外來(lái)的和尚好念經(jīng)，星巴克外賣(mài)是個(gè)例外。

9月19日，星巴克北京和上海部分門(mén)店外賣(mài)服務(wù)試運(yùn)營(yíng)，對(duì)于星巴克和用戶來(lái)說(shuō)，這應(yīng)該都稱得上是一件好事，畢竟傳統(tǒng)巨頭能夠在新時(shí)代做出貼近用戶需求的轉(zhuǎn)變，實(shí)屬不易。

然而，現(xiàn)實(shí)情況卻不如想象那般美好。在把星巴克和瑞幸等品牌進(jìn)行一番比對(duì)之后，業(yè)內(nèi)外對(duì)星巴克的外賣(mài)業(yè)務(wù)看法不一?？紤]到近來(lái)中國(guó)咖啡市場(chǎng)的風(fēng)起云涌，以及上個(gè)季度星巴克中國(guó)交出的那份9年以來(lái)最差成績(jī)單，欲借新零售打贏這場(chǎng)翻身仗的星巴克，前路再次被蒙上一層迷霧。

文 : 彬彬（熊出墨請(qǐng)注意）

陷入被動(dòng)的星巴克

“盼星星盼月亮，可算把星巴克外賣(mài)給盼來(lái)了”，昨天，星巴克專星送試運(yùn)營(yíng)之后，很快網(wǎng)上便有了用戶反饋。

熊出墨請(qǐng)注意準(zhǔn)備嘗鮮之時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，餓了么App內(nèi)根本搜索不到星巴克專星送，全是清一色的代購(gòu)。最新的星巴克App內(nèi)雖看到專星送測(cè)試版入口，但也同樣無(wú)法點(diǎn)餐。這才明白，原來(lái)是自己所在的區(qū)域不在可配送范圍之內(nèi)。

據(jù)了解，目前北京提供外賣(mài)服務(wù)的門(mén)店有萬(wàn)達(dá)CBD、世貿(mào)大廈、望京、中關(guān)村和石景山萬(wàn)達(dá)，配送范圍為門(mén)店周邊1.5公里以內(nèi)。按照星巴克的計(jì)劃，在今年年底前會(huì)覆蓋30個(gè)城市超過(guò)2000家門(mén)店。

雖然沒(méi)能喝上，但是也并不耽誤我們來(lái)分析星巴克做外賣(mài)這件事。眾所周知，1971年成立的星巴克，在全球咖啡市場(chǎng)都擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。1999年進(jìn)入中國(guó)，由于沒(méi)有其他品牌能夠與之抗衡，發(fā)展也一直是順風(fēng)順?biāo)?/p>

但這份安逸從去年年底起戛然而止，星巴克的處境逐漸滑向被動(dòng)，甚至還“被迫”上線外賣(mài)服務(wù)以迎合用戶。與這一轉(zhuǎn)變直接掛鉤的是，由于瑞幸咖啡高舉新零售大旗入局，用戶消費(fèi)習(xí)慣和咖啡市場(chǎng)格局都不再如以往那般平靜。

經(jīng)過(guò)阿里、京東等電商多年的市場(chǎng)教育，用戶的消費(fèi)思維和行為都在逐漸從線下往線上靠攏。美團(tuán)、餓了么等外賣(mài)玩家，更是進(jìn)一步培養(yǎng)起用戶足不出戶的習(xí)慣。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心給出的數(shù)據(jù)顯示，截至2018年6月，中國(guó)網(wǎng)上外賣(mài)用戶規(guī)模已經(jīng)達(dá)到3.63億，占到整體網(wǎng)民的45.4%。

即便如此，用戶想要喝上一杯咖啡，也很難指望遍布大街小巷的外賣(mài)小哥。原因很簡(jiǎn)單，咖啡市場(chǎng)多年以來(lái)都未曾跨過(guò)傳統(tǒng)零售的門(mén)檻，巨頭星巴克極力推崇“第三空間”理論，不愿也不屑去做外賣(mài)。而且，他的門(mén)店均是圍繞傳統(tǒng)的商業(yè)中心布局，大門(mén)朝向大街，顧客都是走入門(mén)店的過(guò)路客，對(duì)于那些不到店就想喝咖啡的用戶，星巴克是不愿提供服務(wù)的，因?yàn)檫@不符合星巴克創(chuàng)始人舒爾茨對(duì)星巴克門(mén)店“第三空間”的定位。

