星巴克，不再是從前的那個星巴克。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮逐漸風(fēng)靡的今天，曾經(jīng)以遍地開店著稱的星巴克正在發(fā)生一次深刻變革。
和以往通過瘋狂開店來獲得規(guī)模性的增長不同，星巴克開始將關(guān)注的焦點聚焦在自身以及自身的產(chǎn)品上。
星巴克每個時間節(jié)點推出的「時令性產(chǎn)品」依然還延續(xù)著按部就班的上架，除此之外，更為重要的一點在于，星巴克開始不斷地探索自身產(chǎn)品的深度和廣度，以此來更好地提升用戶的體驗感。
伴隨著新茶飲賽道競爭的日漸白熱化，以及以規(guī)?；癁橹鲗?dǎo)的發(fā)展模式告一段落，如何在存量市場之內(nèi)找到新的增長，正在成為星巴克的新的破局點。
在新茶飲這條賽道上，通過精耕產(chǎn)業(yè)本身，的確是可以獲得一定的增長的。
無論是霸王茶姬的一路狂奔上市，還是號稱雪王的蜜雪冰城在資本市場上的一路飄紅，我們都可以看出，現(xiàn)在的新茶飲賽道，開始慢慢告別以往僅僅只是以規(guī)模為主導(dǎo)的發(fā)展模式，真正開始進入到一個全新的發(fā)展階段。
如果對于這樣一場轉(zhuǎn)型和升級進行總結(jié)和定義的話，我們完全可以用新茶飲賽道的競爭業(yè)已從消費互聯(lián)網(wǎng)時代進入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代來形容。
正是在這樣一個大背景下，我們才看到星巴克，變了。
正如以往的星巴克引領(lǐng)了新茶飲賽道上的以瘋狂開店為主導(dǎo)的發(fā)展模式一樣，當(dāng)存量時代來臨，星巴克同樣在通過自身的改變來引領(lǐng)一場產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的新變革。
星巴克，變了。
它的改變，僅僅只是一個時代的縮影，透過分析星巴克的變，我們可以更好地洞悉從消費互聯(lián)網(wǎng)時代到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的大趨勢。
從市場廣度，開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)深度
對于星巴克過往的發(fā)展模式進行總結(jié)和定義，不難看出，它的發(fā)展，其實是一個以不斷地做大市場規(guī)模，不斷地延展自身的邊界為主導(dǎo)的發(fā)展模式。
無論是星巴克的瘋狂開店，還是星巴克不斷地開辟銷售渠道，無一不是這樣一種以市場廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式的直接體現(xiàn)。
當(dāng)新茶飲市場還是一片藍海的時候，星巴克的確可以通過這樣一種以市場廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式，獲得快速的增長。
即使是在今天的新茶飲賽道上競爭如此激烈的情況下，星巴克的市場規(guī)模依然還是一個不可被忽視的存在。
隨著市場的逐漸飽和，特別當(dāng)僅僅只是以拓展市場廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式開始遭遇到越來越多的困境，僅僅只是以市場廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式在推進的過程當(dāng)中開始遭遇到越來越多的困難。
在這個時候，星巴克必然需要改變以市場廣度為主導(dǎo)的發(fā)展模式，才能在新的市場背景下獲得新的發(fā)展。
更為確切地說，星巴克必然需要找到存量時代的發(fā)展模式，才能繼續(xù)留在新茶飲賽道的牌桌上。
無論是以霸王茶姬為代表的新茶飲賽道上的玩家，還是以騰訊為代表的外部市場的玩家，它們在產(chǎn)業(yè)深度上的精耕以及由此所帶來的新發(fā)展機會，給星巴克提供了新的思考方向。
如果對于這樣一種全新的思考方向進行總結(jié)和定義的話，從市場廣度轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)深度，無疑是再合適不過的了。
正是在這樣一個大背景下，我們看到了星巴克開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)深度。
