盡管不利因素仍舊存在，瑞幸咖啡仍實現(xiàn)了又一季度出色的運營業(yè)績。Q2業(yè)績說明會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一如是說道?？吹贸鰜?，他對瑞幸當季的表現(xiàn)頗為滿意。

這引出了瑞幸Q2財報的核心關(guān)鍵詞——增長。

財報顯示，Q2瑞幸咖啡總凈收入為32.99億元，相較去年同期增長72.4%。這一成績顯然是大超業(yè)界預期的，此前分析師對瑞幸本季度的收入預期普遍在26億元上下。

盈虧方面，美國會計準則下營業(yè)利潤第二季度為2.42億元，2021年同期為虧損0.48億元。調(diào)整股份薪酬費用后的非美國會計準則下營業(yè)利潤第二季度為3.43億元，相比2021年同期的0.24億元，改善顯著。

此外，第二季度，瑞幸門店數(shù)凈增615家，總數(shù)達到7195家。月均交易客戶數(shù)達到2070萬，同比增長68.6%。規(guī)模優(yōu)勢進一步加強的同時，經(jīng)營利潤率也在穩(wěn)增，自營門店同店銷售增長率達到41.2%，自營門店層面利潤率達30.6%。

業(yè)績公布，投資者應(yīng)聲而動，財報發(fā)布當天瑞幸收盤價漲幅達12%，報收15.6美元/股。

而當我們復盤近期瑞幸以及國內(nèi)咖啡市場的動態(tài)后，不難發(fā)現(xiàn)，資本市場的積極情緒不只源自數(shù)據(jù)增長的刺激，更是對步入常態(tài)化增長階段的瑞幸給予樂觀預判。

Q2財報里的穩(wěn)增

把時間軸拉長，從這份財報中我們能GET兩點重要信息：

一方面，歷史遺留問題得到解決。

2022年2月4日，瑞幸宣布已經(jīng)滿足了之前和SEC達成的和解協(xié)議中約定的民事罰款義務(wù)，并于3月7日宣布境外臨時清盤程序圓滿結(jié)束。

4月11日，根據(jù)《美國法典》第11篇第15章的規(guī)定，瑞幸順利完成債務(wù)重組，并在債權(quán)人的支持下，正式結(jié)束作為債務(wù)人的破產(chǎn)保護程序。同時，原造假管理層的股權(quán)亦完成清算，瑞幸徹底完成與原造假管理層的切割。

在二季度財報業(yè)績說明會上，郭謹一表示，瑞幸在訴訟方面取得了“實質(zhì)性進展”，瑞幸咖啡的美國聯(lián)邦集體訴訟和解已獲得了美國聯(lián)邦法院的最終批準，這表明境外股東集體訴訟的風險已得到釋放。

另一方面，瑞幸的增長趨于常態(tài)化。

細看各項經(jīng)營指標，截至第二季度末，瑞幸門店總數(shù)達到7195家，繼續(xù)坐穩(wěn)中國第一大連鎖咖啡品牌。其中，無論自營門店還是聯(lián)營門店，都做到了穩(wěn)中有增。自營門店收入23.311億元，環(huán)比增長64.78%，門店層面利潤環(huán)比增長101.64%；聯(lián)營門店收入為7.775億元，環(huán)比增長41.5%。

另外，具體到商品品類，現(xiàn)制飲品和其他商品的凈收入同步提高。其中，現(xiàn)制飲品凈收入22.568億元，環(huán)比增長36.56%；其他商品凈收入環(huán)比增長36.02%至1.484億元。

穩(wěn)定增長，由此成了瑞幸在2022年上半年的核心關(guān)鍵詞。而且，隨著業(yè)務(wù)進入良性軌道，各項指標繼續(xù)增長，瑞幸整體便在風波之后重新回到常態(tài)化增長的發(fā)展節(jié)奏。

逆勢向上，考驗的是內(nèi)驅(qū)力

2022年餐飲和零售行業(yè)仍然面臨著挑戰(zhàn)，瑞幸在上海、北京和中國其他城市的許多門店在不同時間經(jīng)歷了臨時關(guān)閉。盡管存在這些情況，瑞幸咖啡仍實現(xiàn)了快速增長并改善了盈利狀況。

談及第二季度的經(jīng)營狀況，郭謹一總是把瑞幸的發(fā)展與行業(yè)客觀情況聯(lián)系在一起。按照這個思路去拆解財報，則能對數(shù)據(jù)的增長樹立更加清晰的認知。

