1927年，冰箱、空調(diào)尚未在美國大面積普及，夏天民眾解暑主要靠采購冰塊，這為便利店的出現(xiàn)提供了時代契機。
商人的嗅覺總是靈敏的。
德克薩斯某制冰公司發(fā)現(xiàn)，在商超結束營業(yè)之后，大家對日常百貨、食品的需求仍在。于是在售賣冰塊的同時，該公司門店開始搭售牛奶、雞蛋等生活必需品。
這就是711便利店的最初形態(tài)。
作為便利店，711從出現(xiàn)的那一天起，其提供的最大價值就是“便利”二字。而消費者對于便利的追求顯然是永無止境，這就意味著便利店要不斷升級迭代。
近來我們愈發(fā)能感知到一種新型便利店正在興起，一種可以讓消費者無需太多顧及時間、空間、商品品類等因素，手機下單即可坐等配送到家，線上線下融合的倉儲式實體便利店。
與街角傳統(tǒng)的便利店相比，新型便利店無論服務能力還是銷售業(yè)績都如同Pro版本。表面看這是形態(tài)之變，深層則是中國便利店正在翻開新的一頁。
供給與需求之變
iPhone14系列正式發(fā)售，除了在門店和網(wǎng)店預購，相信不少人還注意到了另一個渠道——外賣。
今年，美團外賣繼續(xù)與Apple授權專營店合作，消費者通過外賣下單新iPhone之后，騎手最快在30分鐘送達；京東到家同樣可以完成外賣點iPhone，下單帶有“小時購”標識的新機，可實現(xiàn)小時級送達。
這就引到了當下非常流行的一個詞，即時零售。
把消費者的即時需求和本地門店的供給，通過履約能力連接起來。據(jù)招商證券預測，預計2026年即時零售的市場規(guī)模將達到萬億左右規(guī)模。外賣買iPhone這件事就能充分體現(xiàn)即時零售的魅力，美團、京東、阿里等因而紛紛入局，嘗試搶占高點。
本文要講的主角新型便利店，則是即時零售生態(tài)里本地供給的一類玩家。
“我們是24小時營業(yè)，而且商品種類比較多，基本覆蓋了日常生活的方方面面。有時候客戶晚上想買東西，但是線下店可能已經(jīng)關門，線上的電商送貨至少1-2天，這種情況下就會非常容易選擇我們家?！?/p>
速囤超市店長正在揀貨
2019年6月，周秦波的“速囤超市”上線美團，主要服務于外賣用戶。兩年之后，速囤超市已經(jīng)拓展至4家門店，經(jīng)營狀況好的門店月訂單量可達12000單。
速囤超市的創(chuàng)業(yè)成功并非孤例，近兩年來類似的新型便利店已在全國100+城市多點開花。數(shù)據(jù)顯示，截至今年年中，這樣的門店在美團上已經(jīng)超過1000家。
例如起家于深圳的哆鯨選，兩個月就實現(xiàn)了門店盈利，一年半就拓店20多家；又如創(chuàng)辦佳美樂購的王東，其父母在北京經(jīng)營多年傳統(tǒng)便利店，熟悉該市場的王東于2020年開了第一家佳美樂購，現(xiàn)在門店已超20家。
同世界上第一家便利店的開業(yè)一樣，百年后的便利店形態(tài)之變，亦源自先知先覺的商家嗅到了消費者的旺盛需求。
“現(xiàn)在年輕人，工作太忙了，很多人沒時間也沒精力出門，購物需求很多時候都在網(wǎng)上解決，而且越來越追求‘立刻送到家’的速度，不愿意等快遞慢慢來了?！庇挟a(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗的周秦波，對消費者的需求變化非常敏感。
麥肯錫最新發(fā)布數(shù)據(jù)報告顯示，近60%的90后消費者希望在下單后當天就能收到貨，85%的80后消費者希望當天收到貨。
傳統(tǒng)便利店尚未完全滿足消費者的即時需求。新的需求之下，新實體應勢而生。在傳統(tǒng)便利店難以觸達的服務角落，新型便利店成為夫妻店、連鎖店的有效補充。
把便利貫徹到底
便利店的價值在于提供便利，與即時零售時代配套的新型便利店，升級方向就是把“便利”二字貫徹到底。
除了前面提到的全天候營業(yè)，新型便利店的“新”還體現(xiàn)在多個方面，這也正是其承接消費者即時需求的能力所在。熊出墨從零售行業(yè)最基本的人、貨、場三要素，對其做了以下梳理：
人，客群更加聚焦，利于進行針對性的體驗優(yōu)化。
傳統(tǒng)認知中，便利店的服務人群相當明確，周邊的居民、市民，服務半徑大多是門店一公里之內(nèi)。這直接影響著門店選址，無論夫妻店還是連鎖便利店，通常都會首選居民區(qū)、商業(yè)區(qū)里位置較好的底商。
主要服務于外賣用戶，新型便利店的客群核心共同點是具備線上消費習慣，其他具體的細節(jié)則根據(jù)門店所處位置而定。比如開在醫(yī)院周邊，客群結構中醫(yī)患群體可能會占據(jù)一定比例；又如開在大學城周邊，則主要針對師生。
