對(duì)于現(xiàn)在在火鍋界的尷尬地位

呷哺呷哺想問消費(fèi)者的是：

所以愛會(huì)消失是么？

作為一家成立二十多年的品牌

呷哺呷哺扎根于北京

是很多北漂年輕人的心頭好

曾幾何時(shí)，提到吃火鍋

腦海中的第一順位就是呷哺呷哺

但呷哺呷哺變了

不僅客單價(jià)從原來的30元左右

上漲到6、70元

而且味道也和原來相去甚遠(yuǎn)

麻醬沒有了靈魂

消費(fèi)者也失去了

繼續(xù)支持呷哺呷哺的信念

呷哺呷哺的翻臺(tái)率

持續(xù)五年不斷下滑

營收也呈現(xiàn)逐年下滑的態(tài)勢

火鍋賽道競爭激烈

五花八門讓人眼花繚亂

消費(fèi)者的愛不會(huì)消失

但是會(huì)轉(zhuǎn)移

畢竟有成千上萬種選擇

為什么要死磕呷哺呷哺呢？

1993年臺(tái)灣商人賀光啟

帶著他祖?zhèn)鞯闹閷毱放?/p>

來到大陸發(fā)展

市場競爭激烈加上經(jīng)營不善

珠寶店的生意每況愈下

賀光啟想要轉(zhuǎn)型做餐飲

2000年左右的北京

肯德基、麥當(dāng)勞遍地走

大部分年輕人為了節(jié)約時(shí)間

往往會(huì)選擇在路邊

隨便吃點(diǎn)漢堡薯?xiàng)l飽腹

于是賀光啟靈機(jī)一動(dòng)

想要對(duì)標(biāo)肯德基

做一家火鍋店品牌

即“火鍋中的肯德基”

具備快餐便捷的屬性

同時(shí)分量大價(jià)格便宜

非常適合年輕人外出吃飯

日本很流行一人一鍋模式

賀光啟借鑒了這個(gè)模式

做出了“一人食”的火鍋

一人一個(gè)鍋，一個(gè)電磁爐

吃起來簡單方便

呷哺呷哺就這樣誕生了

1998年第一家呷哺呷哺的店面

在北京西單開張

原本以為這種新奇的打法

會(huì)吸引不少消費(fèi)者

但喜好熱鬧的北京人

更喜歡大家圍在一起銅鍋涮肉

在富有煙火氣的氛圍中扯犢子

所以呷哺呷哺幾乎沒有生意

為了打開局面

賀光啟決定用庫存補(bǔ)貼消費(fèi)者

（以前珠寶生意的庫存）

就是來吃飯的消費(fèi)者

可以獲得同樣價(jià)值的珠寶

一來二去相當(dāng)于白送

用這種交學(xué)費(fèi)的方式

賀光啟不斷改善呷哺呷哺的口味

終于摸準(zhǔn)了北京人的喜好

喜歡吃牛羊肉，安排

喜歡吃味道濃郁的麻醬，安排

2003年一場突如其來的非典

改變了整個(gè)餐飲行業(yè)的局面

北京作為疫情比較嚴(yán)重的地區(qū)

人心惶惶

賀光啟借此機(jī)會(huì)打出

“一人一鍋，非典感染不上”的口號(hào)

原本靠邊站的呷哺呷哺

憑借著干凈衛(wèi)生便捷

一下子沖到消費(fèi)前列

蟄伏五年的呷哺呷哺

在北京成功站穩(wěn)腳跟

擴(kuò)張初期呷哺呷哺70%

的營業(yè)收入都來自北京

2014年呷哺呷哺在香港上市

成為火鍋第一股

呷哺呷哺走的是快餐路線

小火鍋本身具備

翻臺(tái)率高但是客單價(jià)低的特點(diǎn)

呷哺呷哺主要靠著擴(kuò)張掙錢

進(jìn)軍南方市場

同時(shí)宣布要開一千家店

按照每年158家左右的速度

呷哺呷哺三年完成了計(jì)劃

且不說店與店之前互相打架

就說征服南方市場這件事

本身就非常難

首先川渝地區(qū)進(jìn)不去

其次想要打敗潮汕火鍋等老牌

非常難

呷哺呷哺單店利潤基本固定

房租和人工成本卻在增加

轉(zhuǎn)型成為不得不做出的選擇

賀光啟推出“品牌升級(jí)計(jì)劃”