但畢竟“用戶是上帝”，長(zhǎng)此以往需求得不到滿足，接下來(lái)的劇情發(fā)展可想而知。并且，就在此時(shí)，瑞幸等品牌的出現(xiàn)恰好瞄準(zhǔn)星巴克一直沒(méi)有去做的外賣(mài)市場(chǎng)空白。精準(zhǔn)打擊帶來(lái)效果十分明顯，今年1月份開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)的瑞幸，截至9月17日其線下門(mén)店已突破1100家，成為國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡品牌。

這番攪局顯然讓星巴克亂了陣腳，而除了外患更有內(nèi)憂，星巴克上季度財(cái)報(bào)顯示其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率下降7.6個(gè)百分點(diǎn)。中國(guó)區(qū)門(mén)店?duì)I業(yè)額同比下降2%的表現(xiàn)終于星巴克堅(jiān)定想法，是時(shí)候做出改變了。

愈加熱鬧的咖啡市場(chǎng)

“說(shuō)實(shí)話，整個(gè)市場(chǎng)確實(shí)熱鬧了許多”，一位在咖啡行業(yè)扎根多年資深人士對(duì)熊出墨請(qǐng)注意如此說(shuō)道。

但熱鬧歸熱鬧，不少人談起行業(yè)時(shí)，依然偏向于“瘦死的駱駝比馬大”，星巴克的第一寶座已經(jīng)坐了那么多年，怎會(huì)說(shuō)丟就丟。此言確實(shí)在理，但這并不意味著我們可以就此忽略那些新生力量。

尤其是在中國(guó)這片滿是奇跡的神奇土地，瑞幸咖啡的崛起就足以說(shuō)明問(wèn)題。把咖啡與新零售結(jié)合，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭謹(jǐn)一對(duì)外表示，截至9月17日，瑞幸售出的咖啡杯量已經(jīng)超過(guò)了3000萬(wàn)杯。

而這僅僅是當(dāng)下的成績(jī)，郭謹(jǐn)一認(rèn)為中國(guó)咖啡市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入爆發(fā)的前夜，未來(lái)紅利更加可期。“美國(guó)的咖啡銷量每年每人超過(guò)了400杯，而日本、韓國(guó)和我國(guó)的臺(tái)灣、香港每年每人超過(guò)了200杯，目前大陸平均下來(lái)每年每人消費(fèi)杯量將近4杯，北上廣深一線城市咖啡杯量?jī)H僅有10杯，還有一半是速溶咖啡?！?/p>

倫敦國(guó)際咖啡組織給出的數(shù)據(jù)也證實(shí)了這一觀點(diǎn)，2017年全球咖啡市場(chǎng)增速為2%，中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)突出，達(dá)到15%。

看到這些，不免讓人想起可口可樂(lè)收購(gòu)COSTA一事。在此前文章《中國(guó)咖啡江湖烽煙再起 星巴克瑞幸COSTA誰(shuí)與爭(zhēng)鋒》中熊出墨請(qǐng)注意就有提及，可口可樂(lè)39億英鎊買(mǎi)下COSTA，極有可能是想借助咖啡市場(chǎng)的紅利來(lái)提振其整體業(yè)務(wù)。但COSTA以往表現(xiàn)都太過(guò)“佛系”，也并不具備新零售的基因。

瑞幸在星巴克的陰影之下迅速長(zhǎng)成，靠的就是新。他的理念新，玩法新，能夠給用戶帶來(lái)的咖啡新零售體驗(yàn)。

這背后更有大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)作為支持。已經(jīng)消費(fèi)過(guò)的用戶都知道，瑞幸點(diǎn)單、支付全程都是在線上進(jìn)行操作，在最初推廣自家App時(shí)，瑞幸官方曾表示，App更有助于全面了解用戶的消費(fèi)行為模式，把這些數(shù)據(jù)收集整理后，以便瑞幸后續(xù)“千人千面”大數(shù)據(jù)營(yíng)銷工作的開(kāi)展。

用戶端之外，瑞幸在運(yùn)營(yíng)上也基本實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，大到門(mén)店選址、小到咖啡口味，全部都有數(shù)據(jù)作為支撐，以達(dá)成提升效率、節(jié)省成本、優(yōu)化資源配置的目標(biāo)。所以，用戶才能享受到咖啡加配送總計(jì)不超過(guò)30元的服務(wù)。

再舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，通過(guò)大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，目前瑞幸的平均配送時(shí)間已經(jīng)由最初的30分鐘降到現(xiàn)在的18分鐘07秒?！斑@個(gè)概念就是，用戶通過(guò)收集App下單，平均18分鐘就可以拿到一杯瑞幸咖啡?！?/p>