線上化的經(jīng)營，優(yōu)勢就在于后臺數(shù)據(jù)可以清晰地反映出一家店的客群畫像，用真實的訂單提供比直覺判斷更加可靠的經(jīng)營依據(jù)，進而指導門店經(jīng)營有的放矢。
貨，全面且精準的備貨，保證消費者有貨可買。
以往便利店側(cè)重線下購物需求，日常進貨策略里基本是滿足日常的酒水飲料、水果零食、副食為主，以及貼近周邊500米范圍內(nèi)居民的某些特定商品。即便店鋪開通外賣，因商品品類主要考慮線下客群，所以線上品類也多局限于線下已有品類。
面向線上消費者的新型便利店則在服務范圍上進一步擴充，服務半徑為門店周邊5-10公里，商品品類除了核心的購買頻次較高的商品，還會包括日用百貨、耐用品等很多目標性商品。
簡而言之，傳統(tǒng)便利店里買不到的部分商品，新型便利店能買到。舉個例子，近期正值搬家季，很多人在搬家過程中可能會突然發(fā)現(xiàn)手頭的紙箱不夠用，正常情況下樓下便利店絕不可能進貨這樣的“冷門”商品，新型便利店此時就能解燃眉之急。
佳美樂購店員正在揀貨
更為直觀的是數(shù)據(jù)層面的對比，一般便利店商品SKU維持在2000以內(nèi)，而新型便利店則是3000起步。以佳美樂購為例，據(jù)王東介紹，店里SKU在4000-5000之間。
而且，線上經(jīng)營訂單數(shù)據(jù)可視化的特點，讓門店的進貨、補貨更加精準。周秦波表示，“哪件貨品最近賣得好，需要多進貨；哪種貨品屬于季節(jié)性剛需，需要提前備貨；哪個時間段的訂單最多，需要多盯一下等，這些在后臺上都能一目了然?！?/p>
場，突破線下原有的服務局限，構建離消費者更近的消費場景。
之前便利店的重線下屬性，決定了其消費場景是固定不動的。而新型便利店的場景則被賦予主動屬性，實時在線的線上入口、全面精準的本地供給疊加強大的配送履約能力，門店由此具備主動去貼近消費者的能力。
以剛剛經(jīng)歷了旺季的防蚊經(jīng)濟為例，外賣已成其主陣地之一。數(shù)據(jù)顯示，今年6月的第一周，美團平臺的蚊香銷量比5月同期增長了112%，防蚊液銷量則增長了95%。
試想一下，如果半夜被蚊子包圍，樓下便利店已經(jīng)閉店，又不想出門去711，網(wǎng)購最快次日才能送達。此時，無論從時間還是空間考量，主攻線上且能及時送達的24小時便利店顯然是離得最近的門店。
基于上述人、貨、場方面的特性，新型便利店給到用戶體驗是隨手可買、及時可送，便利程度再次升級。
而放眼零售行業(yè)，與傳統(tǒng)實體業(yè)態(tài)、虛擬電商的碰撞，新型便利店背后的即時零售從線上線下零售融合的角度，不只完成了對傳統(tǒng)零售的補充，和傳統(tǒng)電商也存在互補關系。這也正是業(yè)界將之視作零售的下半場的原因所在。
便利店的中國方案
在便利店過去近百年發(fā)展史里，中國處于跟進者的位置。而即時零售的背景之下，新型便利店正在以中國速度跑進下一個百年。
根據(jù)前文所講，新型便利店既不同于傳統(tǒng)便利店，也不同于開通外賣服務的普通便利店，其是在即時零售的背景下，供給端數(shù)字化能力達標之后的一次形態(tài)進化。
對于消費者來說，進化方向是更加便利。而之于經(jīng)營者，進化可以分為當下和未來兩個時態(tài)。
當下，降本增效。
回顧新型便利店的經(jīng)營策略，其中多項改進都是為了經(jīng)營效率的提高。
例如，主要服務于外賣用戶，店內(nèi)可以節(jié)省線下消費必需的一些空間留白，轉(zhuǎn)向更加密集的商品陳列，著重提高分揀效率，帶來更高的坪效比；按需選品、24小時營業(yè)，滿足日常需求的同時兼顧長尾訂單，促成店內(nèi)商品的高周轉(zhuǎn)。
再看成本項，新型便利店客源主要匯聚在線上，門店無需臨街且可節(jié)約裝修成本，初期投入自然比同等規(guī)模的商超更低。王東做過對比，佳美樂購與臨街便利店相比，成本約為后者的60%。
未來，規(guī)?；瘡椭?。
即時零售的三個必備要素分別為：消費者側(cè)的即時需求，供給側(cè)的本地門店以及作為中間橋梁的履約。新型便利店目前面對的經(jīng)營環(huán)境是，需求旺盛，且相關的履約配套已經(jīng)到位。
一家店跑通之后，依托美團等第三方平臺提供的數(shù)字化經(jīng)營方案及即時配送網(wǎng)絡將支撐起后續(xù)的規(guī)?；瘡椭啤?/p>
2020年10月，鄧擎宇開出第一家線上新型便利店哆鯨選。試水一個月，這一店鋪躍升為商圈內(nèi)頭部門店。第二個月，實現(xiàn)門店盈利。成功經(jīng)驗迅速復制，一年半時間，哆鯨選開出了20多家門店。
哆鯨選店員正在揀貨