對于星巴克的這樣一種轉(zhuǎn)型，最為直接的一個表現(xiàn)在于，星巴克開始在自身的產(chǎn)品上花費更多的心思，研發(fā)出更多新的產(chǎn)品品類，以提升存量時代的不同消費者的需求，無疑是一個重要方面。
從某種程度上來講，星巴克的這樣一種改變，僅僅只是一個開始。隨著這樣一種思路的打開，星巴克自身必然將會開啟一次全新的升級。
在這樣一次升級當(dāng)中，星巴克本身業(yè)已形成的市場規(guī)模是一個巨大的市場，蘊藏著巨大的紅利，同時，星巴克所面臨的市場以及所服務(wù)的用戶同樣給我們打開了更大的想象空間。
從規(guī)模驅(qū)動，開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)驅(qū)動
在市場紅利充沛的年代里，幾乎所有玩家們的發(fā)展模式其實都是以規(guī)模驅(qū)動為主導(dǎo)的發(fā)展模式。
在這樣一種發(fā)展模式之下，誰能夠獲得較大的規(guī)模優(yōu)勢，誰能夠用規(guī)模吸引資本的關(guān)注，誰就能夠獲得快速的發(fā)展。
對于星巴克來講，同樣如此。
從某種意義上來講，星巴克之所以能夠在競爭如此激烈的新茶飲賽道上獲得成功，其中一個很重要的原因在于，它的規(guī)模驅(qū)動的發(fā)展模式開始起到了一定的作用。
然而，當(dāng)市場的紅利見頂，特別是當(dāng)規(guī)模增長進入到瓶頸期，僅僅只是以規(guī)模為主要驅(qū)動力的發(fā)展模式開始遭遇到越來越多的困難。
在這樣一種情況下，轉(zhuǎn)變以往以規(guī)模驅(qū)動為主導(dǎo)的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)而以產(chǎn)業(yè)為主要驅(qū)動力的發(fā)展模式，成為星巴克在新的市場背景下獲得新的發(fā)展的關(guān)鍵。
所謂的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動，其實就是要通過精耕星巴克自身所在的產(chǎn)業(yè)本身，通過對于產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的升級和改造來找到更多新的發(fā)展可能性。
在規(guī)模驅(qū)動轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)業(yè)驅(qū)動的當(dāng)下，但凡是那些獲得了新的發(fā)展，但凡是那些找到了新的發(fā)展模式的玩家，無一不是找到了以產(chǎn)業(yè)驅(qū)動為主導(dǎo)的發(fā)展模式的玩家。對于星巴克來講，同樣如此。
2023年9月，星巴克中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園在江蘇昆山落成投產(chǎn)，這一舉措完善了星巴克在中國咖啡垂直產(chǎn)業(yè)鏈的布局，從生豆到咖啡的每一個環(huán)節(jié)都得到了有效的整合。
每年11月下旬至次年3月，是云南咖啡豆的采摘季。采摘完成后，便進入緊張的加工環(huán)節(jié)。由于云南7月將進入雨季，因此必須在6月底前將所有處理好的豆子從產(chǎn)地發(fā)出。
這個星巴克在中國的工廠不僅是其全球第七個工廠，更是美國和歐洲市場之外的首個規(guī)?；姹汗S。這一里程碑式的發(fā)展，無疑將進一步推動星巴克在中國市場的深度布局和品質(zhì)提升。
透過這一案例，我們可以看出，星巴克開始更多地將目光聚焦在了產(chǎn)業(yè)本身，開始更多地期望通過對于產(chǎn)業(yè)的布局來找到新的發(fā)展增長點。
因此，如果我們對于星巴克的發(fā)展模式進行總結(jié)和定義的話，它更像是正在開啟一場從規(guī)模驅(qū)動向產(chǎn)業(yè)驅(qū)動為主導(dǎo)的全新轉(zhuǎn)變和升級。
從同質(zhì)化競爭，轉(zhuǎn)向差異化競爭
對于當(dāng)下的新茶飲賽道來講，其中一個很大的問題在于，市場的同質(zhì)化競爭開始變得愈發(fā)嚴重。
當(dāng)市場進入到存量時代，僅僅只是以同質(zhì)化競爭為主導(dǎo)的發(fā)展模式開始遭遇到越來越多的困難和挑戰(zhàn)。
