采寫／陳紀(jì)英
“一切都從一只老鼠開始”，這是創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼對于迪士尼的定義。
創(chuàng)業(yè)初期，在暗無天日的地下室里，那只常來常往的老鼠，療愈了沃爾特·迪斯尼的焦慮、孤獨(dú)和高壓。
以此為靈感，沃爾特把這份療愈和快樂，通過米老鼠動(dòng)畫IP的形式，傳遞給了大眾。
100年之后，售賣“開心”、僅供“玩樂”的迪士尼，仍然生機(jī)勃勃——2023年第一財(cái)季，迪士尼營收同比增長8%，凈利潤同比增長15.85%，雙雙高于市場預(yù)期。
恰如在經(jīng)濟(jì)大蕭條期間的口紅效應(yīng)，無論經(jīng)濟(jì)上行還是震蕩，大眾對看似非“剛需”的情緒消費(fèi)，以及對看似更“費(fèi)錢”的升級消費(fèi)，心之向往。
來看蘋果——2022年，當(dāng)全球手機(jī)大盤雙位數(shù)下降時(shí)，蘋果卻是最抗跌的一家，在中國市場，蘋果的份額甚至同比上漲了2個(gè)百分點(diǎn)。
類似迪士尼、蘋果這樣的成熟巨頭如此，上升期的年輕公司也是如此——名創(chuàng)優(yōu)品剛剛發(fā)布的2023年第二財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，公司經(jīng)調(diào)整凈利潤同比增長82%。
高增長的主要貢獻(xiàn)者，是“興趣消費(fèi)”驅(qū)動(dòng)下“好看、好玩、好用”的產(chǎn)品創(chuàng)新，推動(dòng)公司毛利率創(chuàng)下40.0%的新高，較去年同期上升8.9個(gè)百分點(diǎn)。
讓“用戶開心”，是名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官葉國富的終極目標(biāo)——2月24日，在財(cái)報(bào)發(fā)布前夕的品牌戰(zhàn)略升級發(fā)布會(huì)上，葉國富身著白色Wink T恤衫現(xiàn)身，再次強(qiáng)調(diào)了“開心哲學(xué)”的重要性。
葉國富強(qiáng)調(diào)開心是融入名創(chuàng)優(yōu)品logo的基因
為快樂花錢、為興趣氪金、為情緒買單的大眾剛需消費(fèi)里，藏著蘋果、迪士尼、名創(chuàng)優(yōu)品風(fēng)口里高增長，逆境中強(qiáng)抗跌的共同秘密。
超級公司如何逆行周期
蘋果專注3C、迪士尼售賣快樂、名創(chuàng)優(yōu)品則是“以IP設(shè)計(jì)為特色的生活好物集合店”，三家公司所在的主賽道，大相徑庭，但在外部壓力之下——手機(jī)大盤雙位數(shù)下滑、疫情重創(chuàng)實(shí)體零售和旅游等不利因素之下，表現(xiàn)同樣遠(yuǎn)超大盤，逆行穿越周期，其實(shí)有著近似的底層規(guī)律。
它們都有著超級品牌的屬性，借此成為了目標(biāo)用戶的剛需、首選或者必選。
目前來看，迪士尼和蘋果已是世界公認(rèn)的超級品牌，而尚在“青春期”的名創(chuàng)優(yōu)品，在某些重點(diǎn)品類也已經(jīng)初步達(dá)成“超級品牌”，比如香薰——累計(jì)銷量突破7000萬瓶，位居全國之首。
對于成為超級品牌，葉國富有著強(qiáng)烈的執(zhí)念。
他斷定，唯有三類公司可以長盛不衰：
- 超級平臺(tái)公司，如亞馬遜、阿里巴巴、京東；
- 超級技術(shù)公司，如蘋果、特斯拉、華為；
- 超級品牌公司，如星巴克、耐克、農(nóng)夫山泉
名創(chuàng)優(yōu)品的目標(biāo)指向了“超級品牌”，盡管距離尚遠(yuǎn)，“至少需要十年的沉淀”，但路徑已經(jīng)清晰——從渠道品牌升級為產(chǎn)品品牌、由零售公司升級成內(nèi)容公司、將顧客升級為用戶。
成為超級品牌的必要前提是，其產(chǎn)品不僅要滿足基本的功能需求，還要額外提供情緒溢價(jià)——“好看、好玩、好用”。
“今天的商品世界無比豐富，不缺少功能性商品，所以我把好用放在第三位，消費(fèi)者更需要的是情感連接”，葉國富認(rèn)為。
在迪士尼打造的童話王國里，成年人找回了自己失落已久的童心；
而每年熬夜觀看“科技春晚”、蹲點(diǎn)搶首發(fā)，也成為了果粉們的固定節(jié)目；
在現(xiàn)實(shí)的壓力和遠(yuǎn)方的詩意之間，或許就差一款名創(chuàng)優(yōu)品的大師香薰了——只需花費(fèi)幾十元，就能得到比肩愛馬仕、祖馬龍等頂尖香水的快樂，讓打工人們瞬間“回血療愈”。