鄧擎宇表示，搭配美團閃購的數(shù)字化運營支持，哆鯨選的精力主要放在選品、運營效率、人員效率、財務管理方面，專注于把門店經(jīng)營得更好。
業(yè)內(nèi)人士分析稱，“與傳統(tǒng)便利店需綜合考慮選址、裝修、周邊消費力等多重因素相比，新型便利店基于數(shù)字化經(jīng)營的優(yōu)勢在于各項指標可量化，在拓店開新時可以有據(jù)可依，數(shù)字化管理系統(tǒng)和即時配送網(wǎng)絡也能無差別地服務于新門店的經(jīng)營，縮短新店的成長期，可復制性更強?！?/p>
而且，作為傳統(tǒng)便利店、商超的補充，新型便利店的主打消費場景和客群做出了明顯區(qū)隔，對現(xiàn)存的便利店服務空白區(qū)域進行有效補充。
綜上，在便利店步入第二個百年之際，中國的零售從業(yè)者以領先的數(shù)字化零售管理方案及全球最大的即時配送網(wǎng)絡為底座，從即時零售的思路給便利店以中國方案。
行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，美國平均2100多人擁有一家便利店，日本平均每2400多人有一家便利店。中國的便利店飽和度仍處于較低水平，截至2021年底，全國統(tǒng)計在冊的連鎖便利店共19.3萬家，且每年以近2萬家的速度增加。
活力滿滿、前景可期，即時零售下的新型便利店與傳統(tǒng)夫妻店、連鎖店共進，好戲剛剛開場。
本文來自熊出墨請注意，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者獲取授權
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“消費升級”下，零售終端的擴張與創(chuàng)新并舉，便利店迎來了一個全新的時代。商務部發(fā)布的2017年第四季度《中國便利店景氣指數(shù)報告》顯示，2017年第四季度便利店行業(yè)總體景氣指數(shù)為71.28，環(huán)比第三季度上升2.03。
一是以社區(qū)人群為主的便利店業(yè)態(tài)獲得了逆勢大幅增長；二是巨頭和資本的強勢進入使得便利店進入快速復制和擴張階段；三是技術的突出貢獻使得便利店業(yè)態(tài)走向多元化。但不可否認的是，零售行業(yè)的變數(shù)一直存在，便利店在高速發(fā)展下也存在一些難以言說的隱憂。而對這些隱憂最敏感的便利店巨頭們也在不斷尋求新的突破口，以謀求更大的增長并改善自己的行業(yè)地位。
三大賦能戰(zhàn)略助推便利店巨頭線上化
過去一年，零售新業(yè)態(tài)幾乎都是從“高速跑馬圈地”的緊張氛圍下走過來的，從無人便利店到無人貨架，幾乎所有新生的東西都要“搶著做”，洗牌、合并成為了這些領域的常態(tài)。便利店作為零售行業(yè)的一個基礎業(yè)態(tài)，在資本們寄予厚望的情況下，一方面面臨著“跑得快”的發(fā)展前景，另一方面也被一些固定性問題所困擾。
第一個老生常談的問題就是成本，2017年第四季度《中國便利店景氣指數(shù)報告》中提到，便利店店長對店租以及人工成本的上升表現(xiàn)出了一定的擔憂。這也不無道理，店租由房地產(chǎn)行業(yè)決定，而居高不下也是其常態(tài)，而人工成本的上升則是因為便利店對人工質(zhì)量和數(shù)量需求的提高。
在成本上絞盡腦汁的零售行業(yè)近年來也的確在用創(chuàng)新不斷嘗試改善這樣的局面，但似乎都不太理想，比如無人便利店以技術替代人工也遭到了不少質(zhì)疑。因為短期來看，成本是一個綜合體，要控制好它的波動顯然并非易事。
除成本問題外，不少便利店還面臨客群單一的困擾。由于便利店扎根線下，地理位置固定，所以一般做的是區(qū)域性生意，比如社區(qū)型便利店輻射面為單一社區(qū)，再者由于不少傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)較為單一，所以更難吸引到多樣化的客群。
正是這些問題的存在，加上線上線下一體化零售改革號角的吹響，線上業(yè)務的開展成為了便利店們趨之若鶩的“理想跳板”，不少便利店巨頭開始反攻線上的流量洼地，以謀求更大的生存空間和實現(xiàn)長遠布局。
近日，筆者注意到京東到家宣布與全家便利店達成合作，后者在北京、上海、深圳、成都等城市的212家核心地段門店已經(jīng)入駐京東到家。而其還表示，在與全家便利店合作前，7-11、羅森等國際便利店巨頭的近1000家核心地段門店也已經(jīng)入駐，同時，整個京東到家平臺上目前入駐的便利店總數(shù)則接近4000家。
