近年來社交電商迅速崛起，主打社交團(tuán)購的拼多多今年成功上市，不但創(chuàng)下國內(nèi)電商企業(yè)最快上市紀(jì)錄，市值甚至一度直逼京東。云集、環(huán)球捕手等社交電商平臺，也取得了超常規(guī)的發(fā)展，一些平臺的店主突破百萬級別，獲得了巨額融資。

但與此同時，電商法出臺后被認(rèn)為迎來政策利好的微商行業(yè)，整體不進(jìn)反退呈現(xiàn)嚴(yán)重下滑態(tài)勢。微商面臨著前所未有的發(fā)展困境，轉(zhuǎn)型成為了今年微商行業(yè)的焦點(diǎn)話題。

微商行業(yè)已到不轉(zhuǎn)型則無出路之時 ?Photo by Ross Findon on Unsplash

轉(zhuǎn)型勢在必行：不是要不要而是如何轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)微商早年能夠大賺特賺，主要得益于兩個方面：移動流量紅利和監(jiān)管滯后。

微信的崛起，讓中國數(shù)千年來的熟人社會關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了真正意義上從線下向線上（移動互聯(lián)網(wǎng)）的轉(zhuǎn)移。據(jù)老微商人說，早先人們對在微信上就能買到商品充滿著好奇，那簡直就是一段無與倫比的美好時光。當(dāng)年起盤就實(shí)現(xiàn)回款十?dāng)?shù)億的品牌，在微商圈并不罕見。而淘寶作為平臺，第二年即2004年才實(shí)現(xiàn)10億元、2005年也不過80億元的銷售規(guī)模。在市場空白期就遇上了龐大的移動流量紅利，微商的開局發(fā)展機(jī)遇實(shí)在是好到不能再好。

另一方面，監(jiān)管滯后則讓微商獲得非常寬松的的發(fā)展環(huán)境。由于運(yùn)營模式的特殊性，對微商的難度很高，讓相關(guān)部門的監(jiān)管顯得鞭長莫及。因此，產(chǎn)品準(zhǔn)入和監(jiān)管、稅收交納、員工身份和福利待遇等方面，微商企業(yè)的運(yùn)營成本都遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)同行企業(yè)。在眾多傳統(tǒng)行業(yè)，純利潤往往不足10%，美的是國內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，算是贏利能力非常強(qiáng)的企業(yè)，其財報顯示2017年的純利潤率也不過7%。單單稅收一項，就可能讓微商企業(yè)獲得高出傳統(tǒng)對手一倍的利潤率。

隨著拼多多等平臺社交電商的崛起，京東阿里等傳統(tǒng)電商也涉足滲透，進(jìn)場的玩家越來越多，昔日充沛的流量被嚴(yán)重分流，傳統(tǒng)微商能夠獲得的有效流量大幅減少。而電商法的出臺，則正式堵上了市場滯后的漏洞。也就是說，傳統(tǒng)微商昔日賴以發(fā)展的兩大利好因素均不復(fù)存在。

此外，微商還面臨著團(tuán)隊大量流失的問題。雖然宣稱人人皆可創(chuàng)業(yè)，但實(shí)際上微商真正具有銷貨能力的群體主要是寶媽。相比學(xué)生黨，寶媽們有錢有閑，還掌握著一家的消費(fèi)主導(dǎo)大權(quán)，而且往往更加專注，是社交電商最有價值的一個從業(yè)群體。

云集、環(huán)球捕手等新型社交電商崛起之后，它們通過更強(qiáng)大的品牌背書和支持力度、更低的啟動成本、更有競爭力的商品價格等優(yōu)勢，不斷吸引著大批寶媽群體的加入。有微商驚呼，社交電商平臺正在將微商的寶媽團(tuán)隊洗劫一空。一些微商的團(tuán)隊人數(shù)從之前的數(shù)十萬，一路暴跌至幾萬人，而且還在不斷流失中。團(tuán)隊流失堪比釜底抽薪，讓微商本來就不樂觀的處境更加惡化。

諸多因素，讓市場狀況發(fā)生了劇變，也讓傳統(tǒng)微商陷入到內(nèi)外夾擊的困境之中。與往年相比，今年的微商起盤項目大幅減少，而成功的起盤更是屈指可數(shù)。如果說去年微商行業(yè)還可以觀望的話，那么當(dāng)下面臨的不是要不要轉(zhuǎn)型的問題，而是如何盡快轉(zhuǎn)型。對于大多數(shù)微商企業(yè)而言，傳統(tǒng)模式走到了盡頭，要么轉(zhuǎn)型求得一線生機(jī)，要么坐著等死。