好用、好值是合格產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)答案，好用、好玩則輸出獨(dú)一無二的差異化價(jià)值，構(gòu)建真正的剛需，讓用戶“非我莫屬”，以高黏性留存長期用戶——這正是名創(chuàng)優(yōu)品品牌的奧義所在。
名創(chuàng)優(yōu)品奉上的“三好”產(chǎn)品，作為打動(dòng)全球用戶的最大公約數(shù)，還能跨越國籍、文化、經(jīng)濟(jì)差異，一方面，助力品牌全球化，另一方面，能否成功全球化，也是檢驗(yàn)品牌高度的試金石。
如今，全球化仍是中國絕大多數(shù)頭部品牌尚未克服的短板。
最近半年，葉國富先后兩次去美國考察。走在曼哈頓廣場、時(shí)代廣場等大牌云集的全球頂尖商圈時(shí)，他滿心都是遺憾，“幾乎沒有中國品牌入駐”。
去年8月，名創(chuàng)優(yōu)品成為首個(gè)入駐紐約曼哈頓的中國品牌。接下來，葉國富還打算在時(shí)代廣場開設(shè)名創(chuàng)優(yōu)品全球旗艦店，并計(jì)劃五年內(nèi)，把美國門店數(shù)從70家提升到1500家；
全球化的好處顯而易見，其一，品牌可以借道吃下全域紅利，護(hù)航確定性增長；其二，也能通過不同市場的輾轉(zhuǎn)騰挪，以空間換時(shí)間，去抵御區(qū)域化、周期化風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)全球市場雙位數(shù)下降時(shí)，蘋果轉(zhuǎn)而發(fā)力上行期的印度，打算在此開出第一批門店，以對沖全球市場下跌；
而在各國疫情導(dǎo)致線下樂園時(shí)開時(shí)關(guān)時(shí)，迪士尼輾轉(zhuǎn)騰挪，保證了線下樂園等營收同比大漲21%；
回看名創(chuàng)優(yōu)品，本財(cái)季內(nèi)海外業(yè)務(wù)實(shí)力爆發(fā)，營收提升至9.9億元，收入貢獻(xiàn)占比達(dá)到40%，創(chuàng)近13個(gè)季度單季度新高；
截至2022年12月31日，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店數(shù)量達(dá)5440家，其中海外門店數(shù)2115家，同比凈增238家，財(cái)季內(nèi)新增了西班牙馬德里、英國倫敦、意大利佛羅倫薩等核心商圈門店；
北美市場成績單尤為亮眼，本財(cái)季業(yè)績同比增長70%，單店GMV水平達(dá)到了2019年同期的1.5倍；
而在墨西哥，名創(chuàng)優(yōu)品甚至已經(jīng)成為了國民品牌——當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品員工通關(guān)入境時(shí)，海關(guān)工作人員會(huì)主動(dòng)打招呼，“哇嗷，你們來自MINISO啊”。
成為超級品牌，以全球化布局疊加興趣消費(fèi)，也意味著跳出了同質(zhì)化的內(nèi)卷，可以保有更高的定價(jià)權(quán)、溢價(jià)率、客單價(jià)、利潤率，提升整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
蘋果就受益于此——Counterpoint發(fā)布的報(bào)告顯示，2022年Q4，蘋果獨(dú)占全球手機(jī)市場85%的利潤。
本財(cái)季，名創(chuàng)優(yōu)品的綜合毛利率得以再創(chuàng)歷史新高，達(dá)到40.0%，較去年同期上升8.9個(gè)百分點(diǎn)。截至2022年底的六個(gè)月里，名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率由29.3%大幅增加至 37.7%。
盡管成為超級品牌相當(dāng)不易，但成為超級品牌的回饋，也足夠誘人。
名創(chuàng)優(yōu)品錨定最大公約數(shù)：好看、好玩、好用
品牌的面子，歸根結(jié)底要靠產(chǎn)品這個(gè)“里子”去支撐。
這也不難理解，為何喬布斯之于蘋果、馬斯克之于特斯拉、馬化騰之于騰訊、張小龍之于微信，第一角色都是“產(chǎn)品經(jīng)理”。