事實上，京東到家對零售行業(yè)玩家們的吸引力早就存在，除了國際巨頭外，國內(nèi)的便利店小巨頭以及小型創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)也已經(jīng)紛紛擁抱了京東到家，包括永輝生活、正大優(yōu)鮮、Today、全時等等。
那么，對這些連鎖便利店巨頭來說，京東到家作為一個零售賦能開放平臺，為什么能夠成為他們拓展線上業(yè)務的首選呢？其中原因，可能和京東到家對便利店的三方面賦能有關。
一、流量賦能：GMV增長3倍有余
線上流量好比線下便利店的周邊人流，是影響交易產(chǎn)生的根本。對便利店來說，接入線上等于掌握了新的流量金庫，曝光率會大大提升。而且，前面談到便利店客群單一的問題也能在線上化后得到很好的解決。
一個直接的利好影響就是銷量的提升。比如僅羅森重慶一地的門店，入駐京東到家的18家羅森便利店，2018年1月線上訂單額（GMV），與上線第一個月相比增長了3倍有余。一般來說，線上流量相比線下流量更龐大、更多樣、更具購買力。這也是羅森在入駐京東到家后獲得爆發(fā)性增長的原因，而且流量賦能所帶來的銷量質(zhì)變也是長期的。
此外，流量賦能的價值還體現(xiàn)在為便利店帶來了更有價值的消費者。數(shù)據(jù)顯示，在2016年年初就已入駐京東到家的7-11便利店今年1月份的線上銷售額同比增幅達到了400%。這足以說明，便利店在接入線上流量后獲取了更多的“高凈值”消費者，同時也使自己的客群價值得到大幅提升，形成了更穩(wěn)固的用戶基礎。
二、效率賦能：10分鐘接單、1小時內(nèi)即可送達
對便利店來說，效率就是在單位時間內(nèi)完成的銷量多少，這可以表現(xiàn)為每筆交易的完成速度。效率上的賦能對便利店來說，能夠節(jié)省單筆交易時間，也就是更輕松地完成交易，而對消費者來說，則是擁有更好的體驗。
比如京東到家開發(fā)的快速揀貨系統(tǒng)能夠通過統(tǒng)計分析訂單紀錄，判斷出消費者訂購頻次較高的商品，并按商品類別設計揀貨路線，這一技術手段縮短了前期的供需匹配時間。而在配送上，京東到家更是采用物流眾包模式來進一步縮短耗時，借助高覆蓋密度保證快速響應用戶的各種需求。
效率的明顯提升往往需要多個環(huán)節(jié)的共同發(fā)力，據(jù)悉，良友便利店在接入京東到家后，不僅獲得了銷量上的明顯增長，更重要的是整個交易過程的高效性得到了充分釋放。比如在接單后10分鐘內(nèi)便有配送員響應，訂單在一小時內(nèi)即可完成。
三、用戶運營賦能：依據(jù)消費大數(shù)據(jù)精細化sku
傳統(tǒng)意義上的便利店，最像用戶運營的功能就是熟人買賣，而且絕大多數(shù)便利店并不具備運營思維，與消費者始終處在一個陌生的關系鏈上。但在消費升級時代，留住用戶比尋找用戶更重要。便利店做的是區(qū)域性生意，就更要注意與用戶培養(yǎng)好感情。而與用戶建立長期信任關系必然離不開商品和服務這兩大核心要素，即有消費者想要的東西和想要的速度。
對入駐京東到家的便利店巨頭們而言，用戶運營更像是一件手到擒來的事。比如全家為滿足辦公室白領的一日三餐需求，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，為消費者提供多種自制甜品點心、快餐、日配食品等生鮮及半加工食品，并根據(jù)消費數(shù)據(jù)及時更新SKU。這樣的用戶運營策略改善是傳統(tǒng)線下便利店難以想象的，也表明京東到家這類平臺對用戶運營的輕車熟路。
隨之而來的，是用戶忠誠度的提升，表現(xiàn)在交易上則是復購率、客單價等數(shù)據(jù)的提升。數(shù)據(jù)顯示，入駐京東到家的某便利店7日復購率達到了一個非常高的水平。而支撐用戶復購率增長的直接原因就是滿意度，去年京東到家發(fā)布數(shù)據(jù)顯示永旺近一年的線上訂單的用戶滿意度達到了99%。
除了直接的增長外，便利店們在用戶運營上經(jīng)驗也將得到質(zhì)的提升，這對需要打持久戰(zhàn)的便利店們來說，可以說是一筆不可多得的寶貴財富。比如良友總裁曾表示在接入京東到家后擁有了“粉絲營銷”的概念并將落實相關運營目標。
總而言之，巨頭便利店們之所以會選擇京東到家作為合作伙伴，流量、效率、用戶運營三大方面的零售賦能顯然是直接原因，這也是全家、羅森、711等便利店經(jīng)過了幾番新零售的嘗試所作出的最佳選擇。對于處在轉(zhuǎn)型期且需要大跨步向前走的弄潮兒們來說，這樣的選擇可謂正中“求變和求快”的下懷。
便利店巨頭與京東到家牽手，是同心也是共贏
