盡管如此，仍有不少企業(yè)審時度勢，快速搭上數(shù)字化、智能化發(fā)展快車。萬科混亂三年，最終走向從一到N的規(guī)模擴(kuò)張新階段；騰訊宣布重大架構(gòu)調(diào)整、擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一周年之后，各項(xiàng)業(yè)務(wù)朝多元化方向發(fā)展，業(yè)績表現(xiàn)依舊穩(wěn)??；平安入主后的汽車之家，凈利潤實(shí)現(xiàn)3年增長1.5倍，股價漲幅超300%。

在近期舉辦的投資者開放日上，汽車之家向在場的投資者和媒體全景展示了從“汽車垂直媒體”向“大數(shù)據(jù)與技術(shù)驅(qū)動公司”的轉(zhuǎn)型之路。其打造智能汽車生態(tài)圈的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，無處不顯示汽車之家的掌舵者、董事長兼CEO陸敏的遠(yuǎn)見卓識。

汽車之家是如何做到的？

公司經(jīng)營上，汽車之家 “汽車生態(tài)圈”藍(lán)圖已浮出水面，而在管理上，不為人知的是，汽車之家的“人才生態(tài)圈”同樣已蔚為大觀。兩個生態(tài)圈互為表里，戰(zhàn)略驅(qū)動管理，人才賦能戰(zhàn)略，這便是“指揮官”陸敏的企業(yè)管理哲學(xué)。

從“野蠻生長”到協(xié)同作戰(zhàn)

2016年之前，汽車之家如同很多互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，以BU（事業(yè)部）為戰(zhàn)的組織架構(gòu)，各部門之間互不貫通，組織臃腫，效率低下，被視為公司核心價值的海量用戶數(shù)據(jù)被雪藏。汽車之家想要轉(zhuǎn)型，就不得不解決它的“大企業(yè)病”。

平安素來以說一不二的執(zhí)行落地能力著稱，汽車之家要增強(qiáng)協(xié)同作戰(zhàn)能力，首先的變革就是引入了平安的PMO機(jī)制。正如陸敏向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的那樣，現(xiàn)代化戰(zhàn)爭是協(xié)同作戰(zhàn)，在市場競爭中做不了體系化，靠單個BU想殺出來，尤其在To B領(lǐng)域是不太可能的。

PMO機(jī)制形成后，每推進(jìn)一件事情，相關(guān)部門和資源都放在一起，制定詳細(xì)的規(guī)劃、行動方案和實(shí)施細(xì)節(jié)，每個人和部門發(fā)揮各自的優(yōu)勢。任何部門和個人都可以拒絕執(zhí)行，但必須提出自己的解決方案。

與此同時，汽車之家開始搭建“大中臺、小前臺”組織架構(gòu)，打破數(shù)據(jù)壁壘。

所謂“中臺”即把企業(yè)可復(fù)用的共享IT模塊和共享業(yè)務(wù)模塊等集成到一個平臺上，一方面拉通和強(qiáng)化共享模塊之間的協(xié)同，另一方面為前臺提供最大化可復(fù)用的共享企業(yè)資源。

汽車之家以產(chǎn)品、技術(shù)為主要抓手，用1年半完成了底層數(shù)據(jù)打通，形成了資訊中心、用戶產(chǎn)品中心、商業(yè)運(yùn)營中心、智能數(shù)據(jù)中心四中臺部門。通過中臺戰(zhàn)略實(shí)施，在精細(xì)化管理、提升人效的同時，形成了產(chǎn)品和技術(shù)的大中臺優(yōu)勢，保證了公司對市場、客戶的快速反應(yīng)和創(chuàng)新探索。

汽車之家的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)能力

組織變革成效很快就顯現(xiàn)。壁壘打破之后，汽車之家B端商業(yè)產(chǎn)品線全面升級拓展，先后研發(fā)出車智云、智能營銷、智慧網(wǎng)銷、車智庫等數(shù)據(jù)智能產(chǎn)品，對車企、經(jīng)銷商的賦能從營銷拓展到研發(fā)、制造、后服務(wù)，深度嵌入行業(yè)全價值鏈，實(shí)現(xiàn)了從“流量變現(xiàn)”到“流量+數(shù)據(jù)變現(xiàn)”的核心商業(yè)模式革新。

吸引人，培養(yǎng)人，重用人

“創(chuàng)新突破、協(xié)作共贏、狼性拼搏、敏捷執(zhí)行”，這是汽車之家的企業(yè)價值觀。在此要求下，汽車之家根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)所需，形成了“按照T型人才培養(yǎng)年輕人”的人才戰(zhàn)略觀。

