上海陸家嘴兩地同時(shí)舉行上市敲鐘儀式，并以351億美元的市值結(jié)束首日走勢，市值相當(dāng)于三分之二個(gè)京東。成立不到三年，拼多多不僅躋身中國電商平臺前三名，也讓創(chuàng)始人黃崢的身價(jià)超過劉強(qiáng)東，登頂80后富豪榜。如今，拼多多擁有3億用戶，年GMV超過千億元人民幣，月活用戶超過了京東，并威脅到淘寶的市場地位。

拼多多的成功，讓眾多后來者看到了社交電商的美好前景。去年下半年以來，以社區(qū)拼團(tuán)為主的拼購電商項(xiàng)目紛紛得到了資本關(guān)注。有人稱，2019年將會是社區(qū)拼購年，涌現(xiàn)一批明星企業(yè)。

平臺型社交電商：云集、環(huán)球捕手等

平臺型社交電商生于微商，但高于微商。打著“自用省錢、分享賺錢”的旗號，在社交電商領(lǐng)域風(fēng)生水起。以云集為例，成立三年時(shí)間，云集注冊店主人數(shù)450萬，VIP用戶數(shù)3300萬，2017年GMV突破100億，成為微信生態(tài)中估值第二高的電商公司。甚至在去年9月路透社曾傳出消息，云集微店將在2019 年初赴美上市，計(jì)劃在IPO中籌集約10億美元，估值最高100億美元。在云集身后，環(huán)球捕手、愛庫存等一干對手緊追不舍，據(jù)說店主數(shù)十萬上百萬的平臺有多家，形成了不俗的第二梯隊(duì)。

內(nèi)容類社交電商：小紅書、凡秘等

小紅書應(yīng)該是2018年拼多多之外另一個(gè)受人矚目的玩家，阿里戰(zhàn)略入股并合作，足以說明其市場價(jià)值。小紅書專注分享吃穿玩樂買的生活方式，以內(nèi)容切入市場，通過淘寶客、廣告等方式實(shí)現(xiàn)內(nèi)容變現(xiàn)。 截止2018年10月，小紅書用戶數(shù)超過1.5億，其中90后和95后是其中最活躍的用戶群體。

內(nèi)容電商這塊，小紅書并不是唯一的玩家。去年上線的凡秘，其內(nèi)容電商屬性更加強(qiáng)大，定位為個(gè)性化生活服務(wù)APP，以資訊分享、社區(qū)互動、穿搭指導(dǎo)、禮品選送、休閑娛樂、旅游出行、金融信息服務(wù)等內(nèi)容切入，為用戶提供更豐富的功能延展和更多元化的價(jià)值。

社交電商爆發(fā)和崛起的因素

社交電商并非近年才有的新鮮事物，早在微信興起就有人開始嘗試在朋友圈銷售。但直到這兩年才真正形成氣候，在電商大市場中占有重要地位。除了4G網(wǎng)絡(luò)和移動支付等基礎(chǔ)條件成熟的環(huán)境因素外，社交電商得以爆發(fā)和崛起的因素主要有：

1、社交電商更符合移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。

移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，讓傳統(tǒng)的搜索入口優(yōu)勢不再，轉(zhuǎn)而變成了多中心化、相互割裂的狀態(tài)。社交成為串聯(lián)各個(gè)中心的最佳方式，以往是“人”找“物”，社交讓電商變成了“人”找“人”再找“物”。在傳統(tǒng)電商的基礎(chǔ)上賦予社交元素，能夠迅速地去中心化和串聯(lián)化，形成強(qiáng)大的裂變效應(yīng)，衍生觸及更多的用戶。