首先，萬億前景的誘惑下，咖啡市場百舸爭流。

艾媒咨詢發(fā)布的報告顯示，2021年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模達3817億元，預計市場仍將保持27.2%年增長率，2025年該數(shù)字將突破萬億。相比之下，中國市場的咖啡消費增速是平均消費增速的10倍以上。

所以，招商證券對該市場給出概括：千年全球已功成，百年中國正當紅。

當紅的另一處表現(xiàn)，則是咖啡品牌之間打得火熱。美團線上數(shù)據(jù)顯示，截至2022年5月1日，中國內(nèi)地共有咖啡門店11.75萬家。其中，單店占比為72%，連鎖門店中除了瑞幸、星巴克代表的一線玩家，市場還有Tims、Manner Coffee、Peet’s Coffee、Arabica等主流連鎖品牌。

與其他品牌對比，瑞幸除了門店規(guī)模的絕對優(yōu)勢，品牌熱度也是頂流一般的存在。此前與椰樹咖啡聯(lián)名、近期與悲傷蛙聯(lián)名的全網(wǎng)刷屏，就是其高熱度的直接證據(jù)。

其次，市場提供沃土，但并非所有品牌都能如期增長。

中國市場的消費熱情，為咖啡品牌發(fā)展提供了外部助力。而激烈的競爭之下，品牌自身的內(nèi)驅(qū)力亦是必不可缺的動力來源。

星巴克就是沒能抓住發(fā)展紅利的典型代表，最新財報顯示，星巴克在美國以外地區(qū)的同店銷售額下降18%，中國同店銷售下跌幅度達到44%。再向前推兩個季度，該數(shù)據(jù)分別下降了20%、14%。

可見，不管瑞幸還是其他咖啡品牌，現(xiàn)階段如果能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢增長，來之不易。

郭謹一將瑞幸業(yè)績增長的原因歸結(jié)為持續(xù)推出爆款產(chǎn)品、門店持續(xù)高速擴張以及交易客戶的穩(wěn)步提升?？偨Y(jié)起來其實就是零售市場的人、貨、場三要素，這里暫且按住不表，后文會詳細展開。

最后，新一輪的規(guī)模戰(zhàn)已經(jīng)打響。

規(guī)模優(yōu)勢，是咖啡市場以及整個餐飲行業(yè)都在追求的第一護城河。據(jù)美團統(tǒng)計，從2021年下半年開始，北上廣深之外，幾乎每個新一線或二線城市，都跑出了自己的中小型“咖啡連鎖”。

從品牌的維度切入，火藥味更濃。比如星巴克、Tims等品牌集體開啟了新一輪的擴張周期。星巴克計劃在中國每年新增600家門店；Tims計劃至2022年底門店數(shù)量超800家，至2026年底開至少2750家門店；NOWWA挪瓦咖啡6月份宣布百店齊開。

查理·芒格認為，規(guī)模優(yōu)勢理論的本質(zhì)是，生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，就能更好地生產(chǎn)這種產(chǎn)品。

在擴張門店這件事上，瑞幸的實力大家有目共睹。而且，擴張不只停留在數(shù)量層面，還要有序有質(zhì)。

瑞幸第二季度新開的615家門店中，直營店293家，聯(lián)營店322家。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，自營門店、聯(lián)營門店的收入、利潤率在穩(wěn)步提高。并且，瑞幸通過門店擴張，直營店與聯(lián)營店在不同城市形成互補，占位更多層級市場，加固規(guī)模優(yōu)勢。

郭謹一表示，第二季度瑞幸通過新開的聯(lián)營店新進入了11個低線城市，借助直營店把業(yè)務(wù)拓展到了3個新的低線城市。目前，直營店覆蓋59個城市，加盟店覆蓋231個城市。

綜上，站在行業(yè)視角，瑞幸財報中的數(shù)據(jù)增長無疑要加上“逆勢”的定語。而逆勢增長，更多是在考驗品牌的內(nèi)驅(qū)力。

升級“人貨場”，讓增長常態(tài)化

截至上季度末，中國市場星巴克門店數(shù)5761家，瑞幸門店7195家。之于瑞幸而言，門店規(guī)模優(yōu)勢已成，接下來的任務(wù)是如何將之延續(xù)下去。

Q2財報中也能找到答案。

與一眾咖啡品牌相比，瑞幸的差異化打法在于以技術(shù)路線打底，把智能技術(shù)融進全業(yè)務(wù)鏈條，在此基礎(chǔ)上持續(xù)強化“人貨場”三大要素的競爭優(yōu)勢。

從場看起，以線下消費場景為例，瑞幸門店的數(shù)字化策略已經(jīng)實現(xiàn)了從門店選址、運營和供應(yīng)鏈全環(huán)節(jié)的數(shù)字化運作，再與線上入口協(xié)同，給到用戶更加貼近消費習慣的消費場景。

