這就是中國(guó)制造的新故事：在供應(yīng)端，原本高度割裂的生產(chǎn)、品牌、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)無(wú)縫連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了高度一體化。在需求端，順應(yīng)理性消費(fèi)的趨勢(shì)，有望達(dá)成低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的雙贏(yíng)。

文／陳紀(jì)英

版式／夏夏

外資品牌占據(jù)金字塔頂端和腰部的好日子，漸漸結(jié)束了——精明的消費(fèi)者們，不再“崇洋媚外”，唯品牌名氣是瞻。

從零售商到品牌商，從高頻的日用品到低頻的3C、家電等，這一全球最大的幾十萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，主導(dǎo)者移位給了中國(guó)本土品牌。

連屹立全球日化行業(yè)多年的超級(jí)巨頭寶潔，也對(duì)中國(guó)市場(chǎng)看走了眼。現(xiàn)任寶潔CEO大衛(wèi)·泰勒上任三個(gè)月，數(shù)次來(lái)華調(diào)研：“寶潔一直把中國(guó)當(dāng)成一個(gè)發(fā)展中市場(chǎng)，而實(shí)際上中國(guó)已經(jīng)成為全世界消費(fèi)者最挑剔的市場(chǎng)。”

對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的誤判，GET不了消費(fèi)者的興奮點(diǎn)只是其一，而在供應(yīng)鏈的上游，那些過(guò)去屈居于后端，為外資大牌提供ODM、OEM的中國(guó)本土企業(yè)，開(kāi)始走到臺(tái)前——至于在營(yíng)銷(xiāo)、渠道層面的短板，可以交由拼多多這樣的平臺(tái)助力拼接完整。

萬(wàn)億市場(chǎng)待位，“MADE IN CHINA”和拼多多如何講述中國(guó)制造新故事？

01?萬(wàn)億市場(chǎng)變天

1月3日，蘋(píng)果股價(jià)一度下地10%左右，下跌源于蘋(píng)果在中國(guó)等新興市場(chǎng)遇冷——蘋(píng)果二十年來(lái)首次下調(diào)了收入預(yù)期。

蘋(píng)果無(wú)奈相讓的市場(chǎng)，被快速崛起的中國(guó)本土手機(jī)品牌吃下了。

不僅僅3C行業(yè)，高頻的日用品市場(chǎng)同此涼熱。

在嬰幼兒奶粉領(lǐng)域：外資奶粉的市場(chǎng)占比從高峰時(shí)期的八成，滑落到五成，嬰幼兒紙尿褲則從70%下滑到五成左右；

尤有代表性的是寶潔，這家全球日化巨頭，其在華品牌從200多個(gè)砍到了65個(gè)；而且全年?duì)I收和利潤(rùn)，更是滑落到了十年之前，CEO大衛(wèi)·泰勒已經(jīng)不談增長(zhǎng)了，說(shuō)得是“重新贏(yíng)回在華市場(chǎng)”。

而直接和消費(fèi)者面對(duì)面的零售商企業(yè)，更早體會(huì)到了中國(guó)消費(fèi)者的無(wú)情；遠(yuǎn)東百貨累積虧損近百億新臺(tái)幣；日本最大的零售商伊藤洋華堂旗下的華堂商場(chǎng)，近乎全面撤出北京，退守到成都地區(qū)；曾代表高端零售的百盛商場(chǎng)，賣(mài)身中國(guó)資本，全面退出中國(guó)。

受到波及的，還有過(guò)去為外資企業(yè)代工的中國(guó)制造企業(yè)。

比如松發(fā)陶瓷，這家上市公司屬于陶瓷行業(yè)的龍頭企業(yè)，是北京奧運(yùn)會(huì)的官方供應(yīng)商，其研發(fā)的航天員陶瓷徽章，隨著神州七號(hào)飛向太空——但酒香也怕巷子深，過(guò)去松發(fā)以為外資品牌代工為主，制造設(shè)計(jì)的苦活兒累活兒自己干，但卻把豐厚利潤(rùn)拱手讓給下游的外資品牌商。

到了2015年，外貿(mào)需求下滑，松發(fā)開(kāi)始調(diào)轉(zhuǎn)風(fēng)向，把主戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)。