便利店巨頭們愿意出走傳統(tǒng)場景自然是可喜可賀，而且這樣的改變同時也給予京東到家更多的可能性。就目前的布局來看，為了滿足用戶的多樣化需求，便利店+超市+水果店+烘焙美食店，共同構成了京東到家的多元化生態(tài)零售矩陣，同時24小時全覆蓋、業(yè)態(tài)、商品全覆蓋等策略也成為了這一矩陣下的“強壯肌肉”，京東到家將在本次合作得到兩方面的受益。
首先，延伸服務邊界，補充消費場景。對京東到家而言，在沃爾瑪、永輝等全國性連鎖商超入駐的同時，引入分散程度更高、單兵作戰(zhàn)能力較強的便利店更有利于形成線上的多元化業(yè)態(tài)。在這么多年的培養(yǎng)后，線上已經(jīng)成為消費者重點關注的一個場景。若是還聚焦于單一的業(yè)態(tài)之上，很可能會因為忽略部分消費者的需求而缺失“民心”。
社區(qū)便利店得民心的時日最為長久，吸納到這些精兵不僅能為線上消費者提供更多的選項，也可筑起一定的壁壘，在市場競爭中處于有利地位。另外就服務范圍而言，社區(qū)便利店的價值在于距離上的優(yōu)勢，他們有一定的社區(qū)用戶基礎，對京東到家來說，將便利店帶到線上便是為這些社區(qū)或周邊用戶搭建了一個新的線上入口，在便利店們的線下宣傳中，也能順勢收割到新的用戶。
所以說，京東到家與便利店們的合作延伸了自己的服務邊界，而這個延伸過程，實際上也是一種對新場景的把握，對京東到家這樣的零售賦能開放平臺而言，也是自身基因驅(qū)動的結果。
其次，滿足消費者全天候消費需求。發(fā)達城市的衡量標準是經(jīng)濟，而發(fā)達零售業(yè)態(tài)的衡量標準則可以理解為“服務覆蓋”，對于扎根在一二線發(fā)達城市的便利店們來說，他們的職責就是盡“便利”之宜。
由于現(xiàn)代人需求產(chǎn)生具備隨時隨地性，所以7-11等多家便利店巨頭部分門店也具有提供24小時服務的功能。那么結合京東到家平臺下的眾包物流基礎，比如400多萬達達騎士以及物流調(diào)控系統(tǒng)等，則可產(chǎn)生一定的化學反應。一方面，400萬達達騎士覆蓋密度高，具備24小時配送響應能力；另一方面，京東到家的物流系統(tǒng)也具備足夠的調(diào)控能力，能夠有效調(diào)節(jié)不同時間的配送需求。
這就意味著，京東到家能借助這些便利店間接實現(xiàn)24小時配送服務，滿足了用戶全天候、全時段的消費需求，對線上用戶來說也是一種潛在的服務增值。
不論是業(yè)態(tài)上的完善，還是服務上的延展，便利店巨頭們與京東到家的牽手都是一次建立在各自需求上的共贏。在這場共贏背后，京東到家作為零售賦能開放平臺已經(jīng)在便利店巨頭們的簇擁下展示了十足的魅力，那么在零售行業(yè)風云變幻的年代，京東到家又會爆發(fā)何種潛力？是延續(xù)巨頭收割者的輝煌，還是成為改寫便利店新零售史的一員？
京東到家的掌舵者之路：新紅利、新壁壘
2018年，零售行業(yè)依舊會延續(xù)線上線下相互滲透的趨勢。一是因為線上巨頭們裹挾大量用戶下沉到線下，比如京東阿里的新便利店計劃，甚至是騰訊對零售業(yè)的虎視眈眈等；二是因為線下零售參與者搭上技術快車并加速向線上靠攏，比如沃爾瑪、永輝、家樂福等傳統(tǒng)商超的新零售改革。
雖然大家的目的有所不同，巨頭好戰(zhàn)，分食決心強烈；中小零售玩家只求能在風雨中活的更久；觀望者則想借技術、資金等力量攪動新零售這潭活水，從而造出屬于自己的一方天地……
變數(shù)依舊，于京東到家而言，便利店巨頭們的聚集顯然是一個很好的開始。當零售業(yè)在各方改革力量的推動下，京東到家也許會走上一條人人都羨慕的康莊大道。
首先是基于中國零售行業(yè)良好的發(fā)展勢態(tài)，便利店巨頭們與京東到家的優(yōu)勢互補，會形成一個持續(xù)相互輸血的合作關系。一是便利店向京東到家輸送數(shù)據(jù)與場景，二是京東到家向便利店輸送基礎設施與用戶需求。在這樣的關系之下，京東到家也能從線下零售業(yè)態(tài)的增長中持續(xù)獲益，收割到新的紅利。
其次是京東到家對線下零售業(yè)的磁力效應變強，獲得更多的線下接口。羅森和7-11們對京東到家形成一致的共識簡單可以概括為“線上增長的強力推動者”。巨頭嗅覺敏銳，中小玩家們自然也會及時跟進，而京東到家在物流上的優(yōu)勢，比如400萬達達配送員，就會成為他們的一顆大樹，那么京東到家就有可能成為傳統(tǒng)零售業(yè)的線上大本營，這不僅是一種馬太效應，更會幫助其形成長期的壁壘優(yōu)勢。
作為線上流量的控制者，京東到家始終擁有消費者這座金庫。當線下零售者們成功登上京東到家這艘大船時，零售的改革可能也會告一段落，而新的征程將由大家共同創(chuàng)造，不管京東到家屆時掌舵去向何方，零售業(yè)的升級與質(zhì)變已經(jīng)成熟，我們有理由相信這艘大船會駛得更遠。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110