如果產(chǎn)品不能驚艷吹毛求疵的喬布斯，他寧愿失信大眾，推遲發(fā)布會(huì)，“任何一款產(chǎn)品都不應(yīng)該帶著BUG去見用戶。我的動(dòng)力來自產(chǎn)品，而不是利潤，產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的?！?/p>
不能構(gòu)建差異化的渠道，本質(zhì)上并無絕對忠誠度——曾經(jīng)作為線下零售王者的國美、蘇寧相繼落幕，但作為品牌的美的、格力依然蒸蒸日上。
名創(chuàng)優(yōu)品，正在向產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)型，而葉國富本人的定位，也是“產(chǎn)品經(jīng)理”。
盡管名創(chuàng)優(yōu)品的單一產(chǎn)品看似簡單，但因?yàn)槠銼KU多達(dá)近萬種，產(chǎn)品大盤的復(fù)雜度極高，“美好生活”的大概念之下，何為美何為潮，需要葉國富這位“心靈捕手”厘清航向，修正航路。
葉國富作為產(chǎn)品經(jīng)理的角色，也貫穿于戰(zhàn)略品類的立項(xiàng)、研發(fā)、鋪設(shè)、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)，他會(huì)親自列席重要產(chǎn)品的相關(guān)會(huì)議。
在同事眼中，葉國富可能是中國“最愛逛街”的男人，幾乎每周都要巡店一次，“一把手離用戶越近，企業(yè)越有競爭力”。
名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官葉國富
名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)副總裁兼首席營銷官劉曉彬還記得，一次上海出差間隙，中途僅剩的一個(gè)多小時(shí)里，葉國富在上海環(huán)球港上下三四層，來回逛了十四五家門店。
“產(chǎn)品經(jīng)理”葉國富為名創(chuàng)優(yōu)品勾畫的“三好”標(biāo)尺里——好用，劃定了好產(chǎn)品的底線，而好看、好玩則拓展了產(chǎn)品價(jià)值的上限，與此同時(shí)，性價(jià)比又保證了用戶的廣泛性和大眾性，三者缺一不可。
這與喬布斯的看法異曲同工，后者認(rèn)為，好產(chǎn)品必須“站在科技和人文的十字路口”——既有創(chuàng)新的精度，也要有人性的溫度。
相比標(biāo)準(zhǔn)理性的好用，好看、好玩其實(shí)更難——并沒有統(tǒng)一的參考答案，如何達(dá)成這一目標(biāo)？依賴于三重能力。
第一是基于需求端的洞察能力。
現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克曾有句名言——企業(yè)的唯一使命就是創(chuàng)造顧客。
創(chuàng)造的第一步是洞察，清晰了解目標(biāo)群體的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)，全球累計(jì)10億消費(fèi)者都在逛名創(chuàng)優(yōu)品，還有7000萬注冊會(huì)員，以及近3000萬私域累計(jì)拉新用戶，這是洞察需求的起點(diǎn)。
其二是供給側(cè)的設(shè)計(jì)能力。
汽車業(yè)奠基人亨利·福特曾有句至理名言——“如果你問用戶想要什么，他們會(huì)說更快的馬而不是汽車，直到我們創(chuàng)造了汽車，他們才拋棄了馬車”。
僅僅滿足用戶現(xiàn)實(shí)需求，只能陷入同質(zhì)化競爭，必須創(chuàng)造新興需求和差異價(jià)值，才能突破內(nèi)卷。
IP聯(lián)名是名創(chuàng)優(yōu)品找到的答案，葉國富認(rèn)為，“生意就是生生不息的創(chuàng)意”。
截至2022年底，名創(chuàng)優(yōu)品已與超過80家IP合作方簽約，其中包括中國航天·太空創(chuàng)想、故宮宮廷文化、迪士尼、皮克斯、漫威、NBA等。
當(dāng)下，在名創(chuàng)優(yōu)品購買IP產(chǎn)品的消費(fèi)者多達(dá)上億人次?？崧迕茁?lián)名產(chǎn)品上新當(dāng)天，名創(chuàng)優(yōu)品的平均客單價(jià)突破110元，項(xiàng)目期間客單價(jià)提升117%。