與松發(fā)境遇相同的還有家衛(wèi)士，全球很多大牌的機(jī)器人都由它供應(yīng)。家衛(wèi)士的母公司松騰實(shí)業(yè)，不甘于只做代工，已經(jīng)積累了70多項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利——2017年，全球掃地機(jī)器人霸主iRobot曾發(fā)起“掃地式”專(zhuān)利殲滅戰(zhàn)，松騰實(shí)業(yè)是唯一全身而退者。

手握嫻熟的生產(chǎn)技術(shù)，以及豐厚的專(zhuān)利積累，松鶴及其旗下家衛(wèi)士——真地愿意永遠(yuǎn)隱身之后，做大牌的“代工替身”嗎？

與松發(fā)、松騰代工為主不同，百亞股份，一直以中國(guó)市場(chǎng)為主。當(dāng)外資巨頭開(kāi)始撤退時(shí)，董事長(zhǎng)馮永林希望快速補(bǔ)位，把區(qū)域品牌，升級(jí)為全國(guó)品牌——百亞已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，位于重慶的400畝百亞工業(yè)園區(qū)里，26條全球領(lǐng)先的無(wú)人生產(chǎn)線(xiàn)川流不息。

數(shù)萬(wàn)億的超級(jí)市場(chǎng)似乎伸手可得，但后來(lái)者松發(fā)、松騰如何拿下這個(gè)市場(chǎng)？在成百上千個(gè)衛(wèi)生巾、紙尿褲品牌中，“西南王”百亞如何脫穎而出，成為全國(guó)消費(fèi)者的新寵？

靠傳統(tǒng)的廣告戰(zhàn)和線(xiàn)下渠道不可行，馮永林算過(guò)一筆帳，百亞的線(xiàn)下的渠道費(fèi)用占總成本超過(guò)50%，線(xiàn)上市場(chǎng)，流量越來(lái)越稀缺，百亞曾大幅投入營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，但轉(zhuǎn)換率不佳。

02?中國(guó)制造新故事

松發(fā)和松鶴從2B到2C、從外貿(mào)到內(nèi)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)型難題，百亞從區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌向全國(guó)一線(xiàn)品牌的升級(jí)挑戰(zhàn)，共同答案是“拼多多”。

12月12日，拼多多啟動(dòng)了“新品牌”計(jì)劃，松發(fā)、松騰、百亞是從700多家申請(qǐng)企業(yè)中，首批入選的20家新品牌代表。

入選之后，百亞在生產(chǎn)車(chē)間里，安裝了一個(gè)全時(shí)段直播的攝像頭——在數(shù)百萬(wàn)拼多多的用戶(hù)的注視下，剛剛生產(chǎn)出來(lái)的衛(wèi)生巾、紙尿褲立即進(jìn)入打包環(huán)節(jié)，直供消費(fèi)者。

馮永林說(shuō)，借助拼多多開(kāi)辟的增量市場(chǎng)，他計(jì)劃三年再造一個(gè)新百亞——不用打廣告戰(zhàn)，也不用繳納高額的入場(chǎng)費(fèi)，不用支付越來(lái)越昂貴的流量費(fèi)，營(yíng)銷(xiāo)渠道費(fèi)用幾乎降低為0，行業(yè)整體積壓了兩年的庫(kù)存難題，在百亞也迎刃而解。

怎么做到的？

第一，全鏈條溯源，全時(shí)段監(jiān)控，獲選品牌上傳原料采購(gòu)記錄、檢測(cè)報(bào)告、生產(chǎn)日志等信息，打造透明工廠(chǎng)，解決信任難題。

家衛(wèi)士貼牌價(jià)超千元的掃地機(jī)器人，專(zhuān)供拼多多的價(jià)格僅為288元，材質(zhì)、工藝、研發(fā)、設(shè)計(jì)相差無(wú)幾，唯一的區(qū)別僅在于品牌標(biāo)簽——過(guò)去，消費(fèi)者寧愿多花四倍價(jià)格買(mǎi)品牌貨，就是因?yàn)樾畔⒉煌该鲗?dǎo)致的不信賴(lài)，而品牌提供了安全感和信賴(lài)度——與其信品牌廣告，不如“眼見(jiàn)為實(shí)”信自己，看直播。

消費(fèi)者在拼多多APP搜索“拼工廠(chǎng)”，即可觀(guān)看入選新品牌的工廠(chǎng)直播

新品牌計(jì)劃上線(xiàn)兩周，已有500多萬(wàn)人次通過(guò)平臺(tái)觀(guān)看了直播，信任隔閡漸漸消融。

第二，極致縮減、優(yōu)化供應(yīng)鏈。

當(dāng)進(jìn)奧運(yùn)、上太空的松發(fā)瓷器，從外貿(mào)市場(chǎng)轉(zhuǎn)到拼多多之后，原價(jià)19.9英鎊的3件套產(chǎn)品，降到了19.9元人民幣，而且包郵！