轉(zhuǎn)型平臺不僅前期投入巨大還要具備相關(guān)能力 ?Photo by Simon Connellan on Unsplash

社交電商平臺門檻高，不是一般微商想做就能做

關(guān)于微商的轉(zhuǎn)型，目前有一個比較主流的看法：微商品牌應(yīng)該轉(zhuǎn)型為社交電商平臺。這種看法的主要支撐，源于云集、環(huán)球捕手、有好東西等的成功。它們不但實(shí)現(xiàn)了用戶和營收的快速增長，還獲得了投資者的認(rèn)可和支持，使得社交電商平臺儼然成為一個新的風(fēng)口。

傳統(tǒng)微商基本都是典型的輕運(yùn)營模式：生產(chǎn)制造在OEM或ODM廠商，市場營銷在市場公司，售后服務(wù)則甩給了微商團(tuán)隊，甚至連團(tuán)隊運(yùn)維都可以外包，而自己牢牢地掌握著核心的分成體系即可。可以說，傳統(tǒng)微商業(yè)態(tài)是專門適應(yīng)前幾年微商野蠻生長環(huán)境下的產(chǎn)物，它們往往依靠一套分成體系包打天下，產(chǎn)品、營銷、服務(wù)等功能均被忽視弱化，從而得以將運(yùn)營成本降至最低以實(shí)現(xiàn)收益最大化。

而我們知道，過于適應(yīng)專一環(huán)境有著致命的缺陷，就是難以適應(yīng)環(huán)境的改變。據(jù)專家考證，歐洲的尼安德特人之所以滅亡，并非是我們的祖先——現(xiàn)代智人的到來，而是無法適應(yīng)后冰川時代的環(huán)境變遷。隨著智能手機(jī)時代的到來，曾經(jīng)靠著通用解決方案一度大殺八方的山寨品牌，處處落于下風(fēng)而全面崩盤。同樣，當(dāng)一套分成體系包打天下的市場環(huán)境不得存在時，傳統(tǒng)微商原來的專有優(yōu)勢同樣也蕩然無存。

社交電商平臺的潛力大前景好，但不代表微商企業(yè)都適合這個轉(zhuǎn)型方向。平臺不但建設(shè)成本不菲，而且后續(xù)運(yùn)營還將產(chǎn)生較高的成本。如果企業(yè)的現(xiàn)有銷售規(guī)模較小，就很難攤薄成本。即便對生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量有所提升，卻可能因此增加成本反而壓倒自己。此外，轉(zhuǎn)型平臺意味著拋棄原來的業(yè)務(wù)模式，和眾多社交電商平臺甚至是主流電商平臺進(jìn)行同場競爭，就必須補(bǔ)強(qiáng)在品牌運(yùn)營、售前售后服務(wù)、物流供應(yīng)鏈等多方面的能力，對企業(yè)提出了更高的要求。

也就是說，轉(zhuǎn)型社交電商平臺不但要求微商企業(yè)要有一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模門檻，還需要補(bǔ)強(qiáng)能力短板和付出相應(yīng)的額外成本支出。產(chǎn)品單一、復(fù)購率低的微商品牌，并不適合轉(zhuǎn)型平臺，過于勉強(qiáng)反而可能會消耗掉寶貴的資源。相對來說，產(chǎn)品好、復(fù)購高、體量大、實(shí)力強(qiáng)的大廠商，轉(zhuǎn)型平臺的機(jī)會要大一些。

美麗誓顏推出顏品、向社交電商平臺轉(zhuǎn)型是有一定底氣的

美麗誓顏決心轉(zhuǎn)型社交電商平臺，并正式推出了顏品生活的新品牌平臺，正是對此有了足夠深入的認(rèn)識才做出的戰(zhàn)略決策。作為頭部廠商，美麗誓顏既有一定的銷售規(guī)模基礎(chǔ)，又有較成熟的團(tuán)隊和相對充足的資本積累。