2、傳統(tǒng)電商流量天花板顯現(xiàn)，而社交電商的潛力十足。

傳統(tǒng)電商是聚合型流量平臺，平臺的商家更多是通過關(guān)鍵詞競價(jià)或者產(chǎn)品銷售量來獲取流量推薦入口，是主動展示在用戶眼前。而社交電商更加開放，不僅有傳統(tǒng)電商模式的流量入口，同時(shí)依托社交平臺進(jìn)行分享傳播。用戶在這個(gè)過程中有互動效應(yīng)，用戶在分享過程中必然帶來了更多的衍生新流量。這在傳統(tǒng)電商流量增長乏力和被巨頭壟斷的今天，顯得格外珍貴，這也是為什么社交電商能在電商叢林里找到出路的原因。

3、找到了正確的打開方式，通過利益驅(qū)動，形成長期激勵機(jī)制。

都說微信是一座超級流量寶庫，但怎么才能挖掘到流量金礦才是關(guān)鍵。我們不妨對比京東和拼多多：前者早早就從微信獲得了流量入口，但卻因?yàn)闆]有找到合理的裂變方式而受益有限；直到拼多多模式的出現(xiàn)，各種拼多砍價(jià)的鏈接風(fēng)靡微信群和朋友圈，人們才看到了原來社交電商還可以這樣玩。

經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為人們會對激勵作出反應(yīng)，凡是成功的社交電商模式都摸索建立起一套行之有效的激勵機(jī)制。拼多多等拼購電商以省錢為手段，小紅書、凡秘等以內(nèi)心滿足感的精神激勵為主，而云集等則以傭金分成形成了長期激勵機(jī)制。

新生電商平臺如何收割紅利？

社交電商的崛起引來了眾多平臺跟進(jìn)，希望能在增量市場中分得一杯羹。據(jù)社交電商傳媒創(chuàng)始人方雨稱，保守估計(jì)去年殺入市場的社交電商平臺多達(dá)數(shù)千家。同時(shí)社區(qū)拼團(tuán)賽道上也擠滿對手，大有當(dāng)年團(tuán)購最火時(shí)千團(tuán)大戰(zhàn)的氛圍。那么作為新生電商平臺，如何才能成功收割到社交紅利呢？

1、內(nèi)容驅(qū)動。商品日益豐富，但爆款始終只是少數(shù)，大多數(shù)商品更接近于長尾，而內(nèi)容是向用戶推廣長尾商品的最好方式。同時(shí)，內(nèi)容也是對手難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。不只是小紅書和什么值得買在主打內(nèi)容，淘寶和京東也在積極構(gòu)建內(nèi)容厚度（問答、評論、社區(qū)等）。新生社交電商凡秘也是主打內(nèi)容，與其他平臺內(nèi)容不同的是，凡秘在場景設(shè)置上，設(shè)置了“首頁、商城、會員、發(fā)現(xiàn)、我的”五個(gè)底部菜單欄，不僅有商城購物，更覆蓋了生活中的旅游、出行、社交、休閑娛樂、生活資訊、金融信息服務(wù)等領(lǐng)域，為用戶提供了更高頻和持久的價(jià)值。

2、全方位服務(wù)、一站式解決用戶需求。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：單一品牌甚至品類不易吸引用戶，較豐富的產(chǎn)品有利于提高復(fù)購率，達(dá)到維系平臺生存的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；用戶更喜歡在一站式購全的電商環(huán)境，以節(jié)約時(shí)間成本。凡秘作為社交電商平臺，就上線了包括資訊、視頻、小說、出行、社區(qū)交友、好物推薦、分期消費(fèi)、金融信息服務(wù)等在內(nèi)的多元場景生活服務(wù)內(nèi)容，致力于將為用戶打造成一站式生活服務(wù)平臺。

3、重視用戶體驗(yàn)，鼓勵用戶參與互動。沒有用戶的參與互動，自然就不會有社交電商。無論是以內(nèi)容還是以電商為主，各平臺應(yīng)該在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上充分考慮到這一點(diǎn)，大力扶持輕社交功能，利用好微信等社交應(yīng)用的開放流量，但必須形成自己平臺內(nèi)的關(guān)系沉淀。凡秘推出每天簽到賺錢領(lǐng)取購物現(xiàn)金、邀請好友得100元現(xiàn)金紅包等玩法，鼓勵用戶參與，形成巨大的驅(qū)動效應(yīng)。