凝聚21道工序和9位陶瓷工藝師心血的居圖平價(jià)“國(guó)瓷”，成了拼多多爆款

訂單一下到系統(tǒng)，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人發(fā)飆了，“這不是賠本賺吆喝嗎？！”

其實(shí)，大幅降低的價(jià)格，來(lái)源于供應(yīng)鏈的大幅壓縮和極致優(yōu)化——傳統(tǒng)線(xiàn)下和電商渠道的漫長(zhǎng)鏈條，被壓縮為“生產(chǎn)——物流——消費(fèi)者”，而原本消耗于中間環(huán)節(jié)的資源和投入，節(jié)省下來(lái)釋放為增量?jī)r(jià)值，回歸供需兩端，終端價(jià)大幅降低，企業(yè)也能保有可持續(xù)的合理利潤(rùn)。

此外，海量需求，還實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，以松發(fā)陶瓷為例，現(xiàn)在一條窯可以只燒1個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)能利用率提升30%以上，良品率也大幅提升。

而家衛(wèi)士已開(kāi)辟“拼多多直供”生產(chǎn)線(xiàn)，24小時(shí)晝夜不歇，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)一體化，原本的幕后英雄，出世成為網(wǎng)紅品牌。

第三，穿破圈層壁，高端品牌下沉，區(qū)域品牌全國(guó)化，外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)。

透明工廠(chǎng)和品牌直供打造的信任感，助力品牌得以穿透區(qū)域、收入、階層等主客觀(guān)條件劃定的圈層壁。

有著現(xiàn)代官窯之稱(chēng)的松發(fā)陶瓷，又開(kāi)發(fā)了新品牌居圖，主打“平價(jià)高質(zhì)”，服務(wù)下沉市場(chǎng)，而原有的松發(fā)，繼續(xù)沿襲“高端設(shè)計(jì)與品質(zhì)”的路線(xiàn)，上下映襯，互相托舉。

遠(yuǎn)在重慶的馮永林，則洞察到三四五線(xiàn)消費(fèi)市場(chǎng)的崛起——一二線(xiàn)城市生育愿望降低，而二胎政策的放開(kāi)，讓三四線(xiàn)城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的母嬰需求迎來(lái)了大爆發(fā)，這一市場(chǎng)一直是傳統(tǒng)渠道和傳統(tǒng)品牌商的短板，通過(guò)拼多多，百亞科技順利承接這一紅利。

松騰則通過(guò)拼多多實(shí)現(xiàn)了從外貿(mào)到內(nèi)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)型，受制于人的窘境和風(fēng)險(xiǎn)得到了改善——國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額占比達(dá)到50%以上，才算到了一個(gè)相對(duì)安全線(xiàn)。

第四，及時(shí)洞察需求，指導(dǎo)上游生產(chǎn)，提供流量和大數(shù)據(jù)傾斜。

2018年首選的20家新品牌，以及2019年計(jì)劃的100家，主要傾向以代工、外銷(xiāo)為主的工廠(chǎng)和企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)的長(zhǎng)板在于生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，但營(yíng)銷(xiāo)和渠道是短板，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力差。

對(duì)此，針對(duì)”新品牌計(jì)劃”總計(jì)的1000家工廠(chǎng)，拼多多將提供大數(shù)據(jù)、專(zhuān)家診斷、研發(fā)建議等扶持，并在合適的條件下，傾斜流量資源以支持工廠(chǎng)發(fā)展。

第五，落地按需定制的C2M模式落地。

僅僅價(jià)格便宜就夠了嗎？滿(mǎn)足越來(lái)越挑剔的中國(guó)消費(fèi)者，唯有按需定制的C2M：需求前置、按需定制，柔性生產(chǎn)，而在供應(yīng)端，C2M讓對(duì)廠(chǎng)家不再盲人摸象，有望徹底解決庫(kù)存和積壓的難題。

C2M的前提，是精準(zhǔn)收集、甚至洞察、預(yù)測(cè)個(gè)性需求，然后把這些個(gè)性需求匯集，合并同類(lèi)項(xiàng)。反饋到生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)，其實(shí)已經(jīng)能實(shí)現(xiàn)一定程度的規(guī)?；?，才能成就高性?xún)r(jià)比的個(gè)性定制。