與一般的微商企業(yè)相比，美麗誓顏的品牌知名度在行業(yè)內(nèi)小有名氣，而且有著不錯的口碑，讓它在當(dāng)下的低谷期繼續(xù)保持著較可觀的銷售流水。最為難得的是，其微商團(tuán)隊在新興電商平臺的沖刷下雖然有所流失，但核心團(tuán)隊長及骨干依然選擇對品牌的信任，愿意跟著品牌一起轉(zhuǎn)型零售業(yè)務(wù)。

此外，近年來美麗誓顏在海外市場也有所布局，據(jù)王赫稱他們將完成數(shù)個海外二三線美妝品牌的戰(zhàn)略控股。國內(nèi)數(shù)億計用戶的大體量下，找準(zhǔn)細(xì)分目標(biāo)市場，提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品和服務(wù)，是完全有可能成功的。

王赫認(rèn)為，微商要轉(zhuǎn)型就必須重視商品的動銷

傳統(tǒng)微商轉(zhuǎn)型中的三大關(guān)鍵問題

無論微商未來向哪個方向轉(zhuǎn)型，只要它不放棄現(xiàn)有產(chǎn)品或行業(yè)，都需要注意以下三個關(guān)鍵問題：

1、從重團(tuán)隊到重銷售的轉(zhuǎn)變，確認(rèn)企業(yè)的新定位

之前微商論壇經(jīng)常討論的一個話題是：產(chǎn)品重要還是模式重要？通常討論的結(jié)果往往認(rèn)為，產(chǎn)品是基石，但模式的作用更加重要、不可忽視。據(jù)說早兩年，一個分成體系方案輕輕松松地賣到上百萬元。這也就是前面所說的分成體系包打天下，但這一套已經(jīng)失靈了。那么，今后微商企業(yè)的定位又應(yīng)該是什么？這個問題不同的企業(yè)有著不同的答案，但必須要有清醒的認(rèn)識。

大體上來說，未來微商企業(yè)都是同類目市場競爭中的一員，比如做面膜的品牌就必須和一葉子等知名品牌同場競爭。之前微商模式的銷售業(yè)績，通過拉人頭造發(fā)財夢分級壓貨得來，很少進(jìn)入市場，基本無需考慮市場態(tài)勢。除非徹底轉(zhuǎn)行或退出，否則微商企業(yè)就必須從原來的重團(tuán)隊擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N售導(dǎo)向?yàn)橹鳎S時關(guān)注對手的舉動，積極參與市場競爭。只要明確了新定位，才能正確認(rèn)識自己在市場中的角色，以推動轉(zhuǎn)型。

顏品走的是類似京東的自營+第三方平臺模式

2、從服務(wù)B端轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)C端的挑戰(zhàn)

雖然產(chǎn)品多數(shù)面對C端消費(fèi)者，但傳統(tǒng)微商品牌卻不能算是2C企業(yè)。微商品牌并不接觸消費(fèi)者，而是服務(wù)下面的團(tuán)隊，很多情況下甚至連團(tuán)隊都不接觸，只需服務(wù)好團(tuán)隊長等少數(shù)大客戶。這種情形非常像中華酷聯(lián)等老一代國產(chǎn)手機(jī)廠商，它們生產(chǎn)的是消費(fèi)者使用的智能手機(jī)終端，但服務(wù)的對象卻是三大運(yùn)營商。因此，傳統(tǒng)微商的本質(zhì)其實(shí)是2B企業(yè)，缺乏2C的消費(fèi)品牌基因。

轉(zhuǎn)型后需要面對的是C端消費(fèi)者，就需要補(bǔ)強(qiáng)品牌營銷、服務(wù)等方面的能力短板，才能在市場上立足。中華酷聯(lián)之中，只有華為手機(jī)完成從服務(wù)B端到C端的挑戰(zhàn)，其轉(zhuǎn)型的成功無需我在此贅述。在微商行業(yè)人士看來，美麗誓顏的轉(zhuǎn)型相對比較容易，原因就是它之前在這些方面的投入和積累較多，而不是完全從零開始。比如它原來就建有自己的物流倉，只需要稍加改造、新增相關(guān)流程即可快速實(shí)現(xiàn)全國零售發(fā)貨和售后管理。為了與主流美妝品牌競爭，美麗誓顏在微商品牌第一家目前也是唯一一家新建了客服系統(tǒng)，以提升服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)。可以說，C端服務(wù)能力是未來微商品牌的市場存活因素，如果不具備的話就妄談轉(zhuǎn)型。