從最開始的選址這一點來說，在新門店的擴張過程中，市場的優(yōu)質(zhì)點位有限，瑞幸基于大數(shù)據(jù)精準定位需求密集區(qū)域。以此實現(xiàn)門店網(wǎng)絡(luò)在高線城市持續(xù)加密，低線城市繼續(xù)下潛。

特別是在二、三線城市，咖啡消費尚在起步階段，瑞幸快且準地占據(jù)優(yōu)質(zhì)點位，盡可能地拿到先發(fā)優(yōu)勢。

瑞幸咖啡高級副總裁曹文寶曾就此分享過相關(guān)的經(jīng)驗，“以拓店為例，數(shù)據(jù)+應(yīng)用，才能做到可持續(xù)、有序、高效的門店拓展。我們會結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)生成外賣熱力圖，提高選址質(zhì)量。不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客，顧客在哪就去哪里開店?！?/p>

貨，瑞幸在產(chǎn)品研發(fā)方面的特點非常明顯，一是量大，二是爆款頻出。

瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)機制有兩大支點，一是基于技術(shù)路線對市場需求精準把控，二是通過不斷深耕供應(yīng)鏈去更好地滿足、引領(lǐng)市場需求。

這正應(yīng)了瑞幸高級副總裁、產(chǎn)品體系和供應(yīng)鏈管理負責人周偉明的觀點，快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制。

以線上、線下消費者場景為觸點，獲得消費者喜好數(shù)據(jù)。然后把產(chǎn)品口味進行量化，精準地匹配前端收集到的用戶需求。再通過深入原產(chǎn)地、優(yōu)選供應(yīng)商等途徑升級原材料，雙管齊下，把產(chǎn)品口味做到最佳。

因此，瑞幸擁有了不斷打造新品、爆品的能力。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，瑞幸第二季度共推出34款新品，這基本已經(jīng)與星巴克中國一年的上新量相當。其中，瑞幸4月份推出椰云拿鐵一度賣到脫銷，至二季度末已售出超2400萬杯。

人，瑞幸具備持續(xù)吸引年輕消費者的能力。

在NCBD發(fā)布2022中國十大最受歡迎咖啡品牌榜單里，瑞幸以88.06的歡迎指數(shù)排在榜首。而根據(jù)第一財經(jīng)的調(diào)查，國內(nèi)一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者作為咖啡市場的主流消費群體，他們對瑞幸咖啡的偏好度均達到了25%以上，高于星巴克。

這些也都在第二季度的經(jīng)營數(shù)據(jù)上得到證實，郭謹一透露，第二季度瑞幸新增交易用戶數(shù)超千萬，公號粉絲達3000多萬，私域用戶2800萬。

瑞幸成了“年輕人的第一杯咖啡”，這是多重因素共同作用的結(jié)果。既包括前面提到的貼近消費者習慣的場景建設(shè)、不斷更新爆款的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，同時還離不開精細化、專業(yè)化的營銷、用戶運營工作。

據(jù)瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席增長官楊飛介紹，瑞幸強調(diào)年輕化的品牌定位，提出了“品運合一”、“精細化管理”等多種用戶運營策略，與瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略和數(shù)字化門店運營戰(zhàn)略協(xié)作打造人、貨、場三支柱的新消費、新零售業(yè)務(wù)形態(tài)，持續(xù)為客戶提供“高品質(zhì)、高性價比、高便利性”的產(chǎn)品與服務(wù)。

而在私域流量方面，瑞幸也很早就建立起了自己的營銷數(shù)據(jù)中臺，通過CDP模式接入多方觸點的數(shù)據(jù)，形成了自己的大私域流量池。經(jīng)過多年的積累，讓瑞幸更懂用戶，實現(xiàn)了多項自動化功能。

精細化運營做好后，結(jié)合瑞幸的私域流量、生態(tài)APP等強大的觸點工具，由此帶來了更好的轉(zhuǎn)化率。

至此，通過對第二季度財報的解讀，瑞幸在門店規(guī)模、品牌、產(chǎn)品、運營、營銷等維度的能力都已明確。多重能力聚合而成的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，促成了第二季度各項經(jīng)營指標的增長，讓瑞幸交上了這份超預期的成績單。

由此份財報向后看，以“人、貨、場”零售三要素為核心的差異化競爭力，從底層支撐著瑞幸在咖啡賽道的常態(tài)化增長。

在疫情持續(xù)影響、競爭日益激烈的當下，達成增長，委實不易。讓增長趨向常態(tài)化的能力，更是稀缺。

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