當(dāng)以奈雪的茶、蜜雪冰城、霸王茶姬為代表的頭部玩家們開始輪番上市，接下來的新茶飲賽道上，必然將會開啟一場全新的洗牌和升級。
對于那些無法完成資本賽跑的玩家們來講，如果還在用同質(zhì)化競爭來面對業(yè)已成為紅海的市場，必然將會面臨越來越多的困難和挑戰(zhàn)。
對于任何一個想要繼續(xù)留在牌桌上的玩家們來講，如何在存量時代，通過差異化競爭來找到新的發(fā)展突破口，無疑是繼續(xù)可以留在牌桌上的關(guān)鍵。對于星巴克來講，同樣如此。
我們都知道，以互聯(lián)網(wǎng)模式為主導(dǎo)的瑞幸咖啡走出了一條相對快速發(fā)展的模式，以小店模式為主導(dǎo)，以外帶和外賣為主導(dǎo)的發(fā)展模式，讓瑞幸咖啡成為了中國最大的咖啡連鎖品牌。
瑞幸咖啡的這樣一種發(fā)展模式，其實就是在開店這樣一個方向上與星巴克展開了競爭。
然而，我們同樣要看到的是，縱然是在這樣一個大背景下，星巴克其實依然還是保持著自身的差異化的，即，星巴克并不是一個賣咖啡的品牌，而是一個堅持打造區(qū)別于家和工作場所的「第三空間」，致力于為顧客提供一個寬松而不失格調(diào)的環(huán)境，讓他們自由地釋放自我。
這種理念源于美國社會學(xué)家雷·奧爾登堡提出的「第三空間」理論，強調(diào)人們需要一個這樣的非正式公開場合，既能滿足社交需求，又不失個人自由。
星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨很早就將這一理念引入品牌發(fā)展中，他深知顧客在星巴克所追求的不僅僅是咖啡本身，更是那一份獨特的服務(wù)與體驗。
因此，星巴克在追求規(guī)模增長的同時，更注重為顧客打造高品質(zhì)的「第三空間」。
而這，正是星巴克的差異化所在。
如果說星巴克的「第三空間」的定位，是它與其他的玩家們的差異化的所在的話，那么，星巴克內(nèi)部門店的差異化，同樣是它的差異化的另外一個表現(xiàn)。
我們都知道，星巴克最基本的門店以綠色美人魚標志為核心，而往上則有更高級的臻選店，它們在豆子品質(zhì)、咖啡師技藝以及沖煮方式上都進行了全面的提升，空間設(shè)計也更加別具一格。
臻選旗艦店更是將茶吧臺與酒吧臺融入其中，選址也頗具匠心，如天津的臻選旗艦店便坐落于原浙江興業(yè)銀行大樓內(nèi)，這幢百年老建筑為門店增添了深厚的歷史底蘊。
位于上海南京西路上的烘焙工坊店，則是星巴克的“頂配”之作。其設(shè)計靈感源自《查理和巧克力工廠》，占地面積達2700平方米，是一座集咖啡豆烘焙、傳輸與多感官體驗于一體的樂園。
此外，星巴克還推出了「非遺概念店」，旨在將非遺文化與咖啡文化相融合，展示獨特的魅力。
不難看出，星巴克的這些門類繁多，差異化明顯的門店可以滿足在存量時代不同消費者的需求，縱然是在市場細分日漸明顯的當(dāng)下，星巴克依然可以滿足不同人群的消費需求和社交需求。
星巴克對于差異化競爭的布局，以及由此所開啟的新發(fā)展，才是星巴克可以在新的發(fā)展背景可以持續(xù)保持想象力的關(guān)鍵所在。
因此，如果我們對于星巴克的改變進行總結(jié)和定義的話，從同質(zhì)化競爭，向差異化競爭轉(zhuǎn)變，并且繼續(xù)在這樣一種新的競爭模式之下獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，才是星巴克業(yè)已改變的內(nèi)核所在。
結(jié)論
星巴克，變了。
如果對于星巴克的變進行總結(jié)和定義的話，星巴克的變，更多地是從消費互聯(lián)網(wǎng)時代進入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的一個縮影。
對于星巴克來講，它曾經(jīng)引領(lǐng)了以往以規(guī)模增長為主導(dǎo)的發(fā)展模式，現(xiàn)在，它則是正在引領(lǐng)以產(chǎn)業(yè)驅(qū)動為主導(dǎo)的發(fā)展模式。
透過星巴克的變，我們看到的是，整個行業(yè)發(fā)展的大的發(fā)展脈絡(luò)，即，開始從外而內(nèi)，從市場到產(chǎn)業(yè)，從同質(zhì)化到差異化的深刻改變。
當(dāng)星巴克開始嬗變，它更像是一個產(chǎn)業(yè)嬗變的縮影。
無論是對于新茶飲賽道上的玩家們來講，還是對于其他的玩家們而言，找到應(yīng)對這樣一種變化的正確的方式和方法，才是繼續(xù)留在牌桌上的關(guān)鍵。