]]>最近國內(nèi)零售行業(yè)的熱點，應該是無人商店。7月8日，先是阿里在淘寶某活動上推出的無人超市“淘咖啡”，新鮮的玩法令人眼前一亮。隨后爆出了多家已經(jīng)試點的無人便利店，比如繽果盒子、F5未來商店、Easy Go便利店等。資本也迅速聞風追捧而來，無人商店成為“共享”經(jīng)濟之后的新熱點。一周之內(nèi)，繽果盒子等無人商店項目就融資1.3億元以上，其他的項目融資也正在進行中。
一時間，為無人商店叫好的聲音響起，似乎未來的零售業(yè)遲早將將被無人商店所顛覆和取代。不過事實上，無人商店的前景很可能遠沒有人們想象的那么大，特別是在寄予厚望的便利店業(yè)態(tài)之上。
都在說無人零售，但目的各有不同
目前市面上的無人零售店玩家眾多，但卻各有不同的目的。
亞馬遜可能是最早試水無人零售的一家，Amazon Go的出現(xiàn)也配得上具有革命性的贊譽?？傮w而言，目前亞馬遜仍可視為一個線上零售商，但貝索斯進軍線下零售市場之心可謂是路人皆知。開線下書店、收購全食超市，以及一年多前開始在西雅圖進行測試 “移動快閃車”，都可說明貝索斯垂涎線下的野心。因此，亞馬遜花這么大力氣試水無人零售，就是想通過這個方式涉足線下龐大的零售市場，拓展用戶場景和業(yè)務空間。
和其他對手從零開發(fā)不同，亞馬遜在無人商店技術方面擁有技術優(yōu)勢和范圍經(jīng)濟的成本優(yōu)勢。據(jù)亞馬遜官網(wǎng)介紹，Amazon Go采用的計算機視覺技術、傳感器、圖像分析和深度學習技術，和其開發(fā)無人駕駛汽車的一樣。在應用于無人零售店時，只需針對性進行開發(fā)和優(yōu)化而已，增加的研發(fā)成本相對較低。另外，Amazon Go很可能還采用了亞馬遜倉儲中心的一些先進技術，比如無人倉和商品管理技術。當技術和時機成熟，亞馬遜很可能會以其現(xiàn)有物流中心網(wǎng)點為依托，開出倉儲式無人零售商店以此進軍線下，與沃爾瑪、塔吉克、好市多等形成正面競爭。
而阿里的淘咖啡更像是一個概念店，意在為其倡導的新零售趟路。我不認為阿里會將精力放在淘咖啡這個品牌的大力擴張上，而是將以此為模版推動旗下的實體商業(yè)進行變革和轉(zhuǎn)型。阿里則通過淘咖啡的試點不斷完善系統(tǒng)解決方案，成為未來無人零售商業(yè)的方案提供商，甚至是行業(yè)標準制定者。早在淘咖啡亮相之前，阿里系的螞蟻金服旗下芝麻信用就聯(lián)合億百科技在北京發(fā)布了一款名為Take Go的自動結算和信用結算系統(tǒng)，顯露出其通過系統(tǒng)解決方案的方式進入線下零售業(yè)的野心。
而其他一眾玩家，如前面提到的繽果盒子，以及F5未來商店、Easy Go便利店、小麥便利店等幾乎都把便利店當成目標市場，有些甚至在名號上就直接帶有便利店字樣。它們不但提供系統(tǒng)解決方案，還直接介入便利店品牌運營和供應鏈，即是真正的便利店玩家，憑借的“大殺器”就是無人運營模式。
這些玩家均信誓旦旦地對外表示，無人商店具有低成本的競爭優(yōu)勢，將在未來的便利店業(yè)態(tài)中取得優(yōu)勢。
據(jù)說繽果盒子建造價格只有傳統(tǒng)便利店的四分之一
無人便利店真的能降低運營成本嗎？
無人便利店具有低成本的說法，很可能過于樂觀和簡單了，甚至有些自說自話。
如前所述，無人便利店通過技術升級，實現(xiàn)客戶拿貨后自助結賬，從而替代收銀員的工作。但營銷、補貨、整理貨架、清潔等工作仍然需要人工操作，也就是說，無人商店并不是完全取代人工，只是部分降低了人力成本。
但我們也不能忽略，在部分降低人力成本的同時，無人商店還增加了其他成本：1、開店投入成本，包括后臺支持技術研發(fā)和部署成本、為技術升級而購置的硬件設備和特別裝修；2、實現(xiàn)無人銷售的成本，包括RFID芯片硬件成本和貼在商品上的人力成本。
目前還沒有看到相關無人商店運營方透露自己的投入成本明細。繽果盒子方面透露的價格只有傳統(tǒng)便利店的四分之一。創(chuàng)業(yè)邦雜志記者專門咨詢集成建筑專家，估測繽果盒子每平米的建造成本大約在2000-3000元，按15平計在3-4.5萬元之間。但僅以此來認定繽果盒子的成本低是不科學的，因為這僅是建筑成本而已。
繽果盒子陳子林曾透露稱其后端系統(tǒng)的代碼已經(jīng)超過100萬行，按知乎一位叫羅大強的用戶計算，國內(nèi)一線城市1行代碼的程序員成本至少要30元人民幣。這還不包括如市場調(diào)研、流程設計、產(chǎn)品規(guī)劃、行政管理等其他成本在內(nèi)。繽果盒子后端系統(tǒng)的研發(fā)成本應該是3000萬元的數(shù)倍，很可能已經(jīng)超過1億元。