主打中高端的湊湊誕生

呷哺呷哺也開始

由快餐向輕正食轉(zhuǎn)型

湊湊的網(wǎng)紅屬性為它圈了一波粉

免費(fèi)續(xù)加的鴨血和豆腐

以及在具有微創(chuàng)新的大紅袍奶茶

吸引了獵奇的年輕人拍照打卡

湊湊緩步擴(kuò)張

到2020年開出了140家餐廳

同時(shí)湊湊產(chǎn)生的利潤

已經(jīng)可以和有1061家店的

呷哺呷哺分庭抗禮

根據(jù)2020年的年報(bào)顯示

湊湊和呷哺呷哺的利潤分別是

2.26億和2.4億

一手創(chuàng)立湊湊的張振緯

想要湊湊獨(dú)立上市

如果失去了湊湊

呷哺呷哺的股價(jià)肯定崩盤

呷哺呷哺內(nèi)部一度傳來內(nèi)斗的消息

今年四月份張振緯辭職

消息一出

呷哺呷哺股價(jià)暴跌

市值一夜蒸發(fā)一百多億

離職后的張振緯

獲得2.5億美元融資

據(jù)說也是要?jiǎng)?chuàng)業(yè)做火鍋

呷哺呷哺走了一個(gè)高管

多了一個(gè)競爭者

再來說說轉(zhuǎn)型后的呷哺呷哺

自從決定從快餐轉(zhuǎn)變?yōu)檩p正餐

呷哺呷哺的定位就開始不清晰

原本的呷哺呷哺是快餐

是街邊隨便一吃的好選擇

分量多，價(jià)格便宜

很適合充饑

漲價(jià)后的呷哺呷哺

變得高不成低不就

撕掉了性價(jià)比的標(biāo)簽

原本的客單價(jià)就30元左右

現(xiàn)在變成了60-70元/人

漲價(jià)未遂的海底撈

2020年的客單價(jià)在110元左右

消費(fèi)者的消費(fèi)目的

已經(jīng)決定了他們的價(jià)格預(yù)期

如果是和朋友一起聚餐

消費(fèi)者更加傾向于

選擇具備社交屬性的火鍋店

所以站在十字路口的呷哺呷哺

常常被消費(fèi)者詬病

以前兩塊錢一袋的麻醬沒有了

變成了七塊錢一位的自助調(diào)料

同時(shí)隨著定位的改變

呷哺呷哺店面也跟著改革

一人位置的吧臺(tái)數(shù)量減少

二人、四人位置的吧臺(tái)數(shù)量增加

呷哺呷哺失去了原本的特色

消費(fèi)者來吃呷哺呷哺

只是想高性價(jià)比的填飽肚子

并不需要這么多附加價(jià)值

消費(fèi)者不買單

呷哺呷哺的生意越來越差

翻臺(tái)率五年持續(xù)下降

沒有任何反彈的跡象

從2014年到2020年

翻臺(tái)率從3.8下降到2.3

呷哺呷哺的業(yè)績也跟著走下坡

從2018年到2020年

凈利潤分別為

4.62億、2.88億、183.7萬

根據(jù)呷哺呷哺發(fā)布的

2020年第一季度的財(cái)報(bào)

期內(nèi)營收為54.55億元

同比下降9.5%

利潤為1148萬

同比下降96%

調(diào)整后的純利潤為1.3億

同比下降67.1%

而呷哺呷哺的子品牌湊湊

也不斷的被消費(fèi)者吐槽：

“湊湊的客單價(jià)在126左右

比海底撈的客單價(jià)還要高”

“看上去鴨血豆腐免費(fèi)續(xù)很便宜

但鍋底按照人數(shù)來算真的不便宜”

“肉類的分量很少，像貓糧”

“服務(wù)態(tài)度不太好”

“服務(wù)員總是一副愛理不理的樣子”

湊湊的翻臺(tái)率持續(xù)下降

從2017年到2020年

翻臺(tái)率從3.3下降到1.9

而更加離譜的是

湊湊的翻臺(tái)率不僅是堂食

每筆和堂食對(duì)等的外賣訂單

也被視為一次堂食

就這樣湊湊的翻臺(tái)率還僅為1.9

火鍋賽道可以說是

餐飲中競爭最激烈的賽道了

入行門檻低

不需要廚師

標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化相對(duì)容易

目前全國在營業(yè)的火鍋店

數(shù)量已經(jīng)達(dá)到47.1萬家

所以消費(fèi)者的選擇

可以說是五花八門

想要好的服務(wù)

可以去海底撈

想喝豬肚雞湯

可以去撈王

想花式吃牛肉

就去潮汕火鍋

川渝的火鍋店

更是每十步路就有一家

在這個(gè)盈利簡單的賽道

很多明星也紛紛入局

陳赫的賢和莊

鄭愷的火鳳祥

薛之謙的上上簽

任泉等的熱辣壹號(hào)……

在競爭如此激烈的大環(huán)境下

想要立于不敗之地

一定要非常了解消費(fèi)者需求才行

而反觀呷哺呷哺

定位尷尬不明

旗下的湊湊全靠奶茶撐場

想要走下去

還需要花費(fèi)很大的工夫

主筆 | 小白

編輯 | 四少