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前不久，全球最大的電商和零售創(chuàng)新會議在美國Shoptalk召開，這對于行業(yè)而言，不僅是一次最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)會議，更有可能是聚集了3萬億美金的市場集會。在這次新零售大會中，最引人注目的，不是中國最大的新零售商，也不是美國最出名的新零售商，而是一家搜索引擎公司——谷歌。

在新零售大會中，谷歌的出現(xiàn)非常突兀，畢竟在大眾眼中，實在難以把搜索引擎和新零售聯(lián)系到一起，而打破大眾觀念的谷歌為什么會走上新零售的道路？

分別從宏觀、微觀來看谷歌為何會搭上新零售

從宏觀來看，線上流量紅利的消褪是促使谷歌朝新零售方向發(fā)展的重要原因。

隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到一定時期，網(wǎng)民的增長規(guī)模逐漸接近天花板。以中國網(wǎng)民為例，截至2017年6月，中國網(wǎng)民總數(shù)已達到7.51億，現(xiàn)階段網(wǎng)民的增速與過去網(wǎng)民增速相比較，中國網(wǎng)民的增速距離見頂已經(jīng)不遠。這個現(xiàn)象存在于大部分國家，中國并非特例。

此現(xiàn)象凸顯了互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在正面臨的流量紅利消褪危機，在困境之下，與互聯(lián)網(wǎng)息息相關(guān)的企業(yè)線上獲客成本將逐漸增加。資料顯示，2014年，京東獲客成本需要82塊錢，到2016年，京東新獲客成本增長到148塊錢，短短兩年的時間內(nèi)，京東的獲客成本就漲到了將近一倍的價格。

與線上獲客相比，線下的邊際獲客成本近幾年還維持在比較平穩(wěn)的水平，當(dāng)然，這是在去除房租等成本的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。就目前來看，線下獲客成本低使得線下渠道正在被重新評估，且考慮到線下獲取的用戶相較于線上而言忠誠度、粘性都會比較高，獲客成本的支出價值含量更高。基于這幾點，大部分互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在嘗試通過新零售尋找線上線下融合的新增長點。因此，新零售成為一股浪潮，再加上從眾等心理影響下，大多數(shù)行業(yè)巨頭都想抓住新零售的風(fēng)口，谷歌也不例外。

從微觀來看，谷歌正在遭受來自亞馬遜的威脅。

谷歌的流量正在流向亞馬遜。作為全球公認(rèn)的搜索流量入口，谷歌正在為電商做嫁衣，其中來自亞馬遜的侵蝕最大。一方面，亞馬遜把谷歌當(dāng)作跳板，將流量引流到自己身上，因為用戶正在通過谷歌的搜索入口直接跳到亞馬遜的購買界面上。另一方面，使用亞馬遜直接搜索并研究商品的用戶數(shù)量正在逐漸增加，谷歌的搜索地位受到威脅。

根據(jù)資料來看，五年的時間里，直接在亞馬遜網(wǎng)站上搜索研究商品的美國人比例急速增長到了34%，而優(yōu)先使用谷歌搜索商品的比例萎縮了20%。通過這個數(shù)據(jù)我們可以更深入分析一下亞馬遜對谷歌的威脅。

作為搜索引擎，谷歌一直以來的盈利都是以廣告為主，而廣告商之所以會在谷歌上投放廣告，主要是源于谷歌擁有巨大的流量。按照目前的數(shù)據(jù)來看，流量正在朝亞馬遜偏移，谷歌的流量正在減少，這也就意味著，谷歌的廣告收入隨著流量的偏移轉(zhuǎn)接到亞馬遜上的可能性非常高。近幾年的數(shù)據(jù)也正在印證這一事實，2011年，亞馬遜的廣告收入是谷歌的1.5%，到了2017年，數(shù)字變成了4.7%，盡管變化幅度不大，但對于谷歌來說，仍是一個不小的打擊，足夠讓谷歌生出危機感。

谷歌的新零售之路究竟為哪般？

在各種因素的影響下，谷歌毅然決然的踏上新零售道路，電商經(jīng)驗、實體經(jīng)驗為零的谷歌是如何進行自己的新零售之路？

首先，開展電商業(yè)務(wù)。為了更好的對抗亞馬遜，實現(xiàn)更好的新零售發(fā)展，谷歌上線了Shopping Actions等電商平臺。谷歌的這個電商平臺與傳統(tǒng)的電商平臺區(qū)別較大的一點就是Shopping Actions相當(dāng)于線上集市，可以為每一個用戶提供全局等購物車，用戶通過該平臺跨商家添加商品，不用打開幾個網(wǎng)站就可以購買到不同零售商的商品。

其次，谷歌選擇和線下零售商聯(lián)合，共同組建新零售聯(lián)盟。在發(fā)展新零售的過程中，谷歌對現(xiàn)有的新零售模式進行了改變。由于不具備零售基因，谷歌只能將自己改造成媒介，專門為零售商提供數(shù)據(jù)、技術(shù)等方面的支持。谷歌與沃爾瑪、好市多等零售商合作，將搜索商品直接導(dǎo)流到零售商的購買頁面上。此外，谷歌還通過旗下的“谷歌云”服務(wù)，直接對零售商開放數(shù)據(jù)平臺，助力零售商完成“智能商店”的升級。