那么即便按其一年內(nèi)開店5000個的計劃，每個店鋪攤薄的研發(fā)成本至少是2萬元。這也是為什么繽果盒子非常迫切地歡迎外界加盟的原因之一，這樣可以快速回收前期巨額的研發(fā)成本，并在未來攤薄技術研發(fā)的持續(xù)投入。與亞馬遜和阿里相比，繽果盒子在內(nèi)的眾多無人零售店玩家在技術上并不算突出，特別在計算機視覺和圖像識別等方面落后不少。想要迎頭趕上的話，未來仍將投入數(shù)以億計的研發(fā)費用。也就是說，未來店鋪分攤的研發(fā)成本同樣還很高。
在相關硬件成本上，以繽果盒子為例這塊增加的主要是無人收銀臺和出入監(jiān)控門禁設備。永輝超市近年也在推動無人收銀，以降低人力成本。它的做法是增加無人收銀臺，以便讓用戶自助結賬。永輝超市無人收銀臺分兩種，帶現(xiàn)金結算功能的無人收銀臺為8萬元，而純電子結算的則是4萬元/個。就算繽果盒子初期規(guī)模達到了永輝超市的規(guī)模，僅無人收銀臺一項的成本就是4萬元，加上出入監(jiān)控門禁的設備和裝修，保守估計至少5萬元以上。
當然至于分攤到每個店鋪的成本，則需要看店鋪數(shù)量規(guī)模和定價策略。目前還不清楚繽果盒子的加盟政策，但即使免押金、免品牌加盟費，其無人商店的開店成本至少比普通便利店高出7萬元（2萬元技術服務費+5萬元設備），甚至有可能高過10萬元以上。至少在開店投入上，無人便利店沒有優(yōu)勢。
此外，由于技術所限，繽果盒子等國內(nèi)無人商店玩家在結算技術上使用的多是RFID技術，只需要將芯片貼在商品上，讓支付臺感應即可。在便利的同時帶來了成本的增加，據(jù)悉一塊RFID芯片的成本大約在0.3-0.5元，對于數(shù)元到十數(shù)元區(qū)間的便利店商品來說，相當于增加了3-10個百分點的物料成本，也意味著此項成本就吃掉了3-10個百分點的凈利潤。把RFID芯片貼在商品上是個純手工活，與商品數(shù)量的多少和人工熟悉程度相關。陳子林稱，每個月RFID成本和人工貼的成本遠不到1個人的月工資，假定半個人工資，可是削減掉的人力成本又增加回來了一部分。
無人便利店的運營成本大概是這樣：開店成本高出至少7萬元，節(jié)省了收銀員但多了半個貼RFID芯片的人工，同時還增加了3-10個百分點的物料成本。綜合折算下來，至少現(xiàn)階段無人便利店未必能真正降低運營成本，甚至還高于傳統(tǒng)便利店。
7-11可能是無人便利店難以逾越的一座大山
無人便利店存短板，競爭難以突破
無人零售店面臨著首要問題是定位，是做成無人售賣機的Plus版，還是定位為便利店無人化，將決定無人商店的前進方向。從目前的觀察來說，基本上絕大多數(shù)玩家都定位為便利店無人化。這也能理解，無人售賣機行業(yè)雖然在國內(nèi)仍有潛力但畢竟是個市場體量較小的老事物，資本和業(yè)界都不會太欣賞；而便利店是近年來唯一持續(xù)增長的線下零售業(yè)態(tài)，市場規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Χ即笥谇罢摺?/p>
不過，無人便利店需要與現(xiàn)有市場企業(yè)進行競爭。繽果盒子對外宣稱其在各地高檔小區(qū)內(nèi)的測試非常成功，比如說零盜損、80%復購率等數(shù)據(jù)非常漂亮。但必須指出的是，這些高檔小區(qū)之所以歡迎繽果盒子入駐，是因為小區(qū)的零售配套商業(yè)不到位，而繽果盒子恰好填補了小區(qū)商業(yè)空白。繽果盒子現(xiàn)在的數(shù)據(jù)并非商業(yè)模式上的成功，更確切地說是地段的勝利。倘若小區(qū)內(nèi)傳統(tǒng)便利店和中小超市也存在，繽果盒子的競爭力究竟如何就很難說，甚至是另外的可能。
此外，傳統(tǒng)便利店的類目和SKU更加豐富，以7-11為例，它的單店商品數(shù)量達到2800種，涉及人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?。而繽果盒子只有800種，用戶可供選擇的豐富度遜色不少。無人便利店略低的價格并非競爭優(yōu)勢，而只是定價策略的體現(xiàn)，將隨著競爭對手的跟進而迅速被拉平。傳統(tǒng)便利店和中小超市提供的其他增值服務，如送貨上門、代收快遞、快餐等，更是無人商店目前暫時難以做到的。