而在上周發(fā)布會(huì)上名創(chuàng)優(yōu)品正式宣布，公司的“全球產(chǎn)品創(chuàng)新中心”將全面升級，未來計(jì)劃在中美日韓四國投入建設(shè)4個(gè)設(shè)計(jì)中心，向不同市場提供更專業(yè)的設(shè)計(jì)輸出，并且納入WGSN、潘通等全球頂尖的潮流和消費(fèi)趨勢洞察機(jī)構(gòu)，多方合力，打造更多暢銷全球的以IP設(shè)計(jì)為特色的生活好物。
其三，研發(fā)設(shè)計(jì)能力。
過去十年間，蘋果的研發(fā)投入持續(xù)遞增，研發(fā)營收占比，從2011年的2.2%提升到2022年的6.6%左右。
相比于昂貴的蘋果手機(jī)，名創(chuàng)優(yōu)品普遍僅有幾十元的低客單價(jià)商品，似乎無需倚重研發(fā)。
其實(shí)并非如此，自2016年開始進(jìn)入香氛賽道，名創(chuàng)優(yōu)品的香薰產(chǎn)品歷經(jīng)了多輪迭代，從聯(lián)名故宮宮廷文化掀起東方香薰潮，到尋求創(chuàng)新與突破，聯(lián)合國際知名調(diào)香大師和知名香料供應(yīng)商創(chuàng)辦“大師創(chuàng)香室”，打造迪奧、阿瑪尼等大牌平替香薰，更與中國新銳花植藝術(shù)家合作，創(chuàng)新結(jié)合香薰與花藝，打造大師花藝香薰，重新定義無火香薰。
當(dāng)然，名創(chuàng)優(yōu)品這一不斷顛覆、精益求精的精神，回報(bào)也是豐厚的——大師花藝香薰上市上市次月實(shí)現(xiàn)191%的增長。
今年2月，名創(chuàng)優(yōu)品更聯(lián)合國際知名香精公司芬美意在成都打造了首個(gè)香氛博物館，以專業(yè)的調(diào)香體驗(yàn)傳遞香薰文化，刷新消費(fèi)者對于香薰這一“新剛需”品類的認(rèn)知。
名創(chuàng)優(yōu)品打造業(yè)內(nèi)首個(gè)香氛博物館
“好看、好玩、好用”還構(gòu)建了一種用戶和品牌雙向互惠的關(guān)系——撩撥興趣、滿足情緒的差異化、獨(dú)特性，給用戶提供了自發(fā)傳播的話題，把其轉(zhuǎn)化為品牌種草機(jī)，可以推動(dòng)品牌向內(nèi)容化轉(zhuǎn)型——這正是名創(chuàng)優(yōu)品從零售公司升級成內(nèi)容公司的底氣所在。
于蘋果而言，果粉在朋友圈炫耀新機(jī)，在論壇里發(fā)帖討論，都是對蘋果品牌的種草；
而玲娜貝兒等熱門IP的粉絲們，持續(xù)刷屏網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)社交平臺(tái)，客觀上也在參與迪士尼品牌的構(gòu)建；
名創(chuàng)優(yōu)品也是如此，在小紅書上，名創(chuàng)優(yōu)品的相關(guān)筆記數(shù)超過144萬；在抖音上，高達(dá)25億次話題播放量；在海外媒體INS上，也有100萬條相關(guān)帖文。
用戶的自發(fā)種草，引流拉客成本更低，轉(zhuǎn)化效率更高，可以實(shí)現(xiàn)整體的降本增效，優(yōu)化財(cái)務(wù)表現(xiàn)。以名創(chuàng)優(yōu)品為例，財(cái)報(bào)顯示，截至2022年底的6個(gè)月里，銷售成本降低了14.5%。
與此同時(shí)，相比于品牌的主動(dòng)宣教，用戶種草帶來的品牌輻射效應(yīng)，也更為立體，才能成就真正的國民品牌。
蘋果縱向深扎0到1，名創(chuàng)優(yōu)品、迪士尼橫擴(kuò)1到N
蘋果、迪士尼和名創(chuàng)優(yōu)品，盡管在底層的產(chǎn)品哲學(xué)、超級品牌的目標(biāo)上高度一致，但是三家公司聚焦的品類不同，在具體的策略和打法上也大有不同。
第一，在品類布局上，蘋果專注3C高度聚焦，迪士尼和名創(chuàng)優(yōu)品都在橫向鋪開。
蘋果主營的手機(jī)、電腦等品類，全球市場盤子很大，無需大幅橫擴(kuò)，就可以撐起業(yè)務(wù)大盤——最新一季財(cái)報(bào)里，蘋果的核心創(chuàng)收業(yè)務(wù)仍是iPhone，對總營收的貢獻(xiàn)比例高達(dá)56.15%。
因此，蘋果的發(fā)展邏輯，更多是從0到1——蘋果是智能手機(jī)的締造者，而后在這一領(lǐng)域持續(xù)保持遙遙領(lǐng)先的頭部地位，就能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。