最后，嘗試實體經(jīng)營。發(fā)展新零售離不開線下，放眼全球，線上巨頭都開始集中火力在線下建立實體零售，例如阿里的“盒馬鮮生”、亞馬遜的“Amazon Go”線下體驗店等。谷歌想要跟上新零售的發(fā)展腳步自然要順應(yīng)行業(yè)趨勢。因此，谷歌對版蘋果商店開了兩家快閃店。

谷歌實施的這種新零售不同于其他市面上的新零售，這種模式被稱為“谷歌味模式”，主要特點在于，谷歌把自己建立成了零售的集中站和技術(shù)供給站，通過與零售商的合作共同發(fā)展新零售。

然“谷歌味模式”背后更多是痛點頻頻

不可否認(rèn)，谷歌的這種新零售模式給谷歌帶來了一定的好處，比如盈利模式有所改變。但這種不成熟的谷歌式新零售背后，隱藏著更多的痛點。

一來，缺乏經(jīng)驗，產(chǎn)業(yè)鏈還不夠成熟。谷歌以搜索引擎起家，一直以來的核心業(yè)務(wù)與這方面相關(guān)，從未涉足零售行業(yè)的谷歌無論是線上電商還是線下實體都缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗。谷歌的新零售模式雖然已經(jīng)將實體經(jīng)營的壓力轉(zhuǎn)移到合作的零售商上，但谷歌仍要承擔(dān)線上運營的風(fēng)險。由于缺乏電商經(jīng)驗，谷歌在開展線上業(yè)務(wù)時遭受到的阻力會比較大，尤其是在線上線下融合過程中，如何尋找到雙方融合的融入點是谷歌急需解決的一大難題。

另外，由于沒有線下經(jīng)營的經(jīng)歷，谷歌連最基礎(chǔ)的產(chǎn)品都沒有一個清晰的定位。然而，無論是線上產(chǎn)業(yè)鏈的“閉環(huán)”構(gòu)建，還是線下實體經(jīng)營的產(chǎn)品定位，都是新零售的基本要求。

二來，谷歌在新零售中戰(zhàn)略地位不高，容易被取代。谷歌新零售的開展主要是通過與沃爾瑪、好市多等零售商合作，售賣零售商的產(chǎn)品。對于零售商來說，谷歌更像是一個展示臺和導(dǎo)流所，既沒有把握住零售商的命脈，又沒有足夠的利益讓零售商與其進行緊密的捆綁，這也意味著，谷歌在整個新零售業(yè)務(wù)流通的過程中，處于一個極容易就被取代的位置。

谷歌在電商體系中一直以來都是處于一個比較邊緣化的角色，主要負(fù)責(zé)的工作是充當(dāng)商品展示的服務(wù)平臺，電商中重要的角色比如支付、配送、客戶評價等都是在第三方上完成。這也意味著，谷歌的線上業(yè)務(wù)基本處于“開環(huán)”狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)鏈并無任何基礎(chǔ)可言。

新零售的核心是人、貨、場三者關(guān)系的重構(gòu)，實際上，谷歌只占據(jù)了人這一點，這在三者之中，算是最基礎(chǔ)、最容易實現(xiàn)的一個關(guān)系，畢竟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，最不缺的就是流量入口，而零售商則掌握了貨、場兩個重要的點。因此，在這段合作中，谷歌擁有的話語權(quán)較小。

三來，受美國文化影響，谷歌的強勢入侵可能會遭到詬病。事實上，弱肉強食是商業(yè)生態(tài)中的自然法則，對此認(rèn)可的人挺多，持否定思想的也不在少數(shù)。而且，由于不同國家國情不同，對這一法則的認(rèn)可度也不同，以中國和美國為例。

在中國，人們對于弱肉強食接受度更高，所以，中國的商業(yè)生態(tài)大多都是強者林立的局勢，新零售就是一個典型的例子。資本不斷砸錢的馬太效應(yīng)營造下，大品牌與傳統(tǒng)的小型便利店已經(jīng)形成強弱對立的關(guān)系，按照目前零售行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，零售市場大多掌握在巨頭手中。

在美國，受民主思想影響，人們對于弱肉強食的接受度較低。他們擔(dān)心大品牌的資本追逐和技術(shù)濫用會造成不良的社會影響，致使部分弱勢群體失業(yè)。受大環(huán)境影響，谷歌如果要強勢入侵，勢必會受到諸多的批評和阻力。

總的來說，新零售的出現(xiàn)給各行各業(yè)帶來了優(yōu)化升級的機會，作為搜索引擎界巨頭的谷歌也沒有錯過這波浪潮，但按照目前谷歌發(fā)展新零售的狀況來看，谷歌要想真正實現(xiàn)優(yōu)化升級，還需要不斷的努力和完善。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110