在目前SKU較少和服務單一的情況下，無人便利店除了新奇外，并不具有實質(zhì)的競爭優(yōu)勢。這種情況下，無人便利店適合的場景是在車站、機場、旅游景點、商業(yè)區(qū)、校園、機關等少數(shù)區(qū)域，類似于無人售賣機，針對用戶的特定需求提供較少的品類和商品。用戶購買這些商品具有非常強的目的性，無需快速決策即購買付款，重視效率而不太在意服務。
這樣又帶來另一個問題，那就是不易達到規(guī)模經(jīng)濟。
7-11的一個重要的市場策略是密集開店，除了能迅速打響品牌占領用戶心智外，其最主要的考慮因素是綜合運營成本。密集開店可以將生產(chǎn)、配送、市場宣傳等綜合運營成本降至最低，從而達到區(qū)域整體贏利。這也是7-11迄今尚未進駐日本少數(shù)幾個縣的根本原因。星巴克也有類似的經(jīng)營策略，當區(qū)域市場僅能支撐一兩家門店無法攤薄總運營成本時，即使是單店可贏利也只好暫時忍痛割愛。
無人便利店也很可能將面臨類似問題，如果區(qū)域市場內(nèi)的店鋪覆蓋率不夠，那么就會出現(xiàn)單店贏利而整體虧損的情況。繽果盒子方面表示4個人可管理40個店鋪，但這只是理論數(shù)據(jù)，前提是40個店鋪在4人團隊的服務區(qū)域范圍之內(nèi)。由于適合無人商店的選址遠不如便利店來得多，加上現(xiàn)有競爭者的先發(fā)優(yōu)勢，若按目前繽果盒子只在高端小區(qū)運營的模式，開滿40個無人商店需要非常大的城市范圍。當?shù)赇伔植挤稚?，單店的邊際維護成本就會急劇提升，陷入叫好不叫座的困境。
便利店的市場競爭，早就從單純的價格戰(zhàn)和地段爭奪，轉(zhuǎn)向供應鏈、運營、產(chǎn)品開發(fā)、服務等綜合實力的比拼。7-11的快速崛起，已經(jīng)指明了未來國內(nèi)便利店的發(fā)展方向。由于存在著商品和服務單一、區(qū)域有限、規(guī)模經(jīng)濟瓶頸難突破等短板，無人便利店能爭奪下的市場份額，顯然并沒有想象的那么大。
淘咖啡更像是阿里新零售的一個概念店
無人零售店前景有限但技術看好
總體來說，無人零售店在國外的前景會好于國內(nèi)，這是不同的市場狀況所決定的。
由于迎合了國外用戶住處分散而開車大宗購物的消費習慣，因此Amazon Go代表的模式會向較大型的無人超市發(fā)展，會因為減少了工作人員數(shù)量而具有長期的成本優(yōu)勢，成為線下零售行業(yè)的強有力對手。特別是沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)超市巨頭需要警醒，并立即采取對策了。
而國內(nèi)傳統(tǒng)零售行業(yè)的人員工資成本一直處于低水平，即便是經(jīng)濟發(fā)達的北上廣深等一線城市也是如此，零售行業(yè)的人員工資都處于幾乎是最低的一檔。而在預見的未來，暫時還沒有看到零售行業(yè)人員工資增長的利好消息。也就是說，無人零售店在國內(nèi)能降低的成本有限，甚至可能無法攤薄因此增加的開支，很難具有真正的成本優(yōu)勢。
加上無人零售店企業(yè)把方向多定在便利店這個業(yè)態(tài)，而事實上便利店業(yè)態(tài)走向社區(qū)服務中心的過程中，人的主動能動性是不可或缺的。例如：機器人大熱時曾出現(xiàn)了一批以無人服務為噱頭的餐廳，但經(jīng)過短期的火爆后都迅速歸于平靜，餐飲機器人被棄用而服務員重新上崗。無人便利店在經(jīng)營過程中，也可能會遇到類似情形，特別是想增加服務的情況下。
雖然我不是特別看好無人零售店的市場前景，但還是肯定無人零售店出現(xiàn)的積極意義。正如條形碼技術的普及帶動超市銷售生產(chǎn)率的提高一樣，無人零售店技術的升級，也將推動包括便利店在內(nèi)的國內(nèi)線下零售行業(yè)的系統(tǒng)升級：實現(xiàn)商品信息和銷售管理的數(shù)據(jù)化，提升運營管理水平和效率，帶給用戶更好的消費體驗。技術升級而非運營模式，這可能才是無人零售店給我們帶來的更大價值。
眾多玩家之中，最終或會產(chǎn)生優(yōu)秀的技術服務商，但很難出現(xiàn)新的行業(yè)小巨頭。因為就算躍過了技術關，它們也很難在供應鏈等方面贏過強大的對手。億百科技的后面是阿里，繽果盒子的背后則是傳統(tǒng)零售巨頭大潤發(fā)，京東也在最新的聲明中表示正研發(fā)‘無人超市’項目。
或許我們可以把這場無人零售店的熱潮，理解為商業(yè)巨頭們面向未來零售市場的集體性技術革新，以及對便利店行業(yè)的一次強有力滲透。
【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】
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