3、如何在短期利益和長期利益之間進(jìn)行權(quán)衡取舍

轉(zhuǎn)型是企業(yè)的重大策略，對此進(jìn)行分析討論并不難，關(guān)鍵在于決策和執(zhí)行。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，并非沒有正確的策略，而是高層決策時不夠果斷，執(zhí)行得不夠堅決，最終轉(zhuǎn)型失敗回到老路上來。近年來因此轉(zhuǎn)型失敗的知名企業(yè)很多，像聯(lián)想、HTC、萬達(dá)等都是如此。轉(zhuǎn)型是企業(yè)新的開始，意味著企業(yè)必須在短期利益和未來的長期利益之間進(jìn)行取舍。

對于微商企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型同樣意味著必須放棄一部分既得利益。很多微商企業(yè)原有團(tuán)隊人數(shù)眾多，盡管現(xiàn)有分成體系不以銷售為導(dǎo)向，但客觀上對于微商企業(yè)仍有一定的出貨能力。一旦轉(zhuǎn)型平臺，執(zhí)行新的規(guī)則，那么就不可避免地失去相關(guān)收入。不少大廠商仍在討論轉(zhuǎn)型，下不了決心，很大程度上就是無法舍棄這些利益。

相比之下，美麗誓顏的王赫在這方面的做法值得借鑒學(xué)習(xí)。面對著因?yàn)檗D(zhuǎn)型平臺而流失相當(dāng)部分團(tuán)隊的風(fēng)險，他仍然果斷選擇在今年上半年開始籌備轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為，如果在團(tuán)隊流失問題上患得患失，企業(yè)將喪失寶貴的時機(jī)，反而將在今后陷入更加被動的狀態(tài)，損失更大。

以自身能力驅(qū)動轉(zhuǎn)型，要比追風(fēng)口靠譜得多

不盲目追風(fēng)口，轉(zhuǎn)型要盡量發(fā)揮自身核心競爭優(yōu)勢

由于社交圈子的封閉性，中國地域的廣闊性和消費(fèi)偏好的多樣性，我不認(rèn)為社交電商平臺競爭會出現(xiàn)像主流電商那樣高的市場集中度。然而市場能容納的平臺玩家相對比較有限，能存活的平臺數(shù)量要比品牌少得多。社交電商平臺是風(fēng)口不假，但顯然不是大多數(shù)微商品牌的菜，因?yàn)槠脚_的競爭要比品牌競爭來得更加激烈，它們往往不具備相應(yīng)的實(shí)力。因此，除了美麗誓顏等少數(shù)有實(shí)力的頭部品牌外，不建議其他品牌盲目跟進(jìn)。

相對而言，轉(zhuǎn)型消費(fèi)品牌商可能是大多數(shù)品牌的現(xiàn)實(shí)之選。畢竟現(xiàn)在的產(chǎn)品、品牌和團(tuán)隊多少有一定基礎(chǔ)，如能將競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮出來效率會更高一些。或轉(zhuǎn)變團(tuán)隊的思想認(rèn)知、重構(gòu)管理體系發(fā)力社交渠道，或選擇電商、線下等多渠道鋪貨，或二者兼而有之去拓展市場。其中少數(shù)擁有超強(qiáng)出貨能力的團(tuán)隊的品牌，它們現(xiàn)有的團(tuán)隊渠道不是弱點(diǎn)反而是核心優(yōu)勢，其轉(zhuǎn)型反而很簡單。它們甚至只需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加大對團(tuán)隊的B端支持，補(bǔ)強(qiáng)技術(shù)和服務(wù)的短板，一起提升C端服務(wù)質(zhì)量即可。

當(dāng)然，如果微商品牌在某些方面擁有核心競爭力，也可以舍棄品牌和團(tuán)隊，進(jìn)入專業(yè)化企業(yè)服務(wù)市場，為同業(yè)提供技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)或其他服務(wù)，來個徹底的轉(zhuǎn)型。而那些除了分成體系之外毫無長處的企業(yè)，即便轉(zhuǎn)型也很難在激烈的市場競爭中立足，及時退出市場反而才是利益最大化的選擇。

簡言之，傳統(tǒng)微商的轉(zhuǎn)型不能盲目追風(fēng)口，而應(yīng)先了解企業(yè)的核心競爭力所在，再根據(jù)市場競爭態(tài)勢和發(fā)展趨勢進(jìn)行合理選擇，盡可能充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型成功的概率會更大得多。