對(duì)于COSTA和星巴克來(lái)說(shuō)，自身沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)和新零售的基因，那就只有借助合作伙伴的力量，星巴克才選擇聯(lián)手阿里巴巴，但外賣(mài)并不能和咖啡新零售畫(huà)上等號(hào)，新零售的理念和改造應(yīng)該是像瑞幸一樣深入到細(xì)枝末節(jié)。

星巴克外賣(mài)雖然來(lái)了，但其距離咖啡新零售卻依舊很遠(yuǎn)。

寫(xiě)在最后

瑞幸崛起，星巴克推出外賣(mài)，咖啡行業(yè)從此前坐在店里等人來(lái)，已經(jīng)演變成咖啡主動(dòng)去找人，用大數(shù)據(jù)優(yōu)化過(guò)的門(mén)店選址、產(chǎn)品口味等主動(dòng)吸引新用戶、提高老用戶的復(fù)購(gòu)率。這其中發(fā)生轉(zhuǎn)變的不只是運(yùn)營(yíng)者“愛(ài)來(lái)不來(lái)，反正有錢(qián)賺”的態(tài)度，還有用戶本位的回歸。

因此，說(shuō)到未來(lái)咖啡市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中誰(shuí)能笑到最后這個(gè)問(wèn)題，在熊出墨請(qǐng)注意的理解中，一定是那個(gè)能夠?yàn)橛脩籼峁└鼉?yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的品牌。

用戶喜愛(ài)的是三高；高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性。

新零售時(shí)代必定是要用產(chǎn)品取勝，屬于傳統(tǒng)零售時(shí)代的星巴克，在中國(guó)市場(chǎng)自2016年才開(kāi)始逐漸接入微信、支付寶等移動(dòng)支付，此前用戶消費(fèi)只能通過(guò)現(xiàn)金、刷卡和Apple Pay?，F(xiàn)在主動(dòng)推出外賣(mài)，頗有向新時(shí)代妥協(xié)之意。但若要硬碰硬，與新時(shí)代的產(chǎn)物瑞幸相比，星巴克的外賣(mài)服務(wù)確實(shí)還僅僅是停留在初始階段，仍有諸多問(wèn)題有待改善。

馬云曾說(shuō)過(guò)：很多人輸就輸在，對(duì)于新興事物看不見(jiàn)、看不起、看不懂、來(lái)不及。

比如配送環(huán)節(jié)，瑞幸是與順豐合作，星巴克靠的是餓了么外賣(mài)騎手。餓了么為星巴克的專星送專門(mén)組建了一支騎手團(tuán)隊(duì)，據(jù)傳北京地區(qū)團(tuán)隊(duì)規(guī)模僅為40人，現(xiàn)階段二者運(yùn)力上的差距十分明顯，也說(shuō)明對(duì)于外賣(mài)這件事情，星巴克依然處于“看不懂”的階段，不敢打規(guī)模投入，而是淺嘗輒止。

在新零售這件事情上，星巴克顯得進(jìn)退失據(jù)，掉頭？失去了“第三空間”的靈魂；堅(jiān)守傳統(tǒng)模式？卻眼睜睜瞅著瑞幸咖啡一騎絕塵，飛奔而來(lái)。

另外，餓了么為騎手團(tuán)隊(duì)提供專屬配送冰包，做特質(zhì)杯蓋。餓了么CEO王磊表示，特質(zhì)杯蓋成本要比普通杯蓋高上十倍。這些成本除了星巴克和餓了么分擔(dān)之外，還有一部分自然會(huì)落到用戶頭上，具體表現(xiàn)就是，專星送每單的配送費(fèi)達(dá)到9塊錢(qián)。

業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，照著星巴克的行事風(fēng)格，通過(guò)降價(jià)、促銷爭(zhēng)奪用戶的可能性極小，更別談學(xué)習(xí)瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)思維，為用戶提供免費(fèi)贈(zèng)飲。因此，雖然努力想補(bǔ)上外賣(mài)這塊短板，但是卻又?jǐn)Q不動(dòng)僵硬的脖頸，價(jià)格仍然是星巴克與用戶之間的阻隔。

而瑞幸之所以能夠成長(zhǎng)至今天這般模樣，正是新時(shí)代之下用戶的選擇。未來(lái)一旦屬于新時(shí)代的紅利真正爆發(fā)，那瑞幸必定會(huì)給星巴克造成更大的沖擊。

外賣(mài)≠新零售，星巴克的理解還是淺顯了些。披了件新衣裳，星巴克骨子里還是傳統(tǒng)咖啡。

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