比如，拼多多曾結(jié)合需求分析，向某雨傘制造企業(yè)提出了“五次折疊”雨傘的建議，該款產(chǎn)品在2天內(nèi)便銷(xiāo)售了8萬(wàn)把。

這就是中國(guó)制造的新故事：在供應(yīng)端，原本高度割裂的生產(chǎn)、品牌、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)無(wú)縫連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了高度一體化。在需求端，則實(shí)現(xiàn)了低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的雙贏(yíng)。

03?拼多多的下半場(chǎng)

開(kāi)始講述“中國(guó)制造新故事”的拼多多，其實(shí)開(kāi)啟了它的下半場(chǎng)。

上半場(chǎng)，拼多多的創(chuàng)新，更多集中在需求端，它通過(guò)“迪士尼＋Costco”的低價(jià)拼團(tuán)模式，聚攏了3.86億的活躍用戶(hù)，現(xiàn)在這些用戶(hù)中過(guò)半來(lái)自一二線(xiàn)城市。

拼多多的3億多用戶(hù)，很多都是移動(dòng)時(shí)代的新增電商用戶(hù)——就和當(dāng)初的淘寶一樣，第一步滿(mǎn)足的必然是買(mǎi)得到買(mǎi)得便宜的問(wèn)題，在C端的用戶(hù)廣泛覆蓋一到七線(xiàn)城市后，拼多多開(kāi)始把更多精力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)端。

不過(guò)，拼多多對(duì)供應(yīng)端的升級(jí)，路線(xiàn)和京東和阿里都大有不同。京東的主要精力，還是引進(jìn)現(xiàn)成的頭部品牌。阿里則是左手培育淘品牌，右手引進(jìn)頭部品牌。拼多多似乎更愿意把主要精力，放在滋養(yǎng)、扶植新的品牌上。

對(duì)于剛剛3歲的拼多多來(lái)說(shuō)，要去競(jìng)爭(zhēng)全球大牌，初期很難具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，不如順應(yīng)重品牌的虛榮消費(fèi)向重品質(zhì)的精明消費(fèi)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，扶持具有生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)能力的代工企業(yè)，轉(zhuǎn)型為新品牌企業(yè)，反而可以異軍突起。

百亞有26條國(guó)際領(lǐng)先的流水線(xiàn)

而且，相比于已經(jīng)廣布渠道的大品牌，新品牌成長(zhǎng)于拼多多，其整個(gè)供應(yīng)鏈都針對(duì)拼多多平臺(tái)和用戶(hù)的特點(diǎn)，做了精準(zhǔn)的優(yōu)化，未來(lái)其和拼多多的關(guān)系，就會(huì)愈發(fā)緊密——某種程度上，這算拼多多的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)說(shuō)，要用釘釘子精神持續(xù)推進(jìn)“新品牌計(jì)劃”。

此外，扶持起來(lái)的新品牌，從根源切入制造業(yè)，也能進(jìn)一步杜絕山寨的基因——無(wú)論是過(guò)去的淘寶，還是今天的拼多多，都在不遺余力打假打山寨，假貨和山寨貨之余生態(tài)平臺(tái)，就是弊大于利的毒瘤，因此，黃崢才親自擔(dān)任雙打行動(dòng)的負(fù)責(zé)人。

下沉市場(chǎng)蓬勃的消費(fèi)需求存在，傳統(tǒng)品牌價(jià)格高，傳統(tǒng)渠道覆蓋不全，所以過(guò)去，在線(xiàn)下，各種山寨品牌大行其是，什么“康帥傅”等等。

現(xiàn)在，拼多多要用透明化生產(chǎn)、全鏈條溯源、質(zhì)量有保障、性?xún)r(jià)比高的新品牌，去覆蓋這一市場(chǎng)的需求，最終良幣驅(qū)逐劣幣，把山寨品牌擠出市場(chǎng)。

隨著更多性?xún)r(jià)比高的新品牌上線(xiàn)，拼多多從五環(huán)外包圍一線(xiàn)城市的速度也將加快——理性消費(fèi)漸成全員消費(fèi)共識(shí)，蘋(píng)果等高端品牌遇冷以及百盛等中高端零售商的敗走，就是例證，在經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，這一大勢(shì)將尤為明顯。

這是拼多的下半場(chǎng)，也是中國(guó)造的新故事。

END