T字型，就是既要有咨詢公司的寬視野，還要有垂直的、能落地的專業(yè)度。

平安進(jìn)入后，汽車之家團(tuán)隊(duì)具有多重背景：來自平安的，公司內(nèi)部成長起來的，以及從其它互聯(lián)網(wǎng)公司引進(jìn)的管理人員。汽車之家的三駕“人才馬車”齊驅(qū)，在多重文化的交融與碰撞中迸發(fā)出更強(qiáng)的創(chuàng)造力、向心力和執(zhí)行力，成為汽車之家變革得以成功的關(guān)鍵因素。

汽車之家吸收了平安在人才內(nèi)訓(xùn)上的長處，組建了之家大學(xué)，強(qiáng)化員工的專業(yè)能力，注重高潛人才的培養(yǎng)。之家大學(xué)由陸敏親自擔(dān)任校長，“上得廳堂，下得廚房”是之家大學(xué)的校訓(xùn)。

“上得廳堂”是指，戰(zhàn)略層面要非常清晰，懂得制定戰(zhàn)略、善于思考戰(zhàn)略；“下得廚房”是指，要培養(yǎng)一支勤于動手做事，并把細(xì)節(jié)做到極致、能夠系統(tǒng)化作戰(zhàn)的人才隊(duì)伍。

2019年，之家大學(xué)上線移動端，課程體系、教材體系、師資體系以及教務(wù)體系更加完善。設(shè)立管理學(xué)院、互聯(lián)網(wǎng)學(xué)院、市場營銷學(xué)院、金融學(xué)院與大學(xué)運(yùn)營中心組成的“4+1”架構(gòu)，包含12個系別，打造課程400+，制作課件483個，邀請企業(yè)內(nèi)外專家組成的強(qiáng)大講師陣營達(dá)304位，參與培訓(xùn)的員工超3.8萬人次。

之家大學(xué)部分線上課程

經(jīng)過三年的培養(yǎng)與打磨，汽車之家的人才結(jié)構(gòu)悄然改變，組織效能顯著提升：4000多名員工中，有800多人是專業(yè)技術(shù)人才，成為公司智能化轉(zhuǎn)型強(qiáng)有力的人才保障；與2016年相比，2018年公司人均產(chǎn)能提高56.4%，人力成本ROI提高62.9%。與此同時，新一代高管團(tuán)隊(duì)成長為公司的中流砥柱，行業(yè)變革迎來一支強(qiáng)大的新生力量。

11月22日，汽車之家宣布了高管調(diào)整的人事變動決議：決定由邵海峰與張京宇共同出任汽車之家聯(lián)席總裁，分別負(fù)責(zé)主機(jī)廠業(yè)務(wù)、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)等前臺部門及用戶產(chǎn)品、商業(yè)運(yùn)營等中臺部門；原汽車之家數(shù)據(jù)智能業(yè)務(wù)副總裁王曉出任汽車之家CTO，負(fù)責(zé)公司智能數(shù)據(jù)及技術(shù)方面工作。

人事變動消息發(fā)布后，陸敏在公司內(nèi)部群發(fā)聲，表示了對新高管團(tuán)隊(duì)的充分信任：“一是我們的發(fā)展戰(zhàn)略很清晰；二是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力進(jìn)步很大；三是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，大家都非常努力。公司進(jìn)入轉(zhuǎn)型新階段，我也將和各位同事繼續(xù)共同奮斗，撐起之家的一片新天地?！?/p>

汽車之家用自己培養(yǎng)的高管班子，搭建起完善的人才團(tuán)隊(duì)，完成了轉(zhuǎn)型過程中的組織架構(gòu)升級。眾所周知，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的汽車之家，業(yè)務(wù)從原本單一的“廣告+線索”一魚兩吃，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦摹皬V告+線索+數(shù)據(jù)+金融+交易”一魚五吃。多條業(yè)務(wù)線并行，對組織管理模式和決策效率提出了更高要求。汽車之家采用聯(lián)席總裁制度并任命CTO，強(qiáng)化前臺、中臺和技術(shù)在公司組織戰(zhàn)略中的清晰定位，科學(xué)管理，為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及五大業(yè)務(wù)線協(xié)同發(fā)展提供了強(qiáng)有力的組織保障。

從戰(zhàn)略到組織到人才，汽車之家用三年時間，為業(yè)界打造了一個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的金牌案例。然而，永遠(yuǎn)不要躺在功勞簿上睡大覺。在陸敏的領(lǐng)導(dǎo)下，這支協(xié)同作戰(zhàn)的新高管團(tuán)隊(duì)將帶領(lǐng)汽車之家創(chuàng)造怎樣的新紀(jì)錄？我們不妨拭目以待。

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