4、充分發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，構(gòu)建差異化特色。區(qū)別于其他社交電商的“低價(jià)拼團(tuán)”“自用省錢”“邀請?zhí)岢伞钡饶Ｊ讲煌裁卦诒姸嗟纳缃浑娚唐脚_里，一直保持自己的差異化特色，不僅具備其他社交電商的屬性，更增添了“免費(fèi)小說”“兩性”“命理”以及金融服務(wù)等特色，未來還將探索更多的服務(wù)內(nèi)容落地。

寫在后面

拼多多在阿里、京東等傳統(tǒng)電商主導(dǎo)下，仍從中殺出一條血路。這表明即使列強(qiáng)環(huán)伺，電商市場還有著不小的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，而最有潛力的當(dāng)屬社交電商。成長為像拼多多這樣的千億元市值機(jī)會可能不多，但像云集這樣百億元市值的機(jī)會還不少。

當(dāng)下，社交電商仍處于快速增長的階段，由于移動互聯(lián)網(wǎng)的信息孤島和社交特性，社交電商的市場集中度不會像傳統(tǒng)電商那么高。這就給了后來者更多的發(fā)展空間，只要方法正確，就有機(jī)會收割屬于自己的市場紅利，成為新興勢力。在多元化場景深耕，力圖打造全生態(tài)型社交電商平臺的凡秘精準(zhǔn)地把握用戶的需求，為用戶提供多元化的個(gè)性服務(wù)，在未來的電商領(lǐng)域或許會成為新興的社交電商勢力代表。

繼幾年前余額寶一夜成名之后，支付寶旗下又一款明星產(chǎn)品橫空出世。那就是剛剛推出不久的相互保，上線10天就收割了1000萬用戶，這種超常規(guī)的發(fā)展速度令業(yè)界震驚。

關(guān)于相互保產(chǎn)品本身，在保險(xiǎn)行業(yè)有著不小的爭議。比如說：相互保的產(chǎn)品屬性到底是保險(xiǎn)還是網(wǎng)絡(luò)互助，1毛錢保重病究竟是不是炒作的噱頭，年齡限制讓用戶淪為保而不險(xiǎn)的犧牲品等等。姑且拋開產(chǎn)品本身的爭議不說，為何相互保能在短時(shí)間內(nèi)收割如此眾多用戶？

相互保的關(guān)鍵：支付寶已成為強(qiáng)大生態(tài)體系

相互保能夠一炮而紅的原因是多方面的：

1、重病保障幾乎是所有人的剛需，市面上對低價(jià)保障服務(wù)需求非常旺盛。國內(nèi)的重病醫(yī)療費(fèi)用非常高，不是普通人所能承擔(dān)。而傳統(tǒng)的商業(yè)重病險(xiǎn)又價(jià)格不菲，導(dǎo)致國內(nèi)重病險(xiǎn)的覆蓋率較低。前幾年曾經(jīng)興起一段時(shí)間的網(wǎng)絡(luò)互助，雖有所覆蓋但份額極小。這些因素疊加在一起，為相互保留下了足夠大的空白市場。

2、相互保的營銷做得非常成功。BAT三巨頭中，公認(rèn)阿里的運(yùn)營能力最強(qiáng)，其中營銷更是遙遙領(lǐng)先。相互保能夠在短時(shí)間內(nèi)狂攬千萬用戶，也與此息息相關(guān)。1毛錢保命、免費(fèi)領(lǐng)取30萬，這些強(qiáng)烈對比、震撼人心的宣傳語，的確非常誘人，讓人以為這是超低門檻的公益事業(yè)。