相比之下，無論是迪士尼還是名創(chuàng)優(yōu)品，都需要進(jìn)行從1到N的橫擴(kuò)。
迪士尼需要不斷打造新的IP，除了研發(fā)之外，還大舉對外并購，比如蜘蛛俠、綠巨人、變形金剛等IP都是并購所得。
名創(chuàng)優(yōu)品覆蓋的品類極為多元，因此，其策略是通過“重點(diǎn)細(xì)分品類+美好生活全品類”的布局，積水成海，去抬升增長天花板。
眼下，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)擁有8800+SKU。根據(jù)“711戰(zhàn)略”，名創(chuàng)優(yōu)品每7天，會(huì)從1萬款產(chǎn)品里，篩選上新100多款產(chǎn)品。
而在海量品類里，名創(chuàng)優(yōu)品也會(huì)挑選出戰(zhàn)略品類——大盤高增長、未來有前景、公司有優(yōu)勢，比如剛剛升級為第一品類的香薰，以及寵物用品、一次性個(gè)人護(hù)理等戰(zhàn)略品類。
數(shù)據(jù)顯示，2019年至2021年，名創(chuàng)優(yōu)品的香薰產(chǎn)品銷售額復(fù)合增長26.9%。 “大師創(chuàng)香室”首次推出的大師經(jīng)典香薰，新品上市百天實(shí)現(xiàn)千萬GMV營收。
這些重點(diǎn)品類，未來有望獨(dú)立出來。此前，名創(chuàng)優(yōu)品已有成功先例，孵化的潮玩夢工廠TOP TOY，本季度營收近1億元，門店同比凈增28家。
第二，在競爭壁壘構(gòu)建上，蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新更多是在硬核的技術(shù)層面，而名創(chuàng)優(yōu)品和迪士尼更多體現(xiàn)在軟性的人文層面——設(shè)計(jì)、文化等，兩者并無模式優(yōu)劣。
技術(shù)演進(jìn)的特點(diǎn)在于投入高，確定性強(qiáng)，全球市場高度適配，但技術(shù)紅利的有效期相對較短——就像當(dāng)年蘋果超越諾基亞一樣，必須時(shí)時(shí)往前。
而人文壁壘的特性是相對投入不高，且延續(xù)性強(qiáng)，比如迪士尼的米老鼠等IP已經(jīng)風(fēng)靡了百年，而名創(chuàng)優(yōu)品合作的爆款I(lǐng)P產(chǎn)品如草莓熊等等，也可長期引爆，時(shí)續(xù)時(shí)新。
但人文壁壘也有獨(dú)特性——既有全球性，也有本土性，這意味著在全球化擴(kuò)張時(shí)，需要著力本土適配。
比如，迪士尼為了打開中國市場，貼近中國用戶，二創(chuàng)了花木蘭、西游記等中國傳統(tǒng)IP；
而名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)入不同國家時(shí)，也拿出了復(fù)合方案：
其一，先用全球知名IP敲開大門，如迪士尼、漫威等IP全球皆知，在陌生市場，也不難快速“混個(gè)臉熟”。比如在越南，名創(chuàng)優(yōu)品的草莓熊IP系列新品火爆，上市三日越南市場整體業(yè)績環(huán)比提升2倍。
其二，進(jìn)入不同國家時(shí)，要做本地化適配，不能一盤棋通吃全球，這也是名創(chuàng)優(yōu)品出海七年的經(jīng)驗(yàn)所得。
比如在印尼，已經(jīng)形成了“購買拖鞋就去MINISO”的品牌認(rèn)知，而在陽光猛烈的東南亞國家，名創(chuàng)優(yōu)品推出需求量大的袖套、陽傘等防曬品；在印度市場，專門開發(fā)留香時(shí)間長的濃味香水，上市即遭熱捧；在中東根據(jù)衣著習(xí)慣，開發(fā)適合放進(jìn)袍子的小包口袋濕巾等等。
倒下的公司死法各異，偉大的公司卻總有相似之處，
“假如可口可樂的工廠被一把大火燒掉，全世界第二天各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭相給可口可樂貸款”，可口可樂高管們的這個(gè)玩笑，就證明了品牌的勢能。
抽絲剝繭來看，這些基業(yè)長青的好公司，遵循著類似的底層規(guī)律——他們埋因種果，抓住了目標(biāo)群體消費(fèi)偏好的最大公約數(shù)，持續(xù)提供好看、好用、好玩的產(chǎn)品和服務(wù)，撩撥興趣、滿足情緒、錨定愛好、引領(lǐng)審美，成為大眾耳熟能詳、持續(xù)青睞、剛需首選的超級品牌，自然也能輕松穿越周期，拿捏持續(xù)增長。