不過，這兩個(gè)都不是最重要的原因。我以為，相互保之所以能夠一炮而紅，是因?yàn)槠浔澈蟮?a target="_blank" href="http://www.comcomcom.net/archives/tag/%e6%94%af%e4%bb%98%e5%ae%9d" title="View all posts in 支付寶">支付寶是一個(gè)擁有數(shù)億用戶的超級平臺。

之前阿里通過淘寶這個(gè)超級流量池，孵化了眾多的重量級產(chǎn)品，其中就包括支付寶。而現(xiàn)在，支付寶接過了這桿大旗。在多年不懈的努力下，支付寶已經(jīng)不僅僅是一個(gè)第三方支付工具，而是成為連接各種交易場景的超級生活服務(wù)平臺。

在支付寶APP上，用戶不但轉(zhuǎn)賬付款，還可以充話費(fèi)、打車騎車、交水電費(fèi)，點(diǎn)外賣、看電影，買理財(cái)產(chǎn)品、買彩票、買保險(xiǎn)，幾乎無所不能。除了不做淘寶的電商業(yè)務(wù)外，支付寶已經(jīng)把業(yè)務(wù)延展我們各個(gè)生活場景之中。目前擁有數(shù)億活躍用戶，是阿里僅次于淘寶的第二大APP，但其用戶忠誠度卻比淘寶高得多。

我們在朋友圈看到相互保的宣傳，但相互保真正的精準(zhǔn)推廣其實(shí)是在支付寶APP上。自有平臺極低的推廣成本，最大程度的集中曝光，再加上長期培養(yǎng)起來的用戶信任感，使得相互保能夠快速占領(lǐng)精準(zhǔn)用戶的心智，這才是相互?？焖俪晒Φ年P(guān)鍵所在。

這就是支付寶的可怕之處，移動支付巨頭通過不斷增加交易場景，吸納商家加入，逐漸建立起一個(gè)龐大的生態(tài)體系。表面看，大多數(shù)其他金融科技企業(yè)與支付寶并無直接的業(yè)務(wù)競爭，但實(shí)際上支付寶精心打造的生態(tài)體系對它們形成了圍城。只圍不打，暗中一步步緊逼，從場景、流量上圍困死對手。只要是面對C端的金融業(yè)務(wù)，都有可能被余額寶、相互保這樣一夜突襲。

金融科技競爭加劇，搶先構(gòu)建服務(wù)生態(tài)布局

支付寶的市場野心，行業(yè)內(nèi)的明眼人已經(jīng)看在眼里。一些市場化程度比較高的股份制商業(yè)銀行，同樣意識到生態(tài)體系的重要。不只是支付寶在跑馬圈地，它們也在加速搶占消費(fèi)場景和用戶時(shí)長，企圖建立起自己的本地生活服務(wù)生態(tài)體系。這主要是利益沖突的結(jié)果，因?yàn)殂y行當(dāng)前的零售轉(zhuǎn)型與支付寶的業(yè)務(wù)擴(kuò)張交錯(cuò)在一起，雙方爭搶的是同一批客戶。

早期銀行紛紛推出自己的網(wǎng)上商城，目的多是切入電商市場，以強(qiáng)化自己在支付市場上的地位，對抗來自于支付寶等第三方支付工具的滲透。后來隨著支付市場格局落定和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，多數(shù)銀行將網(wǎng)上商城融入到移動APP中。整體而言，銀行APP還是以移動支付和賬戶管理的工具屬性為主，并沒有意識到把產(chǎn)品定位為本地生活服務(wù)平臺。

布局本地生活服務(wù)生態(tài)最有成績的，應(yīng)該是招商銀行。其旗下的掌上生活原本主要是為服務(wù)信用卡用戶推出，旨在向用戶提供便利生活的金融服務(wù)。這樣一來，掌上生活與招行APP形成了雙子星戰(zhàn)略。前者側(cè)重于生活場景消費(fèi)，主打高頻的本地生活服務(wù)；后者以移動支付工具屬性為主，用內(nèi)容來帶動理財(cái)、投資等金融業(yè)務(wù)。后者用現(xiàn)有用戶優(yōu)勢扶持前者快速擴(kuò)張，而前者長大后則借流量和商家優(yōu)勢來反哺后者，促進(jìn)基礎(chǔ)銀行業(yè)務(wù)的成長。

今年2月份官方消息稱，掌上生活綁定用戶超過5000萬，日活用戶超600萬，儼然跨入到超級APP行列。按艾瑞網(wǎng)的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，今年9月份掌上生活的月度活躍設(shè)備數(shù)為3028萬，與美團(tuán)、餓了么基本相當(dāng)。在上海等城市，掌上生活的用戶活躍度非常高，在當(dāng)?shù)卣加休^大的份額。通過服務(wù)生態(tài)體系的構(gòu)建，招商銀行不但滿足了用戶的延伸需求、鞏固了現(xiàn)有市場份額，還實(shí)現(xiàn)了流量循環(huán)利用和自給。

另一個(gè)比較成功的例子，則是平安集團(tuán)的壹錢包。與招商銀行略有不同，平安的主業(yè)是保險(xiǎn)而非銀行，沒有相對高頻消費(fèi)的龐大信用卡和借記卡用戶基礎(chǔ)。因此它推出支付錢包，作為打通集團(tuán)客戶體系的工具和平臺。

壹錢包除了支付相關(guān)業(yè)務(wù)和商城之外，還大量接入了集團(tuán)內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，比如保險(xiǎn)、信貸等。整合集團(tuán)業(yè)務(wù)基本成功，讓壹錢包在第三方支付市場的地位快速上升，其交易總額僅次于支付寶和財(cái)付通排名第三。壹錢包和支付寶有相似的地方也有不同處，它們的關(guān)系就好比京東和阿里，壹錢包是自營模式，而支付寶是第三方平臺模式。平安的業(yè)務(wù)主要集中于金融行業(yè)，生活服務(wù)覆蓋面不足，壹錢包光靠自有業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，今后應(yīng)該繼續(xù)對外開放合作。

此外，并非只有銀行和保險(xiǎn)業(yè)對支付寶的生態(tài)體系擴(kuò)張保持著高度警惕，新興的金融科技企業(yè)也嗅到未來的風(fēng)險(xiǎn)，有所行動。前不久，凡普金科上線了自己的生活服務(wù)平臺——凡秘。

據(jù)悉，凡秘未來的發(fā)展愿景：凡秘未來會打造成一款生態(tài)型產(chǎn)品，在用戶的生命周期中，凡秘可以長期滿足他們的購物、出行、社交、吃喝玩樂游等日常消費(fèi)意愿。在大多數(shù)金融科技公司還在大力轉(zhuǎn)型專業(yè)化、面向細(xì)化市場深挖潛力之時(shí)，凡普金科率先上線生活服務(wù)平臺，看來其出發(fā)點(diǎn)與招商銀行和平安集團(tuán)的戰(zhàn)略應(yīng)該是類似的。

上線生活服務(wù)APP，凡普金科的策略升級

凡秘APP上線看似有些跨界，而且可能會消耗掉一定的內(nèi)部資源。但仔細(xì)分析，這么做是有必要的，對于凡普金科來說此舉具有非常重大的戰(zhàn)略意義：

1、從產(chǎn)品思維到用戶思維，從封閉走向開放

凡秘APP全新上線，與原來的金融信息服務(wù)相整合，主打生活服務(wù)。這表明凡普金科的競爭策略全面升級，從原來傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維，轉(zhuǎn)向更先進(jìn)的用戶思維。以前凡普金科經(jīng)營各種借貸產(chǎn)品，現(xiàn)在則向經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)變，圍繞用戶的場景需求提供全面服務(wù)，不僅限于原有的金融科技范疇。在經(jīng)營模式上，凡普金科也一改之前的封閉走向開放，變得更加積極。凡秘不但接入了京東、網(wǎng)易嚴(yán)選等優(yōu)質(zhì)電商資源，還接入資訊、小視頻等休閑類內(nèi)容。

2、構(gòu)建生態(tài)體系，打造自我流量生產(chǎn)能力

巨頭對流量的壟斷加劇，其他企業(yè)不但獲客成本日益提高，還面臨著現(xiàn)有用戶和流量的流失。上線凡秘可以幫助鞏固流量來源，打破移動巨頭的壟斷，為自己創(chuàng)建一塊自有流量根據(jù)地。

坦白說，與巨頭相比凡普金科的實(shí)力偏弱，短期內(nèi)并沒有在本地生活市場上挑戰(zhàn)對手的能力。凡秘生活服務(wù)平臺上線，更現(xiàn)實(shí)的是整合現(xiàn)有的用戶資源，鎖定基本盤不被支付寶等外來生態(tài)體系侵襲。在盤活之后努力打造一個(gè)自己的小氣候。這樣就有望逐漸具備自我流量生產(chǎn)能力，從而擺脫巨頭對自己的流量封鎖，并最終像招商銀行的掌上生活那樣反哺各個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

3、有利于統(tǒng)一公司旗下多產(chǎn)品，強(qiáng)化整體品牌形象

凡普金科旗下有愛錢進(jìn)、錢站、凡普信、任買、凡普快車、會牛、兩個(gè)狒狒等多個(gè)品牌，分別面對不同的市場。多品牌有它的好處，能充分適應(yīng)市場的差異性，但也帶來了品牌零散、不利于宣傳的弊端。推廣一旦分散，結(jié)果難免就是花錢多效率卻不高，在市場上的品牌形象不突出，難以占領(lǐng)用戶心智。凡秘的上線，有利于統(tǒng)一公司體系下的各個(gè)產(chǎn)品，強(qiáng)化整體品牌形象。估計(jì)未來凡普金科還將進(jìn)一步整合產(chǎn)品，甚至合并、統(tǒng)一品牌，以提升整體效率。

金融科技+生活服務(wù)，或是未來趨勢

從上面的市場趨勢來看，面對消費(fèi)者的大型金融科技企業(yè)，都在有意強(qiáng)化金融科技+生活服務(wù)的結(jié)合。通過高頻的生活服務(wù)，將用戶鎖定在自己的生態(tài)體系之內(nèi)，帶動自身金融業(yè)務(wù)同步增長。從支付寶、掌上生活到凡秘，莫不如此。當(dāng)支付寶涉足生活服務(wù)以來，金融科技+生活服務(wù)便成為市場競爭者的必要生存手段。如果不能及時(shí)跟進(jìn)，支付寶、招商銀行等金融巨頭就有可能通過生活服務(wù)的滲透，實(shí)現(xiàn)對其他金融科技企業(yè)用戶的吞噬。

在巨頭圍城之下，凡普金科上線凡秘的思路頗有創(chuàng)新。相比PC互聯(lián)網(wǎng)的大開放，如今在移動互聯(lián)網(wǎng)之下，通過APP構(gòu)建相對封閉的信息孤島，反而更加容易實(shí)現(xiàn)。這意味著，中小企業(yè)布局生態(tài)體系也有可能建立起比較穩(wěn)定的小氣候，相對獨(dú)立于外面市場的大環(huán)境。退可以守住現(xiàn)有的市場份額，進(jìn)可以孵化新的產(chǎn)品尋求突破，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的發(fā)展。

國內(nèi)擁有著龐大的用戶基數(shù)，不同區(qū)域市場差異很大，加上移動互聯(lián)網(wǎng)的群聚效應(yīng)，即便是細(xì)分市場仍可達(dá)到足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。因此，即便是面臨著巨頭生態(tài)體系的圍堵，只要決策迅速和執(zhí)行到位，像凡普金科這樣的二三線金融科技公司在市場上仍有著不小的機(jī)會。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